《中國企業家》記者 何伊凡

　　李焜耀說：蒼狼的消失僅是一個時間性問題，游牧民族會在最后一片水草的那個地方停下來。目前基本上電子產品的游戲規則都還是從西方國家引進過來的，有幾十年的根基。我們現在的游戲方式還是先從熟悉規則開始，然后進入規則里面經營，最后到創造游戲規則，這不是一、二十年能夠做成的

　　近期，《中國企業家》記者專訪了明基董事長李焜耀，明基旗下的友達光電有限公司正準備在江蘇昆山投資興建7.5代液晶面板廠，投資總額約30億美元，同時還將在大陸有一系列與面板相關的布局。李焜耀曾經是臺灣制造品牌化的最積極鼓吹者，他對友達給予厚望，是否暗示著他對品牌的熱情減弱了呢？

　　李焜耀從椅子上探了探身，長長的說了一個單詞：NO

　　武功稍微好了一點

　　《中國企業家》：2006年明基退出西門子業務，這一傷痛還未完全消褪，后來又發生金融危機，經過這一輪職業生涯當中接踵而至挑戰，您有什么收獲？

　　李焜耀：刻骨銘心，一言難盡，以前我們比較急躁，因為想要快速獲得品牌，才會想要購并大型企業，讓自己跳上去。經過一些事情把它停掉，內部由此做了很多調整和改變。到金融危機我們大部分都已調整好了，我甚至覺得那時候我們應付金融危機比過去還好很多。值得慶幸的是我們事先經過了一番整理，體制更健康，也可以說，退出西門子等于讓我們在金融危機來臨之前剎了一下車 。我們體會最深的是當企業發生危機的時候，最核心的問題是現金流，你生意再好，如果現金不足的話，公司整個經營的持續性會遭到很大的挑戰。

　　自2006年宣布退出西門子，我們就一直在整理現金流，資產變賣的變賣，調整的調整，把應收帳款降低，因此金融危機中手里還有現金，各方面我們的經營指數都改善很多，到2009年第二季基本上已經脫離了金融危機。

　　《中國企業家》：但是明基也并沒有完全脫離金融危機的影響。

　　李焜耀：沒錯，武功是稍微好了一點，不過還是很辛苦，我們集團公司也要看每一家公司的狀況，總體來講，在資本密集度高的產業，受到比較大的影響，主要是生產線利用率不足，例如友達光電。面板產業是資本密集的一個行業，它的資產規模都非常大，整個成本中折舊比重很高，金融危機里我們的折舊沒有充分利用，整個產能沒有辦法完全玩轉，承受了非常大的損失，折舊的成本就變成公司的一個很大的費用，這全部都要反映在公司經營成本中。而其他折舊度比較低的公司基本上還都算健康。但重要的是我們現金流還是很好。在金融危機的時候，我們一直花大的精力在管理現金，現金為王，我還是要強調把現金管理好，公司就立于不敗之地，想辦法要怎么樣去產生現金，現金再產生活力，現在基本上都已經恢復了。

　　《中國企業家》：我們關注到大陸市場對友達光電走出危機有重要影響。  

　　李焜耀：大陸市場對友達有很大的支撐，來自大陸的訂單我們去年增長很多，過去整個產業布局比較依賴歐美市場，通過大陸客戶增加能夠分散掉比較多的風險。目前我們出售到大陸的面板大概占公司總量的20%-25%之間，與全世界消費大陸電視機的量大概相等。

　　《中國企業家》：為什么友達成為臺灣在大陸投資最積極的面板企業？

　　李焜耀：其實這有幾個背景，臺灣的面板企業早期開始是6、7家，到最后倒的倒，賣的賣，到現在變成兩個大家，加上兩三個小家，另外都做得很小的。我們跟奇美兩個是大的，三小家的規模大概不到兩大家的1/10，比我們小很多。奇美嚴格講也被鴻海買走了，臺灣早的時候雖然說有“面板五虎”，那時候有媒體問我，我說哪有那么多老虎，應該是兩虎三貓，現在經過了意氣風發的一番競爭，爭到最后必須要尋找自己的生存空間，尋找自己生存的利基。大型的公司上下游什么產品都可以做，小的基本上已經沒有財力去投了。

　　所以目前基本上是剩下兩家有條件去擴張，除了友達，奇美正忙著整合，合并，他們或許也沒有時間處理這些事情。真正坦白講有條件在大陸加大投資的大概只剩下我們這一家。

　　《中國企業家》：大陸在加大對面板行業的投入，數家電視機廠也在躍躍欲試，它們可能與友達既是伙伴，又是對手，你如何評價它們？

　　李焜耀：這個行業上車很難，下車更難。退出非常困難，要退出只能重新定位自己的公司，我覺得大陸還沒有完全經歷過這個階段，有些公司很積極的想進來，有的電視機廠覺得自己內部有產品，可以把自己的產能消耗掉，其實沒那么簡單。為什么？任何一個面板廠，都有它最適合的尺寸，不能靠一個廠涵蓋所需要的所有尺寸，如果全部靠自己用，不一定消耗得掉，它要用的其他尺寸單單一個廠做不出來，這是很現實的問題，應該有心理準備。不蓋到兩三條線恐怕沒有辦法讓它運轉很順利，我覺得國內還在這個階段，一方面急著想要達到規模效益，另一方面可能還不知道這里面將來要面臨的風險。

　　其實我們跟他們這幾家也都有溝通，大家都是好朋友，這個產業是資本密集型產業，最大的困難就是折舊非常高，所以一定要讓產能開出來的速度與需求完全吻合，供需平衡是最安全的，供需不平衡很容易有惡性競爭行為。我們也希望大家都要認識到，一個市場合理發展對大家都是有利的，彼此做一些技術上有獨特性的，這樣比較契合。如果想要全部做大路貨，會競爭得非常辛苦。

　　《中國企業家》：現在整個大陸面板業競爭局面很復雜，有日韓的力量進來，還有臺灣的企業進來，還有大陸本土的企業，你的優勢在哪里？

　　李焜耀：現在很明顯，韓國兩個大的就是三星和LG，臺灣也是兩個大的，國內這邊我覺得這么多家進來，最后也一定會整合成一家或者兩家大的。三星、LG本身是垂直整合型的企業，正因為如此，肯定要喪失一定訂單，競爭者不會和它買或者不會全部和它買，一定要找到第三方比較強的供應力量和它抗衡。再者，三星與LG的面板會把最好的產品給自己，外面已經是放在第二位考慮。而我們沒有這個顧慮，會把最好的產品給客戶，與客戶共同開發。我們與大陸的客戶已經有很好的合作默契，能夠處理好其中競合關系。

　　蒼狼的消失是一個時間問題

　　《中國企業家》：我們注意到，您在2002年之后經常談品牌，深感臺灣無品牌之痛，但2006年之后雖然仍在談品牌，可實際上已不僅關注品牌創造，也關注代工創造，例如加大對友達的投資，為什么會有這種變化？

　　李焜耀：友達近年對整個集團都很重要，我們投太多錢了。過去大概五年來平均每年投入都在150億人民幣以上，這塊投得量很大，但是賺的錢也最多。現在積累資金能力，反過來再支持品牌的發展。品牌之路我們一直沒有斷過，一直做調整，內部也在調整品牌的布局，品牌資源的分配，往后一年會有很多的改變。我們有豐富的品牌思路，只是現在還不到跟大家溝通的程度。

　　《中國企業家》：您曾在本刊上發表過一篇文章叫《蒼狼終將消失》，文章當中對臺灣的斯巴達式管理與狼群文化提出質疑和反思。不過在金融危機之后，我們看到蒼狼依然沒有消失，還在全球游牧，你認為自己的判斷依然正確嗎？

　　李焜耀：蒼狼的消失僅是一個時間性問題，游牧民族會在最后一片水草的那個地方停下來。

　　目前中國制造業面臨勞動成本上升，勞力短缺，也讓大家去重新思考這種平衡點在哪里？不能完全靠無限人力的增長，20年以后中國新增勞動力會遞減，人口紅利消失，剛剛和兩位朋友也提過，現在大陸的勞力成本和馬來西亞是一樣的，再加上人民幣的升值，這就是制造業的種種困境，全世界許多經濟體都有類似困擾，經濟發展到最后的結果就是讓自己活得不好。而所謂的代工模式，蒼狼模式，基本上還是因為跟客戶之間的不平衡產生問題，從事提供同樣服務的人太多，而客戶就那幾個，全世界整個電子產品銷售端的市場，像電腦、IT、3G產品都是可以數得出來的幾家在壟斷，因此變成了提供制造服務的公司，就是要去搶幾個大客戶，雖然競爭是常態的，但大家還是要去思考，一定要擺脫這種經營模式，不擺脫的話就一直在走這個路，這是很悲觀的感覺。現在很多人不是要去重慶，去西部嗎，這已經是最后一塊熱土，以后呢？

　　不過，目前基本上電子產品的游戲規則都還是從西方國家引進過來的，有幾十年的根基。我們現在的游戲方式還是先從熟悉規則開始，然后進入規則里面經營，最后到創造游戲規則，這不是一、二十年能夠做成的。提高附加價值喊了許多年了，但從產品向知識產權、商業模式高附加值的一部分一路推下來。坦白來講這是需要一定過程的。

　　《中國企業家》：現在臺灣有許多世界聞名的制造企業，包括明基、宏基、鴻海、臺積電、臺塑等，您覺得一個大洗牌的時代會在什么時候降臨？

　　李焜耀：很難啊，如今大家各據一方，都有相當的規模，都是世界級規模，要消失大概不容易。只不過會互有消長，也許隨著未來產業發展，會讓這些大企業撞在一起重新再競爭一次，會有這個可能，像臺積電最近也要要做LED，鴻海也要做面板，大家的交集會越來越多，都在尋求下一階段的增長空間，島內企業的競爭將越來越殘酷，在臺灣打得很厲害了，還會到大陸來再打一次。

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