華爾街傳奇人物肯·劉易斯即將凄涼謝幕,這不僅是一家全球頂級(jí)銀行因一場(chǎng)冒險(xiǎn)的“白衣騎士”收購(gòu)而蒙塵的悲情故事,更是后危機(jī)時(shí)代政府干預(yù)的典型案例
文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 李碩
62歲的肯·劉易斯(Kenneth Lewis)無(wú)論什么時(shí)候總是看上去信心十足—即便是陷入來(lái)自股東、監(jiān)管者和法律制定者們的重重指責(zé)聲中,這位即將離任的美國(guó)銀行CEO仍然對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》堅(jiān)稱其2008年以500億美元天價(jià)收購(gòu)的美林公司“已經(jīng)看到了回報(bào)”。
不過這一次,以強(qiáng)悍風(fēng)格著稱的他顯然并沒有得到與以往一樣的廣泛認(rèn)可:如今,當(dāng)高盛和摩根士丹利等華爾街標(biāo)志性企業(yè)重新踏入盈利軌跡時(shí),美國(guó)銀行依然在同虧損的財(cái)務(wù)報(bào)表苦苦搏斗;與此同時(shí),國(guó)會(huì)和監(jiān)管部門還在就收購(gòu)美林和隨后的獎(jiǎng)金披露事件上對(duì)這家美國(guó)最大的銀行窮追猛打;而在美聯(lián)儲(chǔ)11月24日提出的最新要求中,美國(guó)銀行還需要盡早拿出歸還不良資產(chǎn)救助計(jì)劃(TARP)資金償還時(shí)間表。
這一切都大大超出了劉易斯的預(yù)期,當(dāng)去年9月15日,他與前美林CEO約翰·塞恩站在鎂光燈下宣布交易達(dá)成之時(shí),這位來(lái)自美國(guó)南方的銀行家所設(shè)想的是憑借一家全功能銀行登頂美國(guó)金融界,并能夠在未來(lái)成為全球頂尖的銀行業(yè)明星。然而在扮演了白衣騎士不久,夢(mèng)想變成了泡沫。
并無(wú)意外,在遭受這場(chǎng)二戰(zhàn)以來(lái)最嚴(yán)重的金融危機(jī)重創(chuàng)之后,全球銀行業(yè)正進(jìn)行新一輪洗牌。十年前的王者花旗銀行如今已經(jīng)黯然失色,貝爾斯登和雷曼兄弟的相繼倒下最終導(dǎo)致了獨(dú)立投資銀行時(shí)代的徹底終結(jié)。
與以往數(shù)次大規(guī)模的行業(yè)震蕩一樣,在此輪全球金融業(yè)的座次重排中,絕不缺乏借機(jī)上位者。去年9月以10億英鎊買下了雷曼兄弟美國(guó)業(yè)務(wù)的英國(guó)銀行巴克萊在今年第一季度就因這一交易計(jì)入了23億英鎊的利潤(rùn)。另外一家接收了雷曼在歐洲和亞洲業(yè)務(wù)的日本金融機(jī)構(gòu)野村證券,最近也因其歐洲業(yè)務(wù)的良好表現(xiàn)重新盈利。而收購(gòu)了貝爾斯登和華盛頓互助銀行的摩根大通則更是成為此次金融危機(jī)中最大的贏家。
同樣,此次金融危機(jī)中亦存在韜光養(yǎng)晦的傳統(tǒng)領(lǐng)先者。雖然飽受道德指責(zé),但老牌投資銀行高盛仍然是從困境中最快恢復(fù)元?dú)獾慕鹑跈C(jī)構(gòu),在今年第三財(cái)季,高盛的利潤(rùn)達(dá)到了去年同期的兩倍。來(lái)自英國(guó)的老牌商業(yè)銀行匯豐也是成功逃脫厄運(yùn)的金融機(jī)構(gòu)之一,在今年4月大舉配股募集了178億美元后,匯豐向投資者交出了令人滿意的成績(jī)單。
不幸的是,所有這些都不屬于曾經(jīng)試圖借混亂之機(jī)稱王的美國(guó)銀行。相反,金融危機(jī)中的一系列錯(cuò)誤決定使得這家本來(lái)最有可能實(shí)現(xiàn)完美演出的銀行如今徹底被打上了“失敗者”的標(biāo)簽—在今年1月16日之前,作為美國(guó)傳統(tǒng)商業(yè)銀行代表者的美國(guó)銀行已經(jīng)有17年沒有出現(xiàn)過虧損,而美林的業(yè)績(jī)吞噬了這一紀(jì)錄。如今,當(dāng)美林相關(guān)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)好之時(shí),美國(guó)銀行卻受到巨額信用卡虧損所累在今年第三季度虧損了10億美元。
當(dāng)多數(shù)金融機(jī)構(gòu)的境況開始恢復(fù)時(shí),美國(guó)銀行的未來(lái)卻依然籠罩在高度的不確定中。9月30日,劉易斯宣布將在年底退休,然而直至本刊發(fā)稿之時(shí),美國(guó)銀行仍然沒能找到合適的繼任者,來(lái)自華爾街的多位知名銀行家均拒絕了其邀請(qǐng),其中包括巴克萊資本的首席執(zhí)行官鮑勃·戴蒙德(Bob Diamond)。
作為曾經(jīng)數(shù)年被冠以“最受尊敬的銀行家”,肯·劉易斯到底做錯(cuò)了什么?美國(guó)銀行的悲情故事讓人不得不再度反思如下命題:金融機(jī)構(gòu)的規(guī)模效應(yīng)是否會(huì)在無(wú)限大的范圍內(nèi)始終成立?大型銀行的增長(zhǎng)是否只能通過并購(gòu)交易完成?而業(yè)務(wù)更復(fù)雜、分支機(jī)構(gòu)更多的“大而不倒”的銀行究竟能否被有效管理?
紐約,紐約
與摩根大通、高盛,甚至花旗等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同,在收購(gòu)美林之前的數(shù)十年中,美國(guó)銀行從來(lái)沒有成為過華爾街的主流銀行。上個(gè)世紀(jì)初,當(dāng)查爾斯·梅里爾和埃德蒙·林奇創(chuàng)建了美林公司并開始為連鎖店發(fā)行股票籌集資金時(shí),美國(guó)銀行的創(chuàng)始者還在舊金山和洛杉磯為商業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)放貸款。
在大蕭條之后的幾十年中,美國(guó)銀行與美林均忙于在各自的領(lǐng)域中攻城略地。到上個(gè)世紀(jì)50年代中期,美林的投資銀行部已經(jīng)形成并開始為多家大型公司服務(wù),其中包括1956年福特汽車的股票上市業(yè)務(wù),這使得那些即便對(duì)華爾街不太熟悉的人也知道了這家公司的大名。而幾乎在同一時(shí)期,依靠賺取存貸利差和手續(xù)費(fèi)的美國(guó)銀行也在世界金融發(fā)展史中寫下了具有里程碑的一筆:1958年,美國(guó)銀行發(fā)明了可以用于透支消費(fèi)的信用卡,在隨后七八年時(shí)間里,美國(guó)銀行一度是全美最大的信用卡發(fā)卡行—頗具諷刺意味的是,如今,正是這項(xiàng)業(yè)務(wù)的虧損在侵蝕著美國(guó)銀行的利潤(rùn)。
事實(shí)上,如果沒有最近二十年中信息技術(shù)的發(fā)展和隨之而來(lái)的監(jiān)管放松,美國(guó)銀行或許根本不會(huì)對(duì)登頂華爾街有任何期許。在精密的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、通訊設(shè)施的幫助下,銀行業(yè)第一次有了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì),從1990年代中期開始,美國(guó)銀行業(yè)以驚人的速度開始了并購(gòu)與整合。1974年,39歲的退伍老兵休·麥科爾帶領(lǐng)總部位于夏洛特的北卡羅來(lái)納國(guó)民銀行走上了擴(kuò)張之路,在一系列收購(gòu)之后,這家銀行最終在1998年完成了對(duì)美國(guó)銀行的收購(gòu),創(chuàng)造了美國(guó)第一個(gè)從東岸到西岸的銀行,無(wú)論在營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量,還是儲(chǔ)蓄額上,全新的美國(guó)銀行都占據(jù)著美國(guó)第一把交椅。
在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里,美國(guó)銀行的業(yè)務(wù)構(gòu)成和業(yè)務(wù)模式始終是傳統(tǒng)商業(yè)銀行的代表,然而實(shí)際情況是,資本市場(chǎng)的勢(shì)力在十年前便已經(jīng)超過了借貸市場(chǎng)的勢(shì)力,交易收入逐漸取代利差和手續(xù)費(fèi)成為銀行的盈利核心。這就使得美國(guó)銀行必須向華爾街靠攏,也就是必須建立自己的投資銀行業(yè)務(wù)。
為此,早在1997年,劉易斯的前任麥科爾便曾經(jīng)做過嘗試。當(dāng)時(shí),仍然在北卡羅來(lái)納國(guó)民銀行的麥科爾斥資12億美元收購(gòu)了蒙哥馬利證券,但由于文化的巨大差異,這次收購(gòu)并不算十分成功,在導(dǎo)致了大量員工離職后,投資銀行相關(guān)的部分并無(wú)太多進(jìn)展。而在劉易斯接任CEO之后,橫亙?cè)谏虡I(yè)銀行與投資銀行之間的《格拉斯-斯蒂格爾法》已經(jīng)被廢除,美國(guó)銀行擁有投資銀行的愿望變得更加熱切。
最初,劉易斯曾希望通過依靠美國(guó)銀行自己的力量來(lái)構(gòu)建其投資銀行業(yè)務(wù)板塊。除了以不菲的薪金聘請(qǐng)經(jīng)紀(jì)人、交易員之外,美國(guó)銀行甚至還在曼哈頓耗資10億美元蓋了一座54層的摩天大樓。不過由于遠(yuǎn)離美國(guó)資本市場(chǎng)的核心,美國(guó)銀行始終沒有在內(nèi)部建立起適合投資銀行發(fā)展的文化,劉易斯上臺(tái)后,也并沒有根本扭轉(zhuǎn)這種狀況。
雖然美國(guó)銀行一度曾經(jīng)在市值上超越了花旗和摩根大通,成為了全美最大的金融機(jī)構(gòu),但對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō),它仍然是一家“夏洛特的銀行”,絕非美國(guó)金融界的王者,更非能夠在全球金融市場(chǎng)翻云覆雨的主宰者。
對(duì)這一切的強(qiáng)烈渴望都讓2008年9月13日,前美林CEO約翰·塞恩的電話來(lái)得恰如其分—“并購(gòu)美林讓我們最終得到了投資銀行業(yè)務(wù),這為美國(guó)銀行補(bǔ)足了最后一片。”時(shí)至今日,劉易斯仍然表示,美林將成為推動(dòng)美國(guó)銀行更加國(guó)際化的重要力量,而在接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時(shí),劉易斯亦反復(fù)強(qiáng)調(diào)并購(gòu)美林的全球戰(zhàn)略意義,“美林帶來(lái)了更為全球性和多元化的戰(zhàn)略發(fā)展價(jià)值。”
值得慶幸的是,在雷曼兄弟倒下僅僅十五個(gè)月后,如今的華爾街正日益顯現(xiàn)出恢復(fù)活力的跡象。據(jù)紐約州審計(jì)長(zhǎng)11月17日公布的一份報(bào)告顯示,2009年華爾街的盈利狀況有可能會(huì)超過三年前信貸繁榮的時(shí)代—高盛、美銀美林、摩根士丹利和摩根大通在今年前九個(gè)月中便賺到了225億美元。在美國(guó)銀行如今的收入構(gòu)成中,原美林業(yè)務(wù)部門已貢獻(xiàn)了接近三分之一。
滑鐵盧
無(wú)論從哪個(gè)角度看,一樁不到48個(gè)小時(shí)盡職調(diào)查,但價(jià)值卻高達(dá)500億美元的收購(gòu)案都不像是理智行為,更蹊蹺的是,這宗交易的收購(gòu)方的主導(dǎo)者還是個(gè)曾經(jīng)發(fā)動(dòng)了價(jià)值超過千億美元并購(gòu)案的老手。然而在金融市場(chǎng)一落千丈的日子里,所有的這一切都真實(shí)的發(fā)生了:去年9月14日,美國(guó)銀行和美林在雷曼申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的前一天達(dá)成收購(gòu)協(xié)議。
當(dāng)時(shí),這筆交易被絕大多數(shù)分析人士視作是絕妙之作—其路徑與美國(guó)政府挽救金融體系的思路完全吻合:一家經(jīng)營(yíng)狀況良好的商業(yè)銀行收購(gòu)一家出現(xiàn)虧損的投資銀行。在這一交易之前,摩根大通已經(jīng)接管了最先崩潰的貝爾斯登。作為收購(gòu)案的主角,劉易斯在市場(chǎng)的極度恐慌中被視作是英雄人物,而塞恩因拯救了自己的公司而廣受贊揚(yáng)。
不料好景不長(zhǎng),交易很快變成了燙手山芋,并最終成了劉易斯的噩夢(mèng)。在去年第四季度,美林曝出了在債權(quán)抵押證券(CDO)上更大數(shù)額的虧損,去年11月底前,美林的稅前季度虧損已經(jīng)累積到了133.4億美元。這使得很多美國(guó)銀行的高層開始對(duì)這項(xiàng)收購(gòu)能否最終完成表示出擔(dān)憂。
但是到了12月3日,也就是美國(guó)銀行的股東對(duì)該交易投票的前兩天,美林的損失進(jìn)一步爆發(fā)了,“簡(jiǎn)直是一場(chǎng)災(zāi)難!”美林財(cái)務(wù)部門的一位主管在12月7日給美國(guó)銀行聯(lián)絡(luò)團(tuán)隊(duì)的郵件中寫到。然而在這種情況下,美林和美國(guó)銀行的股東都投票批準(zhǔn)了此項(xiàng)交易。
然而美林的虧損狀況繼續(xù)迅速惡化,受此前幾年留下的頭寸和31.9:1的高杠桿率的影響,交易損失和更多的資產(chǎn)減記不斷攀升,到了12月中,美林的稅前虧損已接近210億美元,而凈虧損則高達(dá)150億美元。此時(shí),無(wú)論是劉易斯本人,還是美國(guó)銀行的顧問都開始對(duì)這項(xiàng)交易打退堂鼓了。12月17日,劉易斯親自跑到華盛頓,告訴美聯(lián)儲(chǔ)主席伯南克和前財(cái)務(wù)部長(zhǎng)鮑爾森,美國(guó)銀行在消化美林公司的損失方面遇到了困難,可能引用相關(guān)法律條款推翻交易計(jì)劃。
出人意料的是,結(jié)果并沒有朝著劉易斯希望的方向發(fā)展,伯南克和鮑爾森告訴劉易斯,如果不能完成對(duì)美林的收購(gòu)將帶來(lái)災(zāi)難性的后果:市場(chǎng)動(dòng)蕩會(huì)進(jìn)一步加劇并有可能擴(kuò)散,導(dǎo)致本已脆弱的形勢(shì)進(jìn)一步惡化。而這也會(huì)給美國(guó)銀行丟臉,因?yàn)樗麄儧]有做好盡職調(diào)查,沒有兌現(xiàn)承諾。今年6月,劉易斯在美眾議院監(jiān)管和政府改革委員會(huì)的聽證會(huì)上首次公開承認(rèn),政府在當(dāng)時(shí)曾威脅說(shuō),如果美國(guó)銀行因美林的虧損不斷增加而取消收購(gòu)交易,政府將撤銷他或其他美國(guó)銀行高管的職務(wù)。
如今,在被問及是否對(duì)收購(gòu)美林一事后悔時(shí),肯·劉易斯操著典型的美國(guó)南方口音,迅速而堅(jiān)決對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示:“與回顧過去相比,我更愿意看看未來(lái)。”可糟糕的是,自從美林交易完成后,他便陷入了無(wú)休無(wú)止的唇槍舌劍中,在政府兩次注資后,劉易斯很快發(fā)現(xiàn),這家他服務(wù)了40年的銀行已經(jīng)漸漸脫離了他的控制。此外,由于收購(gòu)美林,劉易斯所曾經(jīng)擁有的牢不可破的董事會(huì)也開始動(dòng)搖,美國(guó)銀行的一位董事在一封電子郵件里稱:“這是我批準(zhǔn)過的最離譜的交易。”2009年4月29日,劉易斯丟掉了美國(guó)銀行董事長(zhǎng)的職位。
到了9月,劉易斯發(fā)現(xiàn)他開始沒完沒了的和律師們開會(huì)。部分原因是由于去年12月,美林在曝出巨額虧損的時(shí)候仍然秘密發(fā)放了36億美元的獎(jiǎng)金,這使得美國(guó)證監(jiān)會(huì)(SEC)認(rèn)為美國(guó)銀行在向美林員工發(fā)放獎(jiǎng)金問題上對(duì)股東有實(shí)際撒謊行為。起初,美國(guó)銀行不得不以3300萬(wàn)美元同SEC達(dá)成和解,不料在9月中旬,聯(lián)邦法院法官又出乎意料的駁回了這一解協(xié)議。同時(shí),法官還要求SEC繼續(xù)就此事追究美國(guó)銀行的責(zé)任,并要求調(diào)查高管的個(gè)人責(zé)任,包括劉易斯在內(nèi)的高管將面臨被以民事欺詐罪名起訴的可能。
這還不是全部的麻煩,在收購(gòu)美林一年后,除了內(nèi)部的整合外,關(guān)于這一交易本身的種種質(zhì)疑開始浮出水面。由于國(guó)會(huì)議員認(rèn)為美國(guó)銀行對(duì)美林的收購(gòu)過程中缺乏透明度,9月17日,紐約州總檢察長(zhǎng)庫(kù)莫向五名美國(guó)銀行前任或現(xiàn)任董事簽發(fā)傳票,以調(diào)查他們對(duì)美國(guó)銀行與美林閃電合并內(nèi)幕的知情程度。同時(shí),眾議院監(jiān)管與政府改革委員會(huì)也就此事召開了數(shù)次聽證會(huì),劉易斯、鮑爾森等均出席過聽證會(huì),而到目前為止,調(diào)查仍在進(jìn)行。
在劉易斯40年的職業(yè)生涯中,他從來(lái)沒有遇到過如此復(fù)雜的局面,“這是我職業(yè)生涯中最困難的時(shí)刻。”劉易斯對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。諸多壓力之下,硬漢也終于倒下了, 9月30日,劉易斯對(duì)外界宣布,自己將在年底退休,在美聯(lián)儲(chǔ)的壓力下,美國(guó)銀行的董事會(huì)開始廣泛尋找劉易斯的繼任者。
成敗并購(gòu)
毫無(wú)疑問,在過去的二十年中,隨著金融自由化浪潮的不斷高漲,銀行家們的游戲正越來(lái)越危險(xiǎn),而他們似乎始終沒有吸取教訓(xùn)。
當(dāng)肯·劉易斯在2001年剛剛接手美國(guó)銀行之時(shí),這個(gè)密西西比人一度希望美國(guó)銀行能夠重新在銀行業(yè)古老的賺錢方式中獲得增長(zhǎng),換句話說(shuō),劉易斯希望能夠從大約3000萬(wàn)至少在美國(guó)銀行擁有一個(gè)賬戶的客戶中尋找更多的盈利方法。當(dāng)時(shí)的美國(guó)銀行已經(jīng)在此前的幾年中進(jìn)行了數(shù)次規(guī)模不等的并購(gòu),其前任CEO麥科爾購(gòu)買了大大小小的各種銀行,而劉易斯正是麥科爾最得力的左右手。
在整個(gè)1990年代,劉易斯的工作便是讓麥科爾的各種收購(gòu)能夠成功,幾乎所有了解情況的人都認(rèn)為劉易斯十分擅長(zhǎng)整合之道。通常情況下,麥科爾買來(lái)的都是麻煩纏身的銀行,而劉易斯負(fù)責(zé)決定收購(gòu)來(lái)的公司應(yīng)該收縮哪些業(yè)務(wù),怎樣裁員,并要想辦法讓這些戰(zhàn)利品能夠最終實(shí)現(xiàn)盈利。在必要時(shí)刻,劉易斯會(huì)展現(xiàn)出其冷酷無(wú)情、堅(jiān)強(qiáng)的一面,在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi),他與麥科爾一個(gè)對(duì)內(nèi)一個(gè)對(duì)外,配合得天衣無(wú)縫。
麥科爾退休后,劉易斯順理成章的成了美國(guó)銀行的老板,盡管劉易斯對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示,麥科爾是對(duì)其影響最大的人之一,但在從其手中接過權(quán)杖之初,劉易斯卻認(rèn)為自己繼承的這家銀行對(duì)并購(gòu)的熱愛有些過頭,并沒有將并購(gòu)成果的巨大潛力進(jìn)一步挖掘出來(lái)。當(dāng)時(shí),劉易斯曾經(jīng)對(duì)其管理層表示:要對(duì)客戶進(jìn)行交叉銷售,然而很快,他便發(fā)現(xiàn)這條路異常艱難,這主要是因?yàn)榇蠖鄶?shù)客戶對(duì)美國(guó)銀行的信任度是僅僅愿意將自己的某一項(xiàng)業(yè)務(wù)交給美國(guó)銀行,如汽車貸款或者信用卡。
于是在上任兩年以后,劉易斯再度開始領(lǐng)導(dǎo)美國(guó)銀行新一輪的收購(gòu)運(yùn)動(dòng),而其手筆甚至超過了“導(dǎo)師”麥科爾。2003年,美國(guó)銀行以480億美元購(gòu)買了美國(guó)第七大銀行富利波士頓金融公司,借此極大地增強(qiáng)了在美國(guó)東海岸的業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。2005年,美國(guó)銀行以350億美元現(xiàn)金和股票的方式收購(gòu)信用卡巨頭MBNA,通過收購(gòu)這家公司,美國(guó)銀行奠定了在本土和海外信用卡領(lǐng)域的領(lǐng)軍地位。2006年11月,美國(guó)銀行又以33億美元的價(jià)格購(gòu)買了嘉信理財(cái)旗下的美國(guó)信托公司,這個(gè)有著150年從業(yè)歷史的信托公司使得美國(guó)銀行這家消費(fèi)者銀行巨頭在大客戶理財(cái)業(yè)務(wù)的平庸地位一躍而至行業(yè)第一。
到了2007年9月次貸危機(jī)剛剛爆發(fā)之時(shí),劉易斯仍然沒有收手,在收購(gòu)了荷蘭銀行旗下的美國(guó)業(yè)務(wù)和拉薩爾銀行后,美國(guó)銀行的資產(chǎn)上升到1.7萬(wàn)億,擁有全美14%的存款份額。然而此時(shí)的美國(guó)銀行仍然不屬于華爾街。
與另一位以擅長(zhǎng)收購(gòu)聞名的銀行家杰米·戴蒙相比,劉易斯離曼哈頓實(shí)在是太遠(yuǎn)了。從1980年代中期到1998年,戴蒙曾經(jīng)作為花旗集團(tuán)前董事長(zhǎng)桑迪·維爾的副手參與過十余次收購(gòu),而在離開花旗后,他整飭了位于美國(guó)西部的美一銀行,并在2004年初完成了與摩根大通的平等合并,重新回到了紐約。當(dāng)時(shí),有媒體對(duì)這宗交易的評(píng)價(jià)為:“將戴蒙帶回到大舞臺(tái),這是他的地盤。”的確如此,戴蒙的父親和祖父都在曾經(jīng)的證券經(jīng)紀(jì)公司史密斯·美邦擔(dān)任經(jīng)紀(jì)人,對(duì)于戴蒙來(lái)說(shuō),充滿著數(shù)字、交易和狡詐的華爾街早已如同游戲場(chǎng)所。但是對(duì)于出身于美國(guó)南方軍人家庭的劉易斯來(lái)說(shuō),這一切都太陌生了,在評(píng)價(jià)其管理風(fēng)格時(shí),有人指出,他其實(shí)并不擅長(zhǎng)激勵(lì)團(tuán)隊(duì),甚至是鼓舞高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的講話都會(huì)讓他不大自在。
當(dāng)然,如果借此便簡(jiǎn)單斷言劉易斯是個(gè)不稱職的銀行家并不公平,在商業(yè)銀行的四十年中,劉易斯從一名實(shí)習(xí)生變?yōu)橐粋(gè)帝國(guó)的締造者,他熟悉傳統(tǒng)銀行業(yè)運(yùn)作的每個(gè)細(xì)節(jié),在怎樣經(jīng)營(yíng)一家銀行方面,他確實(shí)是個(gè)專家。在因收購(gòu)美林觸礁之前,劉易斯長(zhǎng)期被看做是美國(guó)最成功的銀行家,美國(guó)銀行總部所在的夏洛特也因其和另外幾家美國(guó)大型銀行而成為美國(guó)傳統(tǒng)銀行業(yè)中心。
在美國(guó)銀行從資產(chǎn)規(guī)模上成為美國(guó)最大的銀行之前,劉易斯依然延續(xù)了麥科爾通過并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的策略,而只要在牛市中,這種策略就是行之有效的。可問題在于,當(dāng)金融危機(jī)來(lái)臨的時(shí)候,他仍然依賴于他唯一熟悉的策略:收購(gòu)更多的公司。這部分要?dú)w于美國(guó)銀行的規(guī)模,當(dāng)時(shí),美國(guó)銀行的儲(chǔ)蓄已經(jīng)占到整個(gè)市場(chǎng)的10%,達(dá)到了監(jiān)管機(jī)構(gòu)規(guī)定的上限,此時(shí),一家投資銀行無(wú)疑是最好的收購(gòu)目標(biāo)。事實(shí)上,在塞恩給劉易斯打電話前,美國(guó)銀行正在考慮收購(gòu)雷曼兄弟,當(dāng)美林將自己擺在劉易斯面前時(shí),他幾乎立刻敗在了誘惑之下。
但須知與摩根大通收購(gòu)貝爾斯登不同,混跡于華爾街的杰米·戴蒙能夠從多種渠道獲知更多信息,而常年呆在夏洛特的劉易斯卻不能,這也使得戴蒙可以扮演拯救者角色在貝爾斯登破產(chǎn)之后低價(jià)進(jìn)入,而劉易斯卻無(wú)法獲得同樣的交易條款,只能溢價(jià)收購(gòu)美林。尤其是當(dāng)劉易斯知道高盛和摩根士丹利都可能收購(gòu)美林時(shí),似乎他唯一的談判資本就是他有決心比其他人更快地完成交易。如今回頭看來(lái),這宗倉(cāng)促完成的并購(gòu)有著太大風(fēng)險(xiǎn),然而在去年9月那個(gè)岌岌可危的周末,貪婪戰(zhàn)勝了一切。
接班人
對(duì)于美國(guó)銀行來(lái)說(shuō),眼下的當(dāng)務(wù)之急是確定劉易斯的繼任者。在過去幾年中,劉易斯本人并沒有明確開展接班人的遴選工作,他解雇了美國(guó)銀行中最有才干的管理者—這一舉動(dòng)被批評(píng)家們視作是他害怕讓自己周圍能夠有潛在的繼任者,甚至,劉易斯時(shí)代的董事會(huì)中也幾乎沒有人擁有在一流銀行工作的經(jīng)歷。
不過如今依舊在政府控制之下的美國(guó)銀行想找到一名CEO卻并不容易,在劉易斯宣布退休的兩個(gè)多月里,多位被看好的人選已經(jīng)拒絕了這個(gè)職位,其中包括紐約梅隆銀行CEO鮑勃·凱利、黑巖CEO勞倫斯·芬克、巴克萊資本的鮑勃·戴蒙德以及美國(guó)PNC金融服務(wù)集團(tuán)副董事長(zhǎng)威廉·德姆查克。
這部分是由于薪酬問題,在今年10月,劉易斯被美國(guó)財(cái)政部薪酬補(bǔ)償特別主管肯尼思·范伯格(Kenneth Feinberg)告知,2009年將得不到任何工資或獎(jiǎng)金。在這位“薪酬沙皇”的管制下,上任不到半年的美國(guó)國(guó)際集團(tuán)(AIG)首席執(zhí)行官已經(jīng)兩次威脅要辭職。與之相反,那些已經(jīng)歸還政府資金的投資銀行們正計(jì)劃在今年的好年景下大發(fā)紅包,據(jù)估計(jì),高盛員工在2009年的平均薪酬有望達(dá)71.7萬(wàn)美元,從而可能創(chuàng)下其一百多年歷史中的新紀(jì)錄。
此外,董事會(huì)中的爭(zhēng)斗也使得尋找繼任者的工作變得緩慢。10月,美國(guó)銀行董事會(huì)曾經(jīng)專門為此成立了六人組委員會(huì),盡管分析人士和投資者希望董事會(huì)能夠從銀行外部選擇新任CEO人選。但是關(guān)于繼任人選是該從銀行內(nèi)部還是外部產(chǎn)生,股東們便各持己見,而兩名內(nèi)部候選人也各有不同的支持者。
不過需要清楚的是,即便接下來(lái)一切順利,劉易斯的退休也并不意味著美國(guó)銀行借此能夠按下“重啟”按鈕。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?nèi)找婊貧w到正常狀態(tài)時(shí),美國(guó)銀行必須將其收購(gòu)來(lái)的戰(zhàn)利品轉(zhuǎn)化為真正的利潤(rùn)創(chuàng)造機(jī)器:其中包括美林、Countrywide和拉薩爾銀行等,這些都使得這家銀行依然坐在商業(yè)地產(chǎn)、消費(fèi)信貸等可能隨時(shí)爆發(fā)的火山口上。
除此之外,美國(guó)銀行下一任勇敢的CEO還必須能夠修復(fù)其同監(jiān)管者間的緊張關(guān)系,實(shí)際上,這已經(jīng)不再是誰(shuí)能勝任的問題,而是美國(guó)銀行這艘大船到底會(huì)在接下來(lái)向什么方向行駛的問題。更為重要的,盡管在過去二十年的銀行業(yè)并購(gòu)中,并不缺乏商業(yè)銀行與投資銀行合并的先例,但美國(guó)銀行仍舊需要嘗試解答這樣一個(gè)自大蕭條時(shí)代便存在的古老問題:商業(yè)銀行的保守文化與投資銀行的精英文化之間的沖突。