蒙牛這十年走的不平靜、不平淡、不平凡……我們改變了國人的生活方式。

　　——蒙牛集團 牛根生

　　第一個十年，蒙牛跨入了世界乳業20強，下一個十年，蒙牛歸零重起。人人站到新的起點，個個發動新的長征。中國，要成為世界乳業的中心，蒙牛要進入世界乳業的十強！

　　——蒙牛宣傳語

　　蒙牛發展：豈止是十年

　　位于呼和浩特市公園南路附近，一番曲折彎轉之后，你可以見到一座破舊的六層民宅。1999年1月13日，在這座民宅底層53平方米的兩居室里，蒙牛乳業有限責任公司正式成立。1999年8月18號，內蒙古乳業股份有限公司正式注冊，法人代表牛根生，發起人十人。

　　十年，一粒單薄渺小的種子生發成亭亭如蓋的大樹；一個呱呱墜地的嬰兒成長為英氣勃發的少年；一家排在中國乳業第一千一百一十六名的企業，讓世界乳業二十強這個西方巨頭獨享的俱樂部，增加了唯一的中國面孔。

　　十年前，共和國在五十周年之際，當然料想不到這個企業之子有那般未來；十年后，共和國六十周年華誕，蒙牛也迎來了自己十周歲生日，世界液態奶市場的數據告訴世人，十年時間，蒙牛已經從中國乳業的最后一位(1116位)，成長為中國乳業的第一位，世界乳業的第十九位。

　　也是在這樣的時候，“中國人力資源100人”組織成員，一行來到了蒙牛所在的大草原。作為蒙牛的掌門人、活動的承辦方和發言第一人，牛根生先生當然繞不開“十年”這個話題。但是，牛根生必須要跟你強調的是，蒙牛的發展，并非所謂的十年那么簡單！

　　“臺上十分鐘，臺下十年功”，牛根生說，厚積薄發的蒙牛，原始積累的時間，在蒙牛成立的1999年這個時間點上，還要向歷史的時間軸回溯二十一年——從1978年到1999年，就這位創始人經驗積累的軌跡來講，是從一名刷瓶工到伊利副總，然后是被邊緣化而辭職另謀生路，最后是走投無路創辦蒙牛。

　　換句話說，對于這位創始人而言，成就今天的蒙牛，十年是一個過分輕松簡單的數字，也是一個不能承受蒙牛之重的符號！

　　牛根生說：“蒙牛成立10年不假，但是我們從事蒙牛的管理、技術、所有的本領不是這10年練就的，在創立蒙牛之前，創始的管理團隊包括楊文俊，在伊利呆了16年。千萬不要被蒙牛10年的假象所迷惑。我1978年參加工作，前21年在國營企業交學費學習，沒有那21年的學習、經驗教訓，我考慮不會有今天的蒙牛。你知道，我20年前在國營企業犯過多少錯誤？”他還以裁縫學徒裁剪布匹比喻，剛從裁縫學校出來，下剪刀剪布時，學徒盡管年輕但是不敢剪成批的布，只有老裁縫才敢這么做，言下之意，蒙牛一樣經歷過做學徒的階段。

　　我們無從盤點這個中國乳業市場的NO.1如何一步步走到今天，也無從考證蒙牛每一點滴成功背后的經驗推手，所能做的，只能是提取經營管理的關鍵詞，向這位更樂意“答記者問”而不是演講的管理者，逐個提問，然后從中分解和汲取我們能獲取的蒙牛管理智慧。

　　中庸的管理者？

　　曾經看過以一則文章，標題是《牛根生這人很中庸》，文章概括了他很中庸的表現，其中一條是“牛根生很講道理”。文章說：“看牛根生被采訪，聽牛根生發言，沒有那么高深但卻發人深思，沒有那么堂皇但卻非常漂亮，沒有一點點隱晦而是特別陽光，沒有一丁點做作而是十分誠懇。不是老板，不像成功的企業家，不如別人的莊嚴與崇高，就是老大哥一樣的嘮家常，卻使人受益匪淺。”

　　在這次活動上致辭和“答記者問”，牛根生的表達風格一如既往。

　　談及人力資源管理，牛根生坦言：“我沒有管過人力資源，我腦子里就管理那么幾個人，范圍不能擴大，只要一擴大，就亂套，我管得越少越好，如果管多了管不好，也管不了。人事方面的工作我從來沒有做過，最初是我們黨委書記在做，到今天為止，總裁下面的十幾個副總裁沒一個是我點頭同意的。我覺得人力資源管理的關鍵在于，要知道員工在哪一方面擅長，把他最擅長的東西發掘出來，這是用好人的唯一標準。如果一個人在使用前缺點和優點各5分，后來變成缺點4分優點6分，管理就是成功的，反之，一個人要是變成缺點6分優點4分，管理就算是失敗的。”

　　至于一個人的黃金點自己都不知道在什么地方，牛根生說，這時候就需要人力資源部或者管理者人發現，主要是是管理者發現。牛根生現實認為：“管理者優秀，企業的人力資源管理不會差；反之，如果管理者很差，人力資源再好也不管用，越好只會越糟。”而之所以牛根生只需要管理幾個人，而不是要和很多管理層對話，因為分管的領導一般需要給出好幾份方案，牛根生說：“至少你想過三個方案，三個里你有傾向的選擇了一個，應該不會是拍腦袋做出的決定。”

　　盡管表達的風格如此，但是在辦事風格上，牛根生卻很不一樣。

　　牛根生說，“十幾年，伊利沒有人領的任務我都敢拿回來，大家都說不行的人我敢用，我帶的團隊也是最棒的，我認為人肯定都是有優點的，只要找他優點突出的地方多發揮，事業就起來了。我在企業也做了很多年，夸獎和批評我的內容基本一致，表揚我的是敢于創新，能完成別人完不成的任務，批評是不聽話、老越位，經常干一些未事先讓領導同意、私自決定完成的事。”

　　“參加工作以后，領導安排我的時候非常頭疼，人力資源的負責人碰上也非常頭疼，100多人的單位調走了我牛根生，領導頭輕了一半，因為覺得我不好安排，不好使用。所以，現在我對不好使用的人，體會反而更深，我理解這些人不是想搗蛋、不是不想干，而是人家能干的事沒有被挖掘。”

　　“我的技能不是最棒的，我們家電器壞了，我兒子去修，錄音機我都不太懂。而且，我干什么事情也不能實實在在、辛辛苦苦的把汗水都流在一個地方。后來發現，我只要和人在一起，都能讓別人跟我一起玩并慢慢聽話，年輕的時候就是孩子頭，后來有個領導說這小子做管理行。”

　　人力管理：有“里”有“面”

　　牛根生在具體的管理中有很多至理名言，其一是關于管理者的智慧和私心，他說，“帶團隊，包括人力資源團隊，老板第一要有智慧，第二要無私心。只有智慧，90%用在自己身上沒有前途；光有私心，沒有智慧，也一樣。但是兩者若是都沒有，還是趕緊離開比較好。”可是面對具體的管理者，他選擇睜一只眼閉一只眼，不會明確誰應該離開，誰又沒有前途。

　　牛根生的另外一個至理名言，是“財聚人散，財散人聚”。如果將企業管理中的物質和精神管理手段，看做一個硬幣的兩面，牛根生會將誰當作“里”誰當作“面”呢？

　　對牛根生自己來說，國營企業里是拿到獎金給大家分，早在伊利帶領五人團隊的時候，因為一輛桑塔納只能坐四個人，不讓誰坐誰都不會高興，于是他將20萬買桑塔納的錢換作買了五輛天津大發，一人一輛；到辦民營企業，他捐出了自己的股份。用他的話說是“所有的事情奉行財散人聚，大家都是為財來的，誰散財多，誰的人力資源就好。”

　　對于民營企業的企業文化，牛根生理解它是老板做人做事形成的風格、習慣。就蒙牛而言，牛根生說：“柳傳志說‘做人的公司做不小，做事的公司做不大’，蒙牛主張先做人、后做事。對此，具體做法可能不一樣，但是風格基本上可以借鑒，企業誕生之前和之后怎么做，整個方向性是一貫的，比如誠信做人、認真做事。當然，不同的階段可能要有所側重，要平均一下。”

　　“很多人說蒙牛成長速度如此快，跟企業文化有沒有關系。我覺得文化涉及認識問題的深度。成立十年來，蒙牛對自己以及中國乳業的認識，如果沒有文化底蘊做支持，我們是認識不到的。”從牛根生的回答中我們知道，他所指的這些認知，包括對宏觀經濟大勢的理解、對于國際同行發展速度的認知、對于中國乳品市場的判斷。

　　就市場判斷而言，他說：“國外的很多專家說亞洲人不適合喝牛奶，我卻認為，無論你是哪里人，生下來喝的就是奶，兩歲以后不能喝了是由于條件有限。全世界都是這樣，不是亞洲一個人群的問題。解決辦法之一是把奶里的乳糖拿走，而這只有大企業、大品牌才能做到，第二，可以選擇性地喝酸奶，因為酸奶在外面發酵了一次，發酵酸奶的溫度是42度，跟胃的溫度一樣。”這樣的邏輯推斷，大概既是一種借力，就是借助人類的先天形態打破傳統認知，同時，也是一直以來牛根生和蒙牛堅持向前的動力。

　　從上述言論，我們也可以大略感知，在牛根生的管理詞典中，物質和精神兩個手段，似乎都很常態化，甚至是相互轉化了，單從表象看也可以找到例證：牛根生的“仗義疏財”，已經化為蒙牛“財聚人散，財散人聚”虛擬企業文化(宣傳語)；蒙牛的虛擬企業文化(宣傳語)、考核等部門文化，也實實在在改變著蒙牛的生態，比如技術管理倡導“技術創新一小步，市場領先一大步”，結果就是顧客擋不住。

　　蒙牛與牛根生

　　有人說，比爾·蓋茨是一流的企業家，他將最好的產品奉獻給社會，創造了一流公司的不朽神話，在將公司做成帝國后，他又把自己的財富捐贈給社會。而牛根生在小試牛刀后就平添退意，是典型的中國式“小富即安”的翻版。

　　也有人說，一流的蓋茨，多次將末流表演在法庭上敗露。“天使”蓋茨創造了商業奇跡的同時，反過來席卷了世界性財富被稱為“魔鬼”。將人性的優點與缺點同時暴露無遺的蓋茨，予以歷史評價現在還為時過早。就像牛根生是否一流一樣，這是由歷史來判斷的事。而牛根生“以退為進”的努力，是中國人智慧的象征，而非我們劣根性的發作。

　　在本次秋季論壇中，關乎蒙牛和牛根生的評價，一個是“三聚氰胺”事件，一個是牛根生的退休，則當場被嘉賓問及。

　　一位嘉賓說：21年的企業歷練，10年的蒙牛，在你心里還有什么不盡人意的地方，在今后你如何把它做更好？

　　對此，牛根生回答：“這個很實際，但我很多時候不愿意交流，因為已經被網絡、媒體炒失真了，最真實的、最深刻的多數人都不明白。比如08年行業發生的問題，屬于突發性的非常規事件，和911事件性質一樣。飛行員培訓不會說培訓撞大樓，他撞到哪哪倒；全世界的食品里，也都沒有加過三聚氰氨，所有的人都不知道加這個東西。”

　　“我們家屬區院子里有一個超市，鼓勵我們消費，超市每天做登記，去年9月份的前一個月銷售額是最多的，我們所有的產品賣的也是最多的，大家想，如果企業自身知道這件事，白天在企業里生產，晚上回去給自己家人吃，為了企業就害家人，是不可能的。網上說這是行業的潛規則。蒙牛全國的公司就有50家，想加什么就加什么，這可能嗎？世界上有沒有這樣的案例：我把我的消費者害殘，我就發財了。”

　　“奶粉是牛奶縮成的，牛奶是原料，加進一點也不會有很大的影響，我們120多項指標檢測，誰都不知道這個問題，但水蒸發后奶粉就有問題了。全社會不清楚，我們企業的研究生都不知道這是干什么的。這是一個博士后研究出來后，賣配方給造假的人、賣給拉奶的司機出現的。發生這個事件，當然和人力資源也有關系，從企業自身來看，好比自家的狗一不小心把人咬了，要做的是把狗拉回家，幫人家治療。蒙牛的產品，1%是奶粉，檢測出來后，我們排在最后一位，但品牌太大影響也就大，我個人又主張大品牌負大責任。”

　　面對大眾的不了解，牛根生說：“這些總有一天會是清楚的。不過，行業發生這樣的事情，還是很遺憾的事。”還是秉承這樣的情懷，以及希望中國人的健康水平能夠和國際標準接軌，牛根生很真誠地表示：“在中國，很多行業已經被外國企業壟斷，但是，外國企業在中國乳品行業里水土不服，沒有一家外國企業占主導。這個行業要想有民族特色，要有幾家出色的中國企業，我想在有生之年，把乳業大門把好，希望大家都能夠喝上自有品牌的國產奶。”

　　另一個，是自己退休的話題。牛根生坦言：“我覺得自古英雄出少年，使用是對新人最大的培養。退休不退休是關系到培養人的關鍵，我研究了世界上所有管理機構新老交替的方法，包括歐美社會的多黨制、宗教領導、中國共產黨的一黨執政，我覺得現在最好的體制就是我們的體制，中國共產黨從鄧小平開始，整體下臺好像全是又不完全是，蒙牛也正在走這樣的過程。”

　　“我們這樣的老臣就十幾個，使用是培養的最大關鍵，原來覺得時機合適50歲能退休，09年中糧入股以后，第一大股東做董事長，成員都有相應的變化，中糧的意思是不讓走，覺得老牛是蒙牛的符號，也是賣奶的符號。但總體上是按照計劃行事的，我下一步的事情主要是做基金、公益、慈善事業，讓天更藍、水更清，每年做好幾千萬的善事，把基金發展能存1000年。我希望在最能看明白的時候，把接班人、接班團隊都安排好，這樣時間足夠，如果發生問題，還能有一點調整。”

　　筆者手記  2009年8月29日凌晨發布的網絡消息，稱牛根生已辭去蒙牛董事長職務，轉任蒙牛乳業董事會主席，將在未來專注于全局思考和宏觀戰略，繼任者為中糧集團總裁于旭波。相關負責人說，此舉利于蒙牛乳業和中糧資源的合作。至此，對于蒙牛和這位創始人，我們真誠希望此言不虛：比500強的“經濟動物”更政治；比跨國公司“科技瘋長”更科學；比“走出去”(回不來)的某些企業更穩健；比對中國消費者實行雙重標準拼命掠奪顧客的百年洋企更親和……蒙牛，走在大路上。牛根生，還是“牛勁兒”十足。

　　嘉賓簡介：

　　牛根生：中國蒙牛董事會主席

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