未來我將用我自己三分之一，甚至一半的時間去完成我的另一個夢想——提升好利來

　　文/本刊記者 洪麗萍 王友海

　　他就是一個精力充沛的瘋子，他承認，以他的性格只適合做一個沖鋒陷陣的攻城者，而不是守城者。與羅紅聊完后，你會發現他的活法很簡單也很精彩。他活著僅僅是知道自己喜歡干什么，并堅持不懈地干下去，哪怕犧牲生命，地鐵中的帝企鵝照片就是他冒著生命危險換來的。

　　當三聚氰胺席卷整個涉奶產業鏈時，好利來完全避免了這場災難，因為它的牛奶供應商一直是雀巢。就在三聚氰胺事件爆出的當日，遠在昆明打高爾夫的羅紅立即給北京的總經理打了個電話，當得知雀巢是供應商時，他自我稱贊說，自己選對了人。當速凍水餃風靡千家萬戶時，那時好利來兩大工廠完全具備此種生產能力，可從廠長口中得到未來速凍水餃必定爆出驚人黑幕時，羅紅果決地聽取了廠長意見，對水餃項目不作考慮。

　　在金錢與良心的天平上選擇時，好利來謹慎為之，在徹底甩手的4年里，羅紅每月必看品控報表，而公司財務報表他只是一年看一次，甚至看都不看，只聽匯報。因為他非常清楚，一旦食品安全出問題，等待企業的只有死亡。

　　起家于蛋糕的好利來，在蛋糕市場日漸飽和，面包市場大幅飆升的大勢下，其面包研發能力以及對終端消費者需求的把握上日漸承受了諸多正在興起的品牌的巨大壓力，如味多美、金鳳呈祥等國內品牌，以及巴黎貝甜、面包新語等國外品牌，這讓已經甩手數年的羅紅漸漸有了危機感，甚至有一些懊悔。他向《當代經理人》坦承，未來將投入自己三分之一、甚至一半時間于好利來的運營中，深入到一線中去了解消費者需求，與此同時改造某些不合理而速度緩慢的系統，加快面包新品的研發速度。羅紅表示，這一切的前提是，把自己定位成一位旁觀的導師，助力于當前的管理團隊來提升好利來。這一次，羅紅的回歸或許會讓好利來進行新一輪的鳳凰涅  。

　　再次上路

　　《當代經理人》： 自2000年開始，你對好利來管理事務已經很少涉及，當時你基于哪些考慮決定甩手？

　　羅紅：當時我覺得一個企業家只有發現和培養了人才，建造出一個有活力的團隊后，企業才能走得更遠。如果所有權力集中在一個人手上時，一旦這個人出意外，企業面臨的麻煩將很大。做第一家蛋糕店時，我很興奮也很成功；然后第二、第三家，都很成功，于是我有夢了——做中國的蛋糕王，因為把一棵大樹變成一片森林后，對好利來更安全，也更有價值。但當開到第200家店時，我就發現光靠我自己顧不過來了，因為我的腳已經跑不過來，一旦食品安全出現問題，對好利來很致命。這時，我發現自己不具備管理200多家店食品安全的能力。于是我去麥當勞、肯德基挖人，最后終于找到了合適的人建立起科學的質量管控系統。那時我覺得我的最重要職責是給年輕人提供一個很好的發展空間，完全授權給他們，讓其去展現自我價值。在授權上，好利來雖然經歷了一次失敗，但我仍然進行第二次授權，因為我總保持著陽光心態去想所有問題，只想成功的一面，很少去想失敗一面。自2000年開始，我的管理事務已經非常少，至2006年我徹底甩手不干。

　　《當代經理人》： 如今看來，你怎么評價自2006年來的徹底甩手？

　　羅紅：這三年來光看財務報表還不錯。但我也發現公司發展速度不能令我滿意，有很多新變化，并非我所想要的。現在我反思，是不是我這甩手掌柜甩得有點過，其實這個團隊正朝我設定的目標前進，但是前進的步伐與我當初設想的還是有些出入。從現在開始，我將花一段時間和精力，讓這個團隊再次提速。

　　時代競爭如此之快，我們真的需要不斷提升，更好地培訓和幫助下屬。最近我回國后特別忙，在處理一些以前完全甩手的事，不該處理的我都在處理，要好好管一段時間。我發現一個企業，真的沒那么簡單。

　　協助者

　　《當代經理人》： 在你心目中，好利來理想的發展狀況應該是怎樣的？

　　羅紅：前幾年我讓他們自己去找感覺，但如今卻發現他們的步伐讓我不滿意，而我自己對企業定位非常清楚，甩手甩得太快，定位半天沒找到，對企業而言就是損失。直接結果是，讓更多消費者不滿意。

　　至于核心定位，首先離不開的就是非常精彩的產品，產品研發極其重要，以前我們在生日蛋糕方面做得很精彩，但這兩年隨著生活節奏的加快，面包作為一種快捷早餐的需求在大幅增加，而好利來在面包研發和推出新品上的進度太慢。的確，好利來在全國有將近1000家店，要在整體上把面包做得很好，對員工來講又是一個新過程，可能需要更多時間。但企業哪怕再大也好，我覺得節奏太慢不利于發展，未來我將花時間來整改那些不必要的流程，以便更快捷地到達終端。我將抽掉我自己三分之一，甚至一半的時間去完成我的另一個夢想——提升好利來。

　　《當代經理人》： 在提升好利來的過程中，你怎么定位自己的角色？

　　羅紅：以前在管理上完全放手，這樣是不對的。我覺得應該是幫助現在的管理層，站在旁觀者角度，看出一些問題。我更希望成為一個導師來協助他們，這樣會更負責任，然后讓他們更健康地成長，這樣做更正確。我覺得做人和做企業都一定要把事情做對，如果方向偏了，就很可怕，越走越遠。前幾年投入到攝影去了，但好利來還像我的孩子一樣，應該給他一些幫助，讓他繼續按照我設定的目標前進，這樣對企業、員工、消費者都更正確。

　　做減法

　　《當代經理人》： 在你看來，攝影與做一個成功的企業有何相通之處？

　　羅紅：企業成功因素很多，有一個我從攝影中學會的重要因素就是，從鏡頭里取舍。此時我做減法，在構思階段，我會想這張照片要表達什么，美在何處。這讓我知道了什么叫取舍，讓我學會了授權，并懂了授權，為什么？因為每當我攝影完回公司后，他們一匯報問題我就想罵他們，為什么？罵了以后我向他們道歉，“對不起，這是我的錯，不是你們的錯，因為我沒有授予你們權力，既然沒有授權你們就可以不作主，不承擔責任。服務業面對的是一線消費者，很多問題要得到快速解決，為什么你們就不去決定，非要等到我回來？”這個時候我開始慢慢悟了，其實一個企業應該更多地授權給別人，而不是把所有權力集中于一身。

　　《當代經理人》： 所以說如今你在企業運營中，經常強調做減法？

　　羅紅：做小企業時一切都很簡單，每天把你該做的事情做好就完了。但企業做大后，因為龐大，它真的需要一個科學體系來進行管理。比如質量評估系統，不是等到國家來抽查時，你才有所為，等你出問題那就完了，一曝光企業就會死掉，這就很可悲。

　　當企業慢慢做大，系統越來越多。有的系統建得非常科學，但很多系統有些臃腫。一旦管理太臃腫，企業的反應速度就會減慢很多，速度一旦慢下來其實就在等死。因為產品同質化嚴重，競爭激烈，就看你能不能在最短時間給消費者更多更好的產品。

　　《當代經理人》： 你經常去拍攝，有時通過肉眼，有時通過鏡頭放大一些東西。做企業也是這樣，作為一個企業經營者，你認為如何能夠及時地發現企業當中存在的極微小的問題，把它扼殺在萌芽狀態。

　　羅紅：作為管理者應該經常到一線去感受，才不會官僚，特別是服務行業，而不能只是在建立系統和為做管理而進行管理。

　　做良心

　　《當代經理人》： 很多民營企業，都會深深打上創業者的烙印。就像提起羅紅，很多人想到的就是富有激情，而感性，做事像瘋子。提起好利來，你希望從中能看到你的哪些印跡？

　　羅紅：(想了良久)大概表現在：店內衛生干凈，表里如一；有著良好的服務理念；我不管它，也能往前走，因為我給好利來塑造了一個很好的價值觀。另外這些年我必看品控報表，這是在告訴員工，食品安全是一個禁區。雖然我不當總經理了，我仍然要看品控報表，告訴他們這是一個地雷，任何人都不可以逾越雷池半步。

　　這么多年我不允許開加盟店，也是因為我覺得食品必須做良心，這十幾年來能堅持的就是用最好的品質給與消費者。如果做不到這點，哪怕店不開了都行，所以我從不允許開加盟店。只有很少的部分的是員工加盟，在好利來工作八年以上，認同我的價值觀，并做得很優秀，我獎勵你，你可以開一家加盟店。其余外面來交多少錢，全部不行。

　　《當代經理人》： 作為一個這么多年一路走過來的企業家，你很少在一些企業經營管理的圈子中出現，這是什么原因？

　　羅紅：在此之前關于企業經營管理的采訪，我基本上都拒絕，為什么？因為在我看來，好利來還很年輕，要學習的東西還很多，沒什么可說。之所以接受你們采訪，我真的是想把我的感受告訴更多企業家，別走冤枉路，能成長起來的每一個中國企業都不容易，別輕易變身為甩手掌柜，什么都不管，我覺得不對，都別學羅紅學偏了，最后說是羅紅害的。

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