“聯銷體”模式外，重拳推出“產品長蛇陣” 

　　■ 文 / 沈偉民 

　　中國的企業要從容地應對全球經濟危機不是一件易事。企業要想獲得生存，甚至持續發展，就好比在圍棋中去“治理孤棋”—即在嚴峻形勢下，避免自己被“吃掉”而采取防守兼攻的策略，并最終贏得主動權。

　　因為“達娃之爭”而廣受爭議的娃哈哈集團，不僅沒有在爭議和金融危機中受到影響，反而在其董事長兼總經理宗慶后的領導下逆勢成長： 2008年的利潤高達50.54億元，而在2009年1～4月的利潤就已達到30.5億元，按照企業的銷售目標，今年要沖擊500億元大關。

　　經濟低谷期，市場低迷和消費能力的減弱，直接影響到企業的贏利能力，企業如何去認清形勢，并研究出制勝的經營決策？宗慶后是如何思考和決策的？

　　危機亦是擴張良機

　　《經理人》：金融危機下，大多數企業出于對未來不可預期，能做的就是“壓縮成本、減小規模”，但這顯然不是最終的出路，而一旦形勢趨暖就會喪失先機。和這種思路相比，娃哈哈高調宣稱“金融危機給我們提供了擴張好時機”，是否又過于行動超前？

　　宗慶后：金融危機下，很多企業第一反應就是“我的行業要衰退了，企業要出問題了”，這種思維的結果就是企業永遠不會找到行業中的機會。可以說現在任何行業都充滿風險和競爭激烈的對手。以娃哈哈所處的食品行業，被很多同行企業認為是夕陽產業，但我們做了22年，還是認為食品行業是永遠的朝陽產業。中國市場的優勢在于“人口紅利”，這就是我們看到永遠的朝陽！

　　娃哈哈的擴張是正常的企業需要，而不是“做秀”。娃哈哈的基礎是22年的積累，在技術、營銷、管理上都積蓄了實力。去年企業投資了60億，增加了90多條生產線。但是，重要的是經銷商又加入了1000多家，再加上原來的一二級44000多戶經銷商，因此市場對我們有產能需求。而我們的擴張恰好選擇在當前敏感的經濟大背景中。

　　《經理人》：娃哈哈今年要完成500億銷售計劃，除了產能優勢以外，產品戰略上做了什么準備？

　　宗慶后：集團今年所提出的銷售目標是對13大類產品在2009年的綜合預期。娃哈哈產品戰略一直堅持兩大原則：“需求擴容”、“研發需求”。

　　坦率地說，在軟飲料界，任何競爭性產品的制造配方已經沒有秘密可言，一臺質量分析設備就能解析出某種產品的配方。那么企業競爭靠什么？在快速消費品領域中，現在的實力點就是你的產品的更新速度，不過這對于中小型企業來說，是很難做到的，今后競爭優勢將更多集中在幾家大型公司中。

　　我們的500億靠什么完成？除了我們過去創立的“聯銷體”渠道銷售模式以外，就是推產品，這個戰略我們叫“產品長蛇陣”，即囊括所有軟飲料品類，并在單一品類中推出多種配方的產品，這樣即使競爭對手有一款和我們的產品重疊，消費者也會在我們的“產品長蛇陣”中找到他們需要的一款。這就是我在企業中經常講的“需求擴容”。

　　而所謂“研發需求”，則在我們一款今年推出的啤兒茶爽產品中最能體現。這個產品的賣點很簡單，就是有啤酒花味，但屬不含任何酒精的茶飲料。我們在觀察需求中，發現很多消費者喜歡啤酒味，但是怕醉，基于這個發現，我們制造了這個“需求”，結果是該產品為我們一季度就帶來了5億元銷售量，成為集團新的贏利點。

　　《經理人》：經濟危機中，很多企業都渴望用新產品來擺脫危機，并一招制勝，但產品創新已經變得越來越艱難，娃哈哈為什么經常能夠做到產品創新？

　　宗慶后：沒有疲軟的市場，只有疲軟的產品。我一直堅信企業贏利要靠產品去驅動，而快速消費品領域的游戲規則是不進則退。這個行業的最大挑戰就是經常遇到同質化競爭。同質化競爭在金融危機中，甚至給弱勢企業帶來災難性打擊。

　　不和對手同質的最好途徑是什么？當然是創新，但是到底有多少企業能夠持續創新？娃哈哈的創新走了三步：最初的時候，我們從國外買來樣品，在研究中復制它們；后來國內競爭者開始增多，我們開始貼著競爭產品搞研究，戰術上我們做的事情就是在解析出對手的產品配方基礎上改良，同時開發出多款；再后來當自己的實力增強時，讓內部員工提出創新意見、設想，然后由集團研究中心研制配方，再投入試銷市場，進而品牌運營。

　　《經理人》：消費需求和習慣到一定階段會發生改變，而企業必須時刻對消費群“投其所好”，最近《經理人》在研究企業如何培育自己的巧實力，那么企業智慧中最突出的關鍵點應該是什么？

　　宗慶后：市場上也并不清楚娃哈哈為什么想做什么就能做什么，更不知道我們產品的創新速度為什么這么快。這個關鍵點就是我們掌握了國際一流的設備和技術。過去，飲料制造業先進的技術并不在國內，我們和達能的合資，本來想要的就是技術和管理，結果我們只得到了資金，但是我們也給予了他們前所未有的回報。

　　后來，我們轉變了思維，引進第一流的設備，盡管價格比較貴，但是國外公司看到了自己設備出口的巨大利潤，于是提供給我們技術，這樣我們跟國際上的交往一多，最先進的國際技術，我們可以在國內首先使用。也因此加速了產品從研發到生產的時間，企業的核心競爭力也就上去了。現在我們自己也建了一個設備工廠。在引進、消化、吸收技術以后，我們自己能夠制作模具，同時我們有一些設備也能自己做了，降低了投資成本，并強化了在市場變化比較快的時候自身的應變能力。今天我們要開發一個新產品，要設計一個新瓶型，很快就能做到。

　　不過，就企業產品戰略上，我們采取的“巧思維”是—不做大的超前，只領先半步，讓競爭對手先去嘗試，先告知市場，然后我們再采取主動，在加大產能后降低成本，從而迅速占據主動。

　　把資金留在國內

　　《經理人》：娃哈哈與達能目前都已處在靜默期，輿論也忙于應對金融危機而降低了溫度，但是彼此關系是否就此不了了之？另外，因過去與外資合作的不愉快，娃哈哈是否以后將“閉關鎖國”，這對中國企業界與外資合作將有什么樣的影響和啟示？

　　宗慶后：達娃雙方“失合”以來，輿論分成兩派，有人認為我缺乏合約精神，更有學者擔心娃哈哈因在國際商業游戲規則上的缺失，影響到中國企業的形象，當然也有輿論支持我們這樣做。

　　有關我們與達能為什么出現這么大的爭議，我已經與輿論界溝通了無數次，但是最后有一個結果必須看到，為什么我們在國內與達能的官司總是能贏？中國也是一個法制國家。

　　現在我們雙方都處于靜默，就是等待瑞典斯德哥爾摩仲裁，結果不會超過今年。實際上我們做了兩手準備。而仲裁沒有出來之前，我無法再發表任何意見。需要告知的是，我們完全依法走的是法律程序。娃哈哈歷史上惟一的一次與外資的合資宣告失敗后，并不意味著娃哈哈就將“閉關鎖國”。

　　爭議以來，我始終考慮的一件事情就是，中國企業為什么要和外資合資？我們需要什么？外資需要什么？這些問題不僅我要回答，而且希望能引發中國企業的反思。中國企業與外資合資，必須要拿到技術和管理，而后才應該是資金，但是事實上很多中國企業并沒有得到技術和管理，相反卻在高成長期向對方貢獻了高額回報。我們與達能的爭議點關鍵不是我們給予了對方高倍回報，而是在回報上我們沒有得到對方承諾的技術和管理。而當中國企業在做強后，自己培育出管理和技術后，會發現在局部競爭中，我們已經超越對方，那么合作還有什么意義？

　　我從沒講過娃哈哈不會再與其他外資合作，但是合資必須要有雙方的互補，技術、管理、市場、人才等，我們都可以互相交換，但是只以資金的硬合作，我建議中國企業要學會放棄，因為早晚會因小失大。

　　《經理人》：“達娃之爭”中，娃哈哈一直是扛著振興民族企業為己任大旗的，在金融危機中，娃哈哈又是如何履行自己的社會責任？

　　宗慶后：企業效益不好而裁員無可厚非，但是如果堅持不裁員，則說明企業有對社會的責任心，但是有一些企業效益也很好，但是卻還是去裁員，能說是優秀的企業嗎？當然，正常人才流動除外。

　　娃哈哈的員工總數已達26000多人，作為我個人，很感謝員工在去年做出的努力，讓企業實現業績大幅增長，在金融危機下，集團沒有裁員，還實施了漲薪，在一定程度上，也是對于員工、對社會的負責。我覺得這是中國企業必須承擔的責任。

　　另外，我代表娃哈哈集團也履行了向國家建言的責任，目的是為了振興中國企業，比如建議進行稅制改革，減輕企業稅負，因為目前企業稅賦太重，導致企業無力創新，核心競爭力得不到提高，增加員工收入自然也無從談起；建議放開農產品價格，為農民增收，鼓勵農產品深加工與農產品出口，以便讓農民真正實現增產又增收；建議提高個調稅的起征點等。

　　《經理人》：最近中鋁收購力拓案失敗，這給企業界留下了很大思考空間。不過在部分專家看來還是提倡和鼓勵中國優勢企業繼續海外抄底。按娃哈哈的實力，也有能力出海，但一直沒有任何消息表明娃哈哈有這樣的戰略意圖，這是否說明娃哈哈要將中國本土化戰略進行到底？

　　宗慶后：盡管集團在海外出口也有每年1000多萬美元，但是對比娃哈哈的內需業績來說，并不占主流，也因此整個集團公司并沒有受外部經濟影響，但是海外市場，集團還是會加大力度。究竟是用什么方式獲得國際市場，我們還需要慎重。

　　有專家認為，目前是中國優勢企業海外抄底的最好時機，但是我認為這樣風險過大，因為中國的所謂優勢企業，還只能說它有多少現金儲備，說它規模有多大，而不是品牌能力、企業技術、并購經驗等等。沒有這樣的能力，即使抄底拿到了別國的企業，如何制定自己的話語權也還是大問題。我的建議是在國內先要深挖內需，把資金留在國內，通過規模化，一方面進一步強化本土企業的競爭力，一方面吸納就業人口，解決國內需求。

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