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張福平引領三元極致之變
抓住三鹿質量命門 機遇面前穩中求勝
2007年4月，以總經理之職接手三元集團董事長之位時，張福平沒有想到，前任包宗業飽受業界批判的“重奶源、抓質量、輕營銷”的做法，導致三元在蒙牛、伊利等攻勢凌厲的同行沖擊下市場份額、品牌地位急劇下滑的兩年后，突然成了三元最大的財富。當然，張福平沒有停步，更沒有浪費這些財富，而是迅速推進，一鼓作氣收購了大自己數倍的三鹿，又在舉國專家和業內“蛇吞象該如何消化”的質疑聲中，定下了走向全國的布局以及三年后銷售額突破六十億的目標。
從商論見
三元不見得要做最大的，但是要做最好的，我要做的話也是要在我可控的范圍之內做，整個產業鏈都要我能控制得住才行。
面對殘酷的市場競爭，我不想一味模仿，我覺得我們的優勢在產業鏈完整，包括飼料加工、物流配送，可以保證我們的質量。
三元食品上市之后有一段時間，效益不好，高層、職工的待遇也不行，人才流失了一些，但是沒辦法，當時我定的目標是，先扭虧了再來談加薪的事情，結果很多人還是咬牙留了下來，到去年底很多企業裁員降薪，我們這邊則擴員、漲工資。
對于三元來說，合資要門當戶對，要控股，要保留品牌。
引入投資者的談判，還是靠實力說話，所以就算是想引進戰略投資者，也一定要發展自己，做大自己，增加談判的底氣。
作為企業來說，要牢牢地記住誠信和質量，不管在什么樣的環境下，什么樣的誘惑下都不能改變，企業要有社會責任感。
“蛇吞象”
不是問題
“我們是用整個三元集團去收購三鹿，所以有信心把事情做好�！�
三元收購三鹿，最讓人擔憂的地方不外乎是“蛇吞象”的問題，由于三元一直是個區域性品牌的管理方式，能否很好地整合三鹿全國性的資產和銷售，將決定這次收購乃至整個三元的前途。
“‘蛇吞象’這個說法，我也聽到了很多，也想了很多，我覺得不存在問題。”張福平表示，對于“蛇吞象”的說法，他并不是很認可。
“三鹿的資產沒有原來說的那么大。”張福平透露，進駐三鹿之后，他們對三鹿進行了重新核算，實際結果是41億，“過百億的說法，存在一定的夸張，而且存在很多資產重復計算的問題�！�
張福平強調，雖然三元食品的銷售額一直徘徊在10個億左右，即使三鹿只有41億也是大過三元食品很多，從這個角度講確實是“蛇吞象”，但是不能這么簡單來看，“因為三元食品背后是三元集團，我們有完整的產業鏈，從飼料、奶牛養殖到物流等等，都是經過了50多年的發展。”
“我們是用整個三元集團去收購三鹿，所以有信心把這個做好。”張福平說話語速緩慢、字斟句酌，很少有驚人之語，不過在談到企業未來的發展時，卻總是信心十足，平穩而有力。
三鹿的命門
質量控制
“三鹿的問題出在質量控制上，而這個正好是三元的強項�！�
實際上，在全國奶業市場面臨重建的背景下，張福平的信心顯然不只源自“三元集團深厚根基可以分擔風險”這么簡單，更重要的來自于他對三元與三鹿之間差異化的研究，“兩者正好存在天然的互補關系�！�
“三鹿前些年搞了個改革，實行銷售事業部制，成立了液態奶事業部、嬰幼兒奶粉事業部等部門分開營銷的管理體制，這當然大大地推進了整個的銷售和市場擴張，但是在質量控制上就顯得不足了。”張福平表示。
“三鹿的問題出在質量控制上，而這個正好是三元的強項�！睆埜Ｆ浇榻B，三元進駐三鹿之后，總結到的一個教訓就是三鹿沒有專人去控制質量，最終出現了不可控的問題，“我們將有一個專門的質量管理部門或者質量中心進行管理�！�
三元的質量控制一直是其引以為傲的焦點，尤其是在去年年底“奶粉事件”中的突出表現，張福平頗為得意，“應該說，我們也是經過重重考驗值得信賴的�！�
得益于前任董事長包宗業打下的基礎，三元擁有從飼料生產、奶牛飼養、物流配送等整套完整的產業鏈，三元的奶源80%來自三元的自建奶源基地，能從各個環節避免質量問題。
不過正是在這些環節的投入，導致三元在市場擴張上并不如意，尤其是2002年、2003年開始，甚至是在北京市場這個大本營，其占有率也曾一路下滑至40%。
狠抓質量
寧可發展慢一點
“不能為了效益、為了追求市場，就不顧質量，盲目追求高速度�！�
張福平把那段困難的日子分為兩個階段，2002年、2003年開始一路下滑，2004年、2005年、2006年的奮力追趕。
“那時候廣告也減少、市場策劃營銷也減少，市場營銷、策劃等相對來說傳統保守。”張福平表示，面對殘酷的市場競爭，借鑒其他企業迅速崛起的經驗當然是有效的，尤其是在擴大市場上，意義很大，但是他們還是抵制住了這種誘惑。
“如果我不做養殖之類的，專門做市場營銷，肯定也能做起來，但是我們堅信必須這么做，因為我也感覺到，當時那種情況是一種不正當的競爭，是因為行業監管不到位�！闭f起這個時，張福平語氣堅決，顯見對于當初的判斷，仍保有十二分的信心，“我們不想一味地模仿，而是要做差異化，所以經過分析，我覺得我們的優勢是在產業鏈完整上，包括飼料加工、物流配送，可以完全保證我們的質量。”
最終，三元也沒有跟進其他企業的快速擴張戰略�！安荒転榱诵б�、為了追求市場，就不顧質量，盲目追求高速度，我們寧可企業發展慢一點，也不能在質量上放松監控。”
“忍辱負重”
堅持就是勝利
“托福于三元近年來市場份額連續下降，沒有向全國伸展�！�
一些業內人士認為，三元的今天完全是陰差陽錯造成的，“托福于三元近年來市場份額連續下降，沒有向全國伸展，只是困守皇城一隅，幸運地造成其對奶源的管控力遠超三鹿、蒙牛、伊利等巨頭，風險系數大為降低�！�
對此，張福平并不同意，“一個企業發展太快了并不好，管理、人才跟不上等等因素作用下，凡是太快的肯定出問題，所以要穩健型發展才行�！�
在張福平看來，蒙牛等企業的快速擴張，并擠占了三元的市場，他們并非沒有在意，“這主要跟品牌戰略有關，那時候全國就三大家，后來三元發展慢了點，市場有些下滑�！�
“三元過去有過教訓，剛剛上市的時候也是想快速發展，在全國各地收購了一些企業，但是后來發現管理等方面都不行，導致了一些問題�！闭驗槿绱�，包宗業以及整個三元管理層才把主要精力放在奶源等環節建設上。
“牛奶產量、質量等方面要求很高，也創造了很大優勢，尤其是在保證奶源的優質，標準很高。當時三元第一個提出‘無抗’，含抗生素、農藥殘留的一律不加工等做法，行業很不屑，但是我們還是堅持下來了�！�
“所以我們也是忍辱負重吧，這次事件也證明我們的方式還是對的�！苯裉炜磥�，張福平堅持這一做法是完全正確的，也是三元經受住考驗、品牌影響力迅速提升的關鍵。
晨報記者 周治宏
目標：三年實現兩大跨越
北京晨報：三元集團與外來合作的公司很多，能具體介紹一下嗎？
張福平：我們的合資企業數量是北京市最多的，國外有品牌有實力的最多，先后與世界上十多個著名的大公司進行合資合作，總金額達10.3億美元，建成了41個有品牌優勢的企業，如麥當勞快餐、荷美爾肉制品、丘比沙拉醬系列、星巴克咖啡、八喜冰激凌、安德魯水果制品、太陽葡萄酒等。行業也非常廣泛，連高爾夫球場都有。
北京晨報：這些投資收益如何呢？
張福平：這種合作投入大周期長，不過經過前幾年的培育期，合資項目開始逐步取得投資回報了，比如目前在北京、廣東與麥當勞合作的共有280多家店，去年分紅5千多萬，前年是3300萬，麥當勞的效益比較好，回報率很高。
北京晨報：三元引進投資的標準是什么？
張福平：我們的底線是中方控股，保留三元的品牌。另外就是傾向于同業的戰略投資者，而不是財務投資者。我們希望通過與同業的戰略投資者合作，改善經營管理，提高生產效率，我們不只是希望對方帶來資金，因為三元不缺資金。
北京晨報：今后引入合作者時有什么規劃？
張福平：目前我們就感覺到要門當戶對，不能老是小規模的，要能給我們帶來管理、品牌上的提升。比如跟麥當勞的合作，我們種土豆，做奶昔，整個產業鏈就擴大了，管理水平也提高了。
北京晨報：也就是說對于合資企業的要求更高了？
張福平：可以這么說。比如跟麥當勞合資以后，當時要派高層去合資企業工作，這些人素質要高、還要懂外語，所以我們就直接從大專院校招聘了一批高端人才，后來與卡夫的合作也是如此，給我們帶來了不少提升。
北京晨報：這對三元的要求也更高了吧？
張福平：確實如此，引入投資者的談判，還是靠實力說話，所以就算是想引進戰略投資者，也一定要發展自己，做大自己，增加談判的底氣。比如麥當勞是世界五百強企業，談判就很苛刻，跟很多國內企業集團都談過，最后比較來比較去還是選擇了我們，因為我們的優勢更多一些，對企業領導人的觀念、資源和發展都有認可。
北京晨報：這次奶粉事件對三元的品牌價值提升很大，對于未來三元品牌發展如何規劃的？
張福平：一個品牌的塑造得到大家的認可，需要很多條件，比如文化，三元下面有很多國外知名品牌，雖然合資的，但是真正屬于三元的品牌不是很多，我們會進行一些清理�？偟膩砜�，三元品牌的影響力還是在上升，特別是三元收購了三鹿之后，發展的步伐加快了。
北京晨報：您在三元從總經理做到董事長，角色、職責變化大嗎？
張福平：總經理更多的是執行層，是落實很多企業的具體工作，董事長要考慮企業整體，相當于班長。
原來我當總經理的時候還是任命制，從我當董事長之后，董事長由上級任命，同時也是黨委書記，但是國資委拿我們做試點，所以總經理、副總經理由競聘產生，任期三年，要制定目標和任務，所以我這個董事長要對企業的發展戰略、人員建設負責。
另外，還要拿出很大一部分精力放在外面，總經理管內部事務多一些。當了董事長之后，我就發現要從這些具體事務脫身，要從戰略角度做好規劃。
北京晨報：未來三元集團的目標？
張福平：目標的話，未來要建成一個多元化產業集團，實現兩大跨越，即由區域性的集團走向全國，由單一性的國企走向體制的多元化。具體的就是三年左右實現吧，不過這是一月份開“黨代會”定下的目標，現在收購了三鹿，所以步伐應該更快一些，走向全國的三元、世界的三元。
晨報記者 周治宏
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