我的進步影響中國

　　東方希望集團董事長 劉永行

　　經濟全球化下企業發展需采用差異化戰略，有效利用資本杠桿則是一門藝術。實業家首先要練好如何花自己的錢這門真功夫，寧缺勿濫。

　　企業做好了，做大了，大得快，頭腦最容易發昏。我深怕自己發昏，所以我身上始終要帶有一點當年養鵪鶉的氣味，它讓我時時警醒‘創業艱難輸得快’”。

　　經濟全球化，今日始嘗真滋味。全球經濟形勢急轉直下，中國在這次危機中絕難獨善其身，不僅眾多中小企業將漸次倒下，一些大企業也將陷入困局。其中，那些過度依賴金融工具和資本手段的企業將受到致命一擊，甚至要命。

　　借助資本杠桿放大企業發展并非壞事。但對于做實業的企業來說，在采用資本手段之前，一定要預想到各種條件不利時，自己能否平穩地生存。

　　做實業好比蒸饅頭，基本在面粉，發酵粉只能適量用一點。我們的產業與業績是能從資本市場上弄到幾十個億，但我很害怕。我怕自己的意志力薄弱，讓寬裕的資金搞得頭腦膨脹。所以用錢最好緊一點，用自己的錢自然緊，用好自己的錢是真功夫。

　　希望集團以做飼料起家，當時貸不到款。在創辦第一家養鵪鶉的公司時，我們四兄弟靠賣掉手表、自行車才湊齊1000元，去買那些可愛的小鳥。在隨后20多年的發展歷程中，基本上沒有依靠貸款，就靠最初那點小本滾起來。雖然這樣比較保守，但不一定是壞事。

　　企業做好了，做大了，大得快，頭腦最容易發昏。我深怕自己發昏，所以我身上始終要帶有一點當年養鵪鶉的氣味，它讓我時時警醒“創業艱難輸得快”。

　　在東方希望集團進入第二主業之前，我們集團一直是零負債，用自有資金滾動發展是我的原則，我要確保企業發展在我們的控制能力下，而不刻意求快求大。人家上市一下能拿100億元，我不稀罕。我自己循序漸進，也能做到幾十億，而且很實在，實在則自在。

　　東方希望集團1999年將總部從成都遷至上海時，正是上海地產業的啟動期，這是一個很大誘惑，但地產業不是我能干的，我有自知之明。

　　我自己的特點更適合做實業，現在大家有點瞧不起實業，特別是瞧不起傳統產業。但我愿意做，任何社會都需要實在人扎實做實業，別人不做，那我來做，也算是差異化戰略。

　　在做飼料的20年里，人們從表面上看飼料行業的進入門檻越來越低，由此達到高度競爭，行業利潤非常微薄，反而把行業門檻越壘越高，我們能夠始終保持住競爭優勢，我們也就活得太平。

　　在東方希望集團發展第二主業時，我們也主要是自有資金。電解鋁行業是資本密集型行業，對于國內民營企業來說進入門檻很高。我們在2002年進入這個產業之前足足準備了6年，積累資金、技術、人才等各種要素，其中關鍵還是資金。我們計劃對這個產業的投資要達到100億元，盡管我們靠提高效率能夠將投資降低一半，但50億元也是一個不小的數目。所以我們從1998年開始用了五年時間來積累資金，在包頭電解鋁項目一期投資的20億元全部是自有資金，如果這20億元靠跑銀行或上市融資，最后注定要失敗，因為短債長投，會將企業推向絕路，這恰恰是很多民營企業最終出現資金鏈危機的根源。

　　企業競爭與企業家競爭有時就像奧運會，誰都想變得更大更快更強，但中國有句俗話叫欲速則不達，只要能變得更實一點，我寧愿慢一點，也不愿意為求快而花明天的錢，花別人的錢。

　　我始終認為，憑自己的實力跑個第三名第五名就挺好，比服用興奮劑而跑第一，然后被罰出場，甚至終生禁賽要強百倍。

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