一面是極盡親和、“見佛就拜”；一面是自信、鐵腕。成功兼并逾百家國內(nèi)公司和4家西方企業(yè)，并成為黑石的親密伙伴……中國最不為人熟知的整合之王的幕后故事

　　文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 襲祥德

　　在中國所有大型國企的領(lǐng)導(dǎo)人中，任建新始終像是個(gè)異數(shù)。

　　他26歲開始創(chuàng)業(yè)，早期經(jīng)歷就像是硅谷創(chuàng)業(yè)家們的“車庫故事”，由此開創(chuàng)了中國現(xiàn)代清洗工業(yè)；32歲時(shí)就做了第一次并購整合，迄今已收購107家國內(nèi)企業(yè)和4家西方公司；他從未在中央部委任職，但卻成了一家國資委直屬的大型國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人；他沒有受過西式教育，英語也不熟練，卻能和華爾街以及中國的銀行家們稱兄道弟。

　　這位中國化工集團(tuán)的總經(jīng)理有著兩張面孔。一面是極盡親和樸素，知恩重義：當(dāng)1995年他一手打造的藍(lán)星集團(tuán)從蘭州遷入北京時(shí)，為隨同前來的1800名員工妥善解決了包括住房、配偶工作和孩子上學(xué)等一系列問題；有時(shí)，他會(huì)誠懇邀請(qǐng)摩根士丹利CEO約翰·麥克(John J. Mack)和黑石集團(tuán)中國區(qū)主席梁錦松之類的人物品嘗他的“馬蘭拉面”；當(dāng)2003年他在華爾街逐家拜訪投行時(shí)，給他印象最深刻的是雷曼兄弟，因?yàn)樵摴�司名字中有“Brother”一詞。

　　而另一面，任的自信、鐵腕，在收購整合國內(nèi)外企業(yè)時(shí)又展現(xiàn)出極強(qiáng)的進(jìn)取姿態(tài)。1996年，他賭上當(dāng)時(shí)藍(lán)星所有的流動(dòng)資金收購江西星火化工廠，進(jìn)入此前他一無所知的有機(jī)硅領(lǐng)域，并將之發(fā)展成中國現(xiàn)在最大的有機(jī)硅生產(chǎn)商；在收購法國安迪蘇(Adisseo)后，他大膽撤換CEO，就是“想讓人知道，我‘能’免他”。任堪稱中國的“整合之王”，2月20日，在接受《環(huán)球企業(yè)家》獨(dú)家專訪時(shí)，他透露在下一步的收購名單上，現(xiàn)在已有10幾家目標(biāo)對(duì)象。

　　在外界看來，一向低調(diào)的任建新有著怪異的商業(yè)邏輯。任真正在國際上第一次引起注意是2003年發(fā)起的對(duì)韓國雙龍汽車的收購，但讓他聲名大振的卻是因?yàn)槭袌龅目床欢�：一家中國的化工企業(yè)為什么對(duì)汽車感興趣？西方分析師只好把它當(dāng)作是中國人非理性投資的又一例表現(xiàn)。(請(qǐng)情請(qǐng)登錄Gemag.com.cn查閱2004年3月號(hào)《收購雙龍汽車的人》一文)

　　熟悉任的人說，他不貪財(cái)，當(dāng)年放棄把藍(lán)星民營化而主動(dòng)并入國有企業(yè)即是例證。他至今只領(lǐng)取20多萬元人民幣的年薪，也對(duì)高爾夫等富豪游戲不感興趣。外界只好將之解讀為，他有更大的政治抱負(fù)。對(duì)此，任向《環(huán)球企業(yè)家》坦承：“我絕對(duì)不會(huì)去當(dāng)官。把企業(yè)—不說干好—能弄得差不多就不容易，哪可能又想當(dāng)官又想干別的？做人不能太貪心，要知道自己究竟想干什么。”

　　看起來，任真正想謀求的，是過往的一切對(duì)自己的一個(gè)證明。去年9月，現(xiàn)在已歸屬中國化工集團(tuán)的藍(lán)星集團(tuán)出讓20%股份，引入黑石集團(tuán)(Blackstone)6億美元戰(zhàn)略投資。在解釋這一引資原因時(shí)，任特意提到，這是想“讓市場來證明藍(lán)星是一個(gè)有價(jià)值的公司—黑石是全球最大的私募基金，它能拿出真金白銀來買”。不難看出，任始終在意的，是市場和外界對(duì)其價(jià)值的承認(rèn)。

　　任可被視之為新一代國企領(lǐng)導(dǎo)人中的代表人物。雖然他亦懂得如何與一個(gè)傳統(tǒng)體制打交道，“見佛就拜”；但與過去那些在意自己行政級(jí)別的國企管理者不同，任更有商業(yè)雄心，更有全球化思維，也更懂得如何扮演華爾街銀行家們眼中的親密伙伴，并尋找在一個(gè)新世界里贏的可能性。

　　超級(jí)低調(diào)

　　今年1月剛滿50歲的任建新勁頭十足，臉色紅潤，每天堅(jiān)持著步行5公里上班的習(xí)慣。在過去20多年時(shí)間中，他依靠1萬元借款和一項(xiàng)專利技術(shù)起步，開創(chuàng)了我國工業(yè)清洗和水處理工業(yè)。之后以國企脫困為突破口，并購了107家國有化工企業(yè)，把藍(lán)星發(fā)展成了中國規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的化工新材料龍頭企業(yè)。后主動(dòng)請(qǐng)纓，在2004年5月以藍(lán)星集團(tuán)和昊華集團(tuán)為主體，組建成立中國化工集團(tuán)，成為這一原本分散弱小的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的新王者。

　　任最大膽的一次出手即是發(fā)起收購韓國雙龍汽車。2003年12月，此前在國際市場藉藉無名的藍(lán)星突然宣布與雙龍?jiān)陧n國漢城簽署諒解備忘錄，將收購雙龍汽車48.92%的股權(quán)。當(dāng)時(shí)，與其競爭的不僅有國內(nèi)的上汽集團(tuán)，還有通用、雷諾等跨國公司，藍(lán)星卻在宣布收購計(jì)劃后，很短時(shí)間內(nèi)就與雙龍債券團(tuán)達(dá)成一致，并被確定為最優(yōu)先的買家。

　　這次被視為冒進(jìn)之舉的收購意圖，事隔4年后，任建新才向《環(huán)球企業(yè)家》和盤托出其背后的詳細(xì)構(gòu)想。“主要是因?yàn)槲医恿?5家原屬于軍隊(duì)的保障性企業(yè)，它們大都是生產(chǎn)汽車配件和維修方面的企業(yè)，但是在中國有產(chǎn)業(yè)政策的限制，我進(jìn)入不了汽車領(lǐng)域。”任建新說。任的想法是，自己擁有一家整車制造企業(yè)，這樣不僅可解決這35家企業(yè)的銷路問題，還可將之打包放進(jìn)雙龍，回收一部分收購資金。而原來配件廠騰出的大量土地又可以轉(zhuǎn)手出售，這樣所有資產(chǎn)都能被盤活。但最后，收購雙龍的計(jì)劃卻因主管部門未放行而被迫放棄。盡管如此，藍(lán)星卻因此在國內(nèi)外聲名鵲起。

　　及至2006年，任建新再次出手，連續(xù)完成了三項(xiàng)大規(guī)模的海外收購，創(chuàng)造了中國企業(yè)在海外收購的最高頻率。當(dāng)年1月，藍(lán)星集團(tuán)耗資4億歐元收購了全球第二大蛋氨酸生產(chǎn)企業(yè)法國安迪蘇集團(tuán)100%股權(quán)，蛋氨酸是動(dòng)物飼料中非常重要的一種添加劑，國內(nèi)一直沒有生產(chǎn)技術(shù)，藍(lán)星的收購不僅填補(bǔ)了國內(nèi)的技術(shù)空白，而且也將法國安迪蘇帶入快速發(fā)展的軌道。

　　4月，藍(lán)星收購澳大利亞凱諾斯(Qenos)公司。凱諾斯公司是澳大利亞最大的聚乙烯生產(chǎn)商,年生產(chǎn)能力為乙烯50萬噸、聚合物50萬噸，產(chǎn)品占澳洲市場的70%以上。通過這次并購，藍(lán)星集團(tuán)以最短的時(shí)間、較低的成本獲得了國外乙烯及相關(guān)資源，為發(fā)展化工新材料奠定了原料基礎(chǔ)。

　　10月，藍(lán)星又與法國羅地亞(Rhodia)集團(tuán)在北京簽署了全資收購后者有機(jī)硅及硫化物業(yè)務(wù)項(xiàng)目的協(xié)議。憑借此次收購，藍(lán)星集團(tuán)將有機(jī)硅單體的生產(chǎn)能力提升至每年42萬噸，躍居為世界第三大有機(jī)硅單體制造商。

　　任選擇了一條中國企業(yè)走出去過程中可能是最兇險(xiǎn)的方式：海外收購。而且這些收購還是發(fā)生在像法國這樣的主流市場——TCL已經(jīng)付出學(xué)費(fèi)的地方。背后邏輯？“我覺得藍(lán)星還是適合收購。收購有很多好處，把市場收了，資源收了，管理團(tuán)隊(duì)收了，把競爭對(duì)手也收過來了。”任說。

　　任的秘訣之一是，超級(jí)低調(diào)。在收購安迪蘇的簽字儀式上，任建議不要搞盛大的慶祝。整個(gè)活動(dòng)僅請(qǐng)了一家西方的財(cái)經(jīng)媒體，而且他還叮囑說，寫條小消息就行了。秘書給他準(zhǔn)備了慷慨激昂的講話稿，他并沒有照章宣讀，而是對(duì)安迪蘇的管理層和員工懇切地說：“這么大一筆投資，無論是對(duì)我的國家還是我的企業(yè)都不是一個(gè)小數(shù)目，我只是希望管理層可以盡心敬業(yè)，盡快把投資收回。”

　　秘訣之二則是重視文化融合，“在國際化經(jīng)營的過程中一定要謙虛，我們?nèi)ナ召徦�，不是征服它，不能以一種占領(lǐng)軍的心態(tài)去收購和管理”。他反復(fù)告誡下屬，要將心比心，多想想被收購企業(yè)的法國員工的心理感受。

　　任用極樸素的語言來概括他的整合戰(zhàn)略：“買得來，管得了，干得好，拿得進(jìn)，退得出，賣得高。”收購安迪蘇1年后，他就撤換了原來年薪700萬歐元的CEO。此舉不僅是為了減少薪資成本，更重要的是，任希望能夠向高傲的法國人傳達(dá)這樣的信息：“我能免他”。任透露，收購后的安迪蘇每年增長都能超過20%，這讓法國人也十分驚訝，任開玩笑地回應(yīng)說：“Good Luck。”

　　這位大手筆的整合之王有時(shí)還相當(dāng)注意一些小細(xì)節(jié)，并樂于親自去做。半年前，任建新到安迪蘇公司視察后，從街頭地?cái)偵腺I了40幅梵高等西方畫家名作的仿制品，扛回來掛到了中國化工集團(tuán)總部的餐廳和茶室，當(dāng)法國員工到總公司來的時(shí)候，任就帶他們?nèi)�參觀，以此展示對(duì)其文化的尊重。

　　整合高手

　　在所有進(jìn)行海外收購的中國企業(yè)家中，任建新是少見的自信者。“為什么我們收購一個(gè)成功一個(gè)？因?yàn)檫@些本領(lǐng)在國內(nèi)早都練好了。”任說。他相信，盡管每起海外收購有其特殊情況，但對(duì)于資產(chǎn)的判斷、對(duì)人的判斷等都是和收購國內(nèi)企業(yè)共通的。

　　在任過去的戰(zhàn)史上，1996年收購星火化工廠是其最艱難的一次。其時(shí)，這家瀕臨破產(chǎn)的江西企業(yè)在總資產(chǎn)規(guī)模上比藍(lán)星大很多，但負(fù)債率接近200%，更讓人難以置信的是，其有機(jī)硅項(xiàng)目在過去13年時(shí)間里曾經(jīng)試車28次都沒有成功。它還有龐大的后勤負(fù)擔(dān)：職工家屬超過1萬人。即使在藍(lán)星內(nèi)部也有人反對(duì)這項(xiàng)收購——搭上這樣的企業(yè)很可能把藍(lán)星也拖垮。

　　當(dāng)1996年11月，任建新帶著5000萬元支票趕到了江西時(shí)，迎接他的卻是這樣的一句話：只要把5000萬元的支票留下就行，其它都不用摻和。

　　在之后的兩個(gè)月時(shí)間里，這位星火的“新老板”幾乎被隔絕在企業(yè)之外。“只有當(dāng)電業(yè)局因?yàn)榍焚M(fèi)要停止供電時(shí)，或者需要向銀行續(xù)貸時(shí)，他們才找來。”與任同去的秘書賈仲德說，“而搞關(guān)系、喝酒的事全是我們。”

　　這是一場特殊的戰(zhàn)役。工廠派了兩名保安天天駐守任建新所住的破招待所，名為保護(hù)，實(shí)為監(jiān)視。賈仲德回憶說，他和任建新有時(shí)不得不從招待所翻窗戶出去，以避開監(jiān)視。

　　不管怎樣，如果不能了解到企業(yè)的真實(shí)運(yùn)營情況，接觸工人，這次收購注定將是一場敗局已定的游戲。任想方設(shè)法：星火廠凡是有員工出差，他都派自己從北京帶來的小轎車接送，讓司機(jī)借機(jī)搭訕以了解情況；他還讓司機(jī)故意把車搞壞，然后拖進(jìn)工廠所屬的修車店，以此制造和普通工人接觸的機(jī)會(huì)。任回憶說，他當(dāng)時(shí)還曾和看門的老人抽了一夜的旱煙，為的就是知道更多信息。

　　任遇到的是充滿“中國傳統(tǒng)智慧”的反抗方式。每次開會(huì)，星火廠當(dāng)時(shí)的負(fù)責(zé)人都會(huì)發(fā)表長篇講話，最后留幾分鐘讓任建新“補(bǔ)充兩句”。

　　任就這樣憋了兩個(gè)月，終于在一次會(huì)議上，他作出了反擊。那一次，有人提到由于工人在上班時(shí)間打撲克，把鍋爐燒壞了。聽到這里，廠長說：“現(xiàn)在任總拿錢來了，我們有錢了，花點(diǎn)錢雇幾個(gè)民工把鍋爐修好就行了。”

　　“任總一聽就火了，拿著喝水的不銹鋼杯子就往桌上一摔，水嘩地濺了廠長一臉。”賈仲德說。任建新拿出一支煙想緩解一下憤怒的情緒，但立刻意識(shí)到不行。任到工廠后只宣布過一條紀(jì)律：廠區(qū)禁止抽煙，否則開除。如果他當(dāng)時(shí)抽了這支煙，毫無疑問，他將首先因?yàn)樽约旱倪@條規(guī)定而被“開除”。

　　任建新發(fā)言了：“星火廠現(xiàn)在需要的是一種艱苦創(chuàng)業(yè)的精神。我就是洗鍋爐出身的，這件事包在我身上，一分錢都不要。”任的這次演講徹底征服了所有人，并成為真正整合的開始。

　　在隨后5個(gè)月時(shí)間里，任建新寫信把工廠大部分離開的技術(shù)骨干都召了回來，并邀請(qǐng)100多名國外著名化工專家對(duì)技術(shù)、設(shè)備、工藝逐項(xiàng)進(jìn)行診斷，對(duì)改造方案進(jìn)行論證，終于讓徹底改造后的有機(jī)硅裝置一次試車成功。此舉讓藍(lán)星成為世界上第6個(gè)可以生產(chǎn)萬噸有機(jī)硅的公司，并使國際市場該產(chǎn)品的價(jià)格從原來的5萬元/噸劇降至3萬元/噸。

　　1998年，星火扭虧為盈，銷售收入增長了近6倍。2年后，以該廠為主體資產(chǎn)的星辰化工新材料股份公司在滬上市，也就是后來的“星新材料”(目前改稱藍(lán)星新材)。現(xiàn)在，這家公司已經(jīng)成為中國化工新材料領(lǐng)域中最具競爭力的上市公司之一，是中國最大的有機(jī)硅、雙酚A、特種環(huán)氧樹脂生產(chǎn)商。

　　并購星火廠的成功，極大地堅(jiān)定了任整合國內(nèi)化工行業(yè)的信心。此后，藍(lán)星進(jìn)入快速擴(kuò)張期，總共并購了國內(nèi)逾百家企業(yè)，規(guī)模從1995年遷入北京時(shí)的40億發(fā)展到200億。任建新也就此積累了難得的并購整合經(jīng)驗(yàn)和自信。