對話謝國民

　　《小康·財智》：作為海外僑商，您在中國投資近30年了，談談投資成功的經驗？

　　謝國民：在發展中國家投資要起點高，要投就投最先進的設備和技術，做世界一流的、最現代化的事業。正大做農牧業(養豬、養雞、養蝦)、飼料、食品業，都是如此。

　　第二、投資不僅要最先進的，而且最好是一條龍的，有完整產業鏈的。正大在中國做農牧業投資，就是兼顧產業鏈的完整性，從種苗繁育、飼養、飼料生產、屠宰加工、國際貿易和國內銷售終端市場的正大一條龍生產經營體系。這樣做的好處是，產業鏈中產品的可追追溯性，從農場產品到餐桌食品的安全性。同時可以做強做大。

　　第三、投資要堅持“三利原則”，即利國、利民、利企業。要跟著國家政策走，一定能賺到錢。

　　《小康·財智》：您作為僑商領袖，又是中國僑商投資企業協會的會長，能否給海外華商來華投資來點建議？

　　謝國民：中國經過20多年的大規模建設，在基礎設施、制造業和其它一些硬件方面已經與發達國家十分接近，但是中國在服務業、物流配送、企業管理等軟件方面與發達國家還有相當差距。而這正好給海外華商來華投資提供了好機會。

　　再就是，隨著國際石油價格的不斷高升，人們逐漸開始使用人類的能源去替代工業能源。中國是個能源消費大國，雖盛產石油，但能源供應仍十分緊張，開發生物柴油等替代能源勢在必行。海外華商投資這一領域一定會有豐厚的回報。

　　另外，進出口貿易一直以來都是華商的傳統優勢，華商可以發揮積極的作用，把世界的產品銷售到中國，也把中國的產品銷售到世界各地。華商還可以用世界各個地方的工廠來生產產品，而將更多的精力用于研發和銷售管理。

　　鏈接:正大“投資”中國之路

　　投資中國:作為亞州最大的農牧食品企業集團,正大投資率先進入中國農牧業和飼料業。目前正大集團在中國的員工總數已經超過8萬人,總投資近50億美元,年銷售額超過300億人民幣。正大集團在中國的農牧業投資項目共122個,總數達到200多個,形成包括正大飼料、正大食品、正大肉雞、正大鴨業、正大種籽、易初蓮花、大陽摩托、正大摩托、正大廣場、正大制藥、具有廣泛知名度的企業、品牌和產品。

　　社會責任:正大集團以贊助社會公益來回饋中國社會和人民,先后捐資3億多人民幣,用于各地的救災扶貧、科技教育、醫療衛生、文化體育、環境保護和“希望工程”,這些是有形的、有目共睹的捐贈;而其實正大集團最具社會責任的表現,則是它長期致力于中國的“三農”事業。

　　服務新農村建設:正大從農業起步,也是靠農民發家。正大長期致力于“三農”事業,與中國政府、企業和組織積極研究、規劃和投資“扶農助農”的新農村建設計劃。2007年4月,正大集團與國家開發銀行簽訂了《支持中國新農村建設開發性金融合作協議》,有1000億元人民幣的投資用于新農村建設項目。

　　正大的“未來主義”思維

　　文/《小康·財智》記者 黃君發

　　在傳統的管理學理論中，家族企業一直是一個頗具爭議的群體。

　　曾幾何時,家族企業在共同經濟利益的感召下,依靠血緣關系所產生的強大凝聚力，使企業在很短的時間內得以迅速成長壯大。然而，隨著時代的進步、經濟的發展，受家族成員的閱歷和能力的制約，在發展到一定規模后，家族企業的發展開始受到來自機制、人才等方面的制約。據美國一所家族企業學院的研究顯示，約有70%的家族企業未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業在第4代及以后還在經營。麥肯錫咨詢公司研究結論是：家族企業中只有15%能延續三代以上。根據研究顯示，家族企業落敗原因有二：一是領導人視野有限，而是家族管理團隊不和諧所致。

　　不過，來自泰國的華僑謝國民四兄弟所領導的正大集團卻很好了規避了這兩大因素,在正大研究者看來，這一切都應該歸功于謝國民的“未來主義”思維。

　　作為舵手，謝國民經常說的一句話就是：“我每天的工作內容有95%是為了未來5年、10年甚至15年、20年作計劃，換句話說，是為未來而工作。至于那些已經試辦成功并有成績的業務則很少插手，最多只占我工作內容的5%，其余都歸常任人員負責�！�

　　正是在謝國民的超前“未來主義”指導下，正大成為了進入最早進入中國的外資企業，并在中國還創造了很多的第一。第一家進入中國的深圳、汕頭等經濟特區的外企，建立起了中國第一家現代化的養雞場和飼料廠，第一家投資贊助綜藝類節目(《正大綜藝》)的企業，正是這么多的第一，使得正大集團在中國的前期因為沒有真正意義上的競爭對手而獲得了快速的發展，從而有機會獨享作為行業開創者的“壟斷利潤”。

　　這恰恰是其“未來主義”思想的具體體現。謝國民一直對于中國的改革開放抱有非常大的信心，正是這樣信心和期望促使了正大集團的提前進場。作為結果，正大也從中獲取到了巨額的利潤，當然還有來自于政府部分的大力支持——在中國，良好的政府關系顯然也是企業良性發展的前提。

　　對此，謝國民有著非常通俗的解釋：商家最看重的是機會，講究天時、地利、人和。”在謝國民的眼里，機會遠比金錢重要的多，因為抓住了機會才會有錢掙。也正是抓在了中國的改革開放這樣一個千載難逢的機遇，才有了今天這么枝繁葉茂的正大。

　　謝國民的“未來主義”似乎并不緊緊體現在對于未來市場的敏感度方面，在如何維護家族團結方面，謝國民的做法也很“未來”。

　　縱觀中國的家族企業，由于受家族領導人閱歷和能力的限制，只要企業發展超出了領導人的能力范圍之后，家族領導群體就失去了對于家族企業的實際掌控，其結果要么是直接滅亡，如三株，要么是分家，其中尤以原希望集團的劉氏四兄弟分家最為著名。不過作為傳統的華人企業，正大集團自創立至今85年有余，謝氏家族現有兩代領導集體數十人，但凝聚力絲毫未減，這對于家族企業研究者而言，顯然是個神話。

　　筆者以為，這是因為謝國民建立了一套類似于現代企業制度的“家族管理制度”所致。

　　現代企業制度的核心就是分工協作，責權明晰。這樣能有效得分清權力和義務。謝國民所建立的“家族管理制度”顯然也具備這樣的特點，各成員之間因為管轄的行業各不相同，由于行業之間交叉甚少，這樣就不易產生矛盾，家族的穩定性也就相對更強。

　　比如，在對待家族企業頭疼的子女問題時，謝國民多次表示，其辦法就是不讓子女們進入正大已經成熟的產業，而是讓其各自開辟新的領域。新的領域的開辟更能發揮人的主觀能動性，更能鍛煉人的能力和意志，這對于以后的成長顯然是有益處的。筆者以為更主要的是，這樣一來，已經成熟的領域不會因為子女的貿然進入而改變原有的利益分配格局而導致不必要的或家族成員之間或者是家族與職業經理人之間的矛盾，這種“種瓜得瓜”式的利益分配體系顯然兼顧了各方的利益，在不斷擴大企業投資機會的同時，由于家族成員之間的不同的產業分工，有力的保證了不同產業之間的相對獨立和穩定，從而確保了整個正大集團的長期穩定性。

　　正是這樣的“未來性”思維的安排，正大才有可能從一個單一的飼料生產企業發展成為一家以飼料業為核心，投資范圍涵蓋農牧食品業、零售業、工業、制藥業、房地產業、金融業等行業的大型跨國集團。