本報記者 陳 希 王 慧 北京報道

　　1月10日，北京，又一個陽光明媚的冬日。位于三里屯路西六街甲3號院的大眾中國總部展廳被布置一新，4輛甲殼蟲轎車全部重新擺放了位置，而且涂上了中國藝術家專門為奧運設計的具有中國傳統風格的彩繪，透出奧運和藝術氣息。就在展廳旁的一個小型會議廳里，大眾汽車集團執行副總裁、大眾汽車集團(中國)(下稱大眾)總裁兼CEO范安德博士接受了《華夏時報》專訪。

　　今年銷量擬破100萬輛

　　《華夏時報》：2007年剛剛過去，在新的一年里，能否向大家介紹一下大眾2007年的業績和對2008年的展望？

　　范安德：我們去年在中國的銷售量突破了90萬輛，這可以說是大眾汽車在中國創造了一個新的銷售紀錄。大眾汽車品牌和奧迪兩個品牌都有接近25%的增長，特別是奧迪，在去年一舉突破10萬大關，這是中國高檔車中第一家突破10萬的車型。

　　在大眾汽車品牌里，大家知道早在2006年，大眾汽車品牌在中國總銷量已經超過大眾汽車品牌在德國的銷量，2007年我們繼續延續這一趨勢，也就是說對于大眾汽車集團所屬的大眾汽車品牌而言，中國已經超過德國，成為全球第一大市場。

　　對于2008年，我們既保持樂觀，也同時保持謹慎。我們會高度重視中國政府采取的金融和經濟政策對市場的影響，我們會密切關注匯率和金融政策對市場的影響。在2007年已經取得的業績基礎上以及對2008年總體市場謹慎樂觀的前提下，我們希望大眾汽車2008年在中國銷售總量突破100萬輛。

　　《華夏時報》：能否向我們介紹一下大眾在2008年的具體計劃？

　　范安德：大家知道2007年大眾汽車集團(中國)引進了兩款車型，一款是一汽-大眾邁騰，一款是上海大眾斯柯達明銳，2008年還會有新的車型出現。

　　大家知道，2007年年底之前，上海大眾引進了Cross POLO，最近上海大眾還將引進桑塔納改進款和途安的改進款。在4月份舉行的北京車展上，我們將推出全新的車型。我說的這兩款全新的車型，不是上海大眾或一汽-大眾我們其中一家推出的，而是兩個合資企業都會推出各自的全新車型，而且這兩款全新車型都是由上海大眾和一汽-大眾根據中國市場的需求開發的，他們不是現有車型的補充，而且都不是概念車，而是一款量產車型，是要在市場上搶占大量份額的量產車。我們在這方面又可以做一次先鋒，因為像這樣的在中國全新開發的量產的車型，還沒有其他的廠商做。

　　2008：奪金之年

　　《華夏時報》：2008年是奧運年，同時也是中國年。在這個特殊的年份里，大眾有什么期望？

　　范安德：大家知道，2006年是轉折之年，2007年是穩健推進之年，2008年則是奪金之年。2008年的北京奧運會將吸引全世界的注意力，我們希望在競爭激烈的中國汽車市場竭盡全力為北京、為奧運添彩。我所說的奪取金牌，獲得第一，并不僅僅是銷售數字或者是利潤這樣一些簡單的數據，而是希望我們企業有一個全面的突破，整體上成為中國最好最有競爭力的企業，也包括企業的社會責任方面。

　　《華夏時報》：從2005年10月起，大眾開始實施奧林匹克計劃，能否向我們介紹一下這一計劃在目前的進展情況？

　　范安德：現在我們實現奧林匹克計劃的工作正在順利進展中，而且所取得的成果已經超出了我們的預計。例如根據奧林匹克計劃，我們希望到2008年能夠在中國實現降低成本40%，到2007年底我們已經完成了降低30%，已經完全達到我們預定的計劃。今年再完成10%降低成本的目標，我們完全有信心。

　　在過去兩年中，上海大眾和一汽-大眾提出了勞動生產率達到30%，特別是在國產化方面。根據奧林匹克計劃，我們希望到2008年底平均國產化率80%，2007年底我們就已經達到83%，可以說提前并超額完成任務了，完全可以說我們在生產方面已經是一個環保企業了。奧林匹克計劃中很重要的一個目標是提高產能利用率。我預計的目標是到2008年實現產能利用率90%，2007年底我們就已經提前并超額完成任務，達到95%。

　　在奧林匹克實施過程中，尤其令我滿意的是營銷網絡和營銷組織方面所做的改善。我們在這方面不僅對經銷商進行了重組，也對我們銷售組織進行了重組，我們現在的銷售組織和經銷商網絡已經比幾年前更加貼近顧客，貼近市場。

　　進一步提高國產化率

　　《華夏時報》：剛才您提到今年是奪金年，可是我們都知道，大眾在2004、2005年經過了一個低谷，2006是一個轉折年，能不能詳細說說，比如大眾在降低成本方面采取了什么措施？

　　范安德：對于我們生產企業降低成本，最重要的一部分就是提高國產化率，我們過去兩年提高的幅度超過20%。可以坦率地說，現在我們提高國產化率都不用政府出政策，完全是企業希望進一步降低成本，提升競爭力的需求。如果有可能的話，我們將會進一步提高國產化率。

　　我們現在已經和兩個合資企業達成最新的約定，進一步提高在采購方面的緊密合作，我們已經成立了由雙方共同參與的專門采購委員會，所有產品的采購必須三方共同努力，這樣的話能夠提高采購量，進一步降低采購成本。

　　《華夏時報》：您說到近兩年大眾國產化率提升了20%，在這個過程中，大眾是如何考核中國的供應商的？

　　范安德：先說采購的問題，這是一個小的機構，總部設在北京，人數不多，但這幾個人是專職做。最終的決策、所有的信息是兩個合資企業之間交流，所以決策也是合資企業的監管會做交流。定期的會面和定期的討論，當然是要舉行的。但是通過這樣一個機構使兩個合資企業的最高機構都能夠作出采購決定，這是建立在雙方共同協商的基礎上的。也就是說用哪個供應商，用什么產品，達到什么標準，都是兩個合資企業共同承認的。

　　關于供應商和質量方面，我首先強調的是，我們所有的工作前提是質量，大眾汽車需要的零部件和為大眾汽車生產的產品必須符合大眾汽車產品的質量標準。我們做了大量的工作，幫助中國的零部件供應商適應大眾汽車集團全球的質量標準。所以說一個例子，我們已經和中部零部件企業簽訂了10億美金零部件采購合同，使中國生產的零部件企業進入大眾汽車全球的企業的采購，如果它達不到標準的話，這個10億美金的合同也無法執行。

　　大眾已是本土企業

　　《華夏時報》：您認為，大眾汽車集團(中國)距離一家本土化企業的標準還有多遠？

　　范安德：大眾在自主研發上所做的事情遠遠超過我們所說的，通過推動合資企業在國產化率方面所做的工作，我們完全已經是一個本土企業了。

　　在這里，自然要問，什么樣的才算是最中國化的企業，用一個中國的名字是不是就是中國的企業了？還是說大部分的工作人員是中國人，或者大部分的采購在中國完成，才是最中國的企業？雖然我們是跨國汽車公司，但是在中國我們感到就跟家里一樣，我們研發的工作，我們的生產，我們的采購都在中國完成，甚至有些車型，從頭到尾幾乎全都是國產化。你看大眾幾萬名職工，99%是中國人。不能說因為名字，或者這個標志是中國的就一定是中國的，或者不是中國的就一定不是中國的。如果這樣討論的話，這個基礎是不公平的。