究竟什么算是“大商人”？近些年，在電視里連續(xù)熱播的幾部事關(guān)民族商人的連續(xù)劇，諸如《大宅門》、《喬家大院》、《大染坊》等等，無不突出著這樣一個觀點：一個民族企業(yè)必須成為國家的擔(dān)當(dāng)，其領(lǐng)袖才可謂之“大商人”。選點當(dāng)然相當(dāng)高遠(yuǎn)，但卻弱化了這些民族企業(yè)得以生存的重要因素之一――品質(zhì)與信譽的傳承。也難怪，在當(dāng)下這個屬于資本的商業(yè)時代，人人都在關(guān)心著所謂上市，所謂融資，所謂股權(quán)轉(zhuǎn)讓，所謂資本運作……誰還會惦念著屬于“大商人”的百年老店情結(jié)？或許只有在諸如“全聚德”、“同仁堂”上市時，人們才會回憶起他們屬于百年的榮光，當(dāng)然，其中的價值還要折射于股價之上。

　　“現(xiàn)在有些企業(yè)把創(chuàng)業(yè)的目的就定成了上市融資，而消費者也把能否上市作為衡量企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)之一，殊不知，其實所謂上市不過是企業(yè)發(fā)展的手段之一，而一個企業(yè)存在的根本在于他對于社會的不可或缺性和穩(wěn)定的品質(zhì)提供。” 朱國凡創(chuàng)立的“良子健身”的品牌已經(jīng)走過了10年，從初創(chuàng)時的9萬元到現(xiàn)今僅品牌價值就達(dá)3個多億，作為“良子健身”的董事長，朱國凡的身價幾乎是在以幾何速度增長，很多人勸朱國凡，以良子的經(jīng)營業(yè)績，上市融資不是問題，但朱國凡一再回絕，在他看來，與其快速融資迷失企業(yè)既定方向，倒不如步步為營繼續(xù)他的百年老店之夢，“朱國凡良子的每一家店在選址上都有相當(dāng)要求，這不是錢能解決的問題；而作為良子企業(yè)發(fā)展的重中之重――技師，也不是有些錢就可以速成的。以我多年的經(jīng)商中累計的經(jīng)驗來看，錢多了未必是好事，一家企業(yè)發(fā)展的依托首要在于良性循環(huán)，悟到這一點，我和良子用了10年。”

　　10年的時間，朱國凡和良子已有所成，而他的成功也恰好在一定程度上成為了中國民營企業(yè)家這個在這十年的大浪淘沙中最具成長性群體的代表――最初，他們或敏銳或無意地看到了社會變革期人們在精神或物質(zhì)上的新需求，并由此挖掘出這需求所蘊藏的無邊財富。而后，在從作坊式的試探到企業(yè)化的管理過程中，他們又完成了由商人到企業(yè)家的成功蛻變。而這種蛻變，也正是成功的中國民營企業(yè)走過的必由之路――創(chuàng)意、擴(kuò)張、變革、品牌。

　　商道足跡

　　――朱國凡和良子的征途

　　朱國凡平日最愛讀兩部書，其一是《資治通鑒》，其二是《曾國藩》。“有人覺得讀這種書很累，但我卻樂在其中。我時常告誡自己，不要以為自己有多聰明，其實不過是比別人幸運一些；不要以為自己的成功在于先知先覺，其實那些跌過或是還沒跌過的跟頭，先人早已總結(jié)好并給你寫在書上了，自己不過就是比別人多看了幾眼。”兩部書，朱國凡幾乎都已經(jīng)把每冊都翻爛了，但還是手不釋卷，在他看來，做人熟讀一部《資治通鑒》足矣，治企則要深諳一部《曾國藩》，“中國本土商業(yè)管理資源匱乏，三千年的古老文化，一直把商人排在最后一位，士農(nóng)工商，是這樣的順序，從明朝開始一直到清朝都是這樣，漢朝對商人穿什么衣服都有規(guī)定，甚至在法律上進(jìn)行限制。也就是說，在這樣的環(huán)境下，商人很難有自己的出頭之日，在社會上被人歧視，因此更不要提什么商業(yè)經(jīng)驗的傳承了。個人認(rèn)為，對于企業(yè)管理而言，操作最實用，資料最扎實的就是這部《曾國藩》了。從企業(yè)管理的角度，我給曾國藩的定位是社會綜合資源整合大師，這與曾國藩所處的位置有關(guān)。在社會學(xué)上有一種源層的理論，就是如果我們將原來的舊體制形容為一個圈，新體制是另一個圈，盡管在一段時間里新體制所在的圈很弱小，但是這種新體制日后可能取代舊體制。曾國藩是舊體制中不邊緣的人物，但是也不是核心人物，離核心人物還有很大距離，因此曾國藩要創(chuàng)建新體制，要進(jìn)入新的核心位置，而且要以新體制取代舊體制，做到這一切需要相當(dāng)?shù)馁Y源，相當(dāng)?shù)恼�合能力，相�?dāng)?shù)慕?jīng)驗累積。其實，我們改革開放之后，也是這樣，最先受益的人往往不是國有企業(yè)，而是原有體制中相對邊緣的人，因為他們從舊體制里得到的資源非常有限，所以他們渴望進(jìn)入新體制。比如良子。任何時代的變局，都給每個人創(chuàng)造了很大的發(fā)展舞臺。面對變局，有的人脫穎而出，有的人銷聲匿跡，有的人被淘汰掉了，曾國藩對應(yīng)的策略是什么呢？他有一句名言，‘人在局外吶喊于事無益，必攻之入局才有成事之機(jī)。’就是這句話最終促使我從足療這個小點，切入了保健這個大市場。并由此展開了10年我和良子的商業(yè)征途。”

　　以人治企：朱家軍與曾家軍

　　“以人治企”，是朱國凡在熟讀《曾國藩》后悟出的一條企業(yè)經(jīng)營管理之道。“曾國藩認(rèn)為綠營兵和八旗兵對付不了太平天國，兵和兵之間不相互熟悉，將和將之間不熟悉，清朝最初主要是考慮怕武人干政，害怕出現(xiàn)諸侯割據(jù)的情況。所以每當(dāng)戰(zhàn)事發(fā)生，像吳三桂從云南發(fā)起，這時怎么辦，由國家派一個親王作為大將軍，這是最高的統(tǒng)帥，但是不是一個人，而是幾個人，也就是說幾個將軍之間他們不相互同屬，權(quán)利是制衡的。那么兵也不是從一個集團(tuán)軍中抽，而是東抽一百西抽三百，也就是說每個省要調(diào)撥幾百人，這樣的話兵和兵之間不熟悉，避免對清朝出現(xiàn)威脅。這個制度本身很好，但是打硬仗問題就出現(xiàn)了。曾國藩就認(rèn)為這樣的軍隊最大弱點，這個軍隊打了敗仗那邊看笑話，甚至見死也不救，那邊打了勝仗，這邊往往是謾罵，害怕他們多得餉銀，這樣的軍隊多數(shù)是內(nèi)耗。政治家考慮權(quán)利時，首先是考慮權(quán)利的制衡，從朝廷體制上考慮。但是在企業(yè)里切忌權(quán)利制衡，一定要責(zé)權(quán)分明。”

　　朱國凡為良子選定的用工中絕大多數(shù)是來自河南的農(nóng)村女孩，盡管是百里挑一，也有近10萬人之眾。與多數(shù)企業(yè)竭力避免員工家族化不同，朱國凡極為向往所有員工的兄弟姐妹包括他們的父母都是良子的員工，當(dāng)然分工可以不同，而且還要有相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。“當(dāng)全家人都在為你的企業(yè)服務(wù)，當(dāng)一省人都在為你的企業(yè)服務(wù)，你還要擔(dān)心什么？所謂一損俱損，一榮俱榮，就是這個道理了。”

　　朱國凡的目標(biāo)是建立一支擁有企業(yè)精神的“朱家軍”，“建立朱家軍的目的不是為我朱國凡一個人建立一個靠血緣維系的企業(yè)。而是打造一支屬于現(xiàn)在的湘軍。”在朱國凡看來湘軍與眾不同，第一個不同，在于他是有精神的團(tuán)隊，這種有精神的團(tuán)隊也被許多國外的學(xué)者，或者港臺的學(xué)者，稱為中國第一支有主義的軍隊。其次在于曾國藩打造湘軍時凝聚了儒家的傳統(tǒng)文化，講究忠孝的精神。“曾國藩召集了很多士兵，這些士兵都是從山里過來的農(nóng)民。他就問這些人，就像搞調(diào)查一樣，比如在家里一年種地可以收獲多少錢，折合銀兩是多少，這些士兵回答說一般是15兩到20兩之間。用今天的比價來說是1：50，也就是現(xiàn)在的750塊錢。曾國藩說農(nóng)民非常苦，如果當(dāng)兵的話，到湘軍來，肯定要比種地的收入高。所以他定了一個中等數(shù)字，超過種地收入的四倍到六倍之間。他經(jīng)過了深入的調(diào)查，而不是憑空想象定多少工資，而是經(jīng)過反復(fù)的調(diào)查。湖南這個地方是多山的地區(qū)，自然環(huán)境也是比較惡劣的，很多人沒有出路，這時曾國藩想到用這個辦法，使許多農(nóng)民加入到湘軍中，軍隊主干力量也就是農(nóng)民，定的銀餉每個月不少于四兩五，相當(dāng)于國家正規(guī)軍隊的二倍多一點。國家正規(guī)軍隊分為綠營兵和八旗，八旗是打天下的力量，自始至終都是有優(yōu)待的，所以八旗兵的一般一個月銀餉是三兩，綠營兵要少，是二兩，八旗兵也好或者是綠營兵也好，除了每個月發(fā)的這些銀餉，還有一個補(bǔ)貼，打仗、行軍的時候才有，綠營兵補(bǔ)貼是四兩，但是不打仗得不到這筆錢，而且清朝當(dāng)時處于衰弱時期，國家財政拿不出這么多錢，這時綠營兵、八旗兵實際上只能領(lǐng)到銀餉的三分之一或者五分之一，所以八旗兵和綠營兵經(jīng)常開小差，搞其他的一些活動，沒有士氣了。于是， 曾國藩就變換出一種方法，將八旗兵和綠營兵所有戰(zhàn)時狀態(tài)的俸祿加在一起，取其中得了4.5兩，這是一般的士兵可以得到的錢。過去我們說‘無湘不成軍’，還有一句話‘無軍不成餉’，所以后來湘軍都發(fā)了財。湘軍中，曾國藩是大帥，最高層的，下一層是統(tǒng)領(lǐng)，像彭玉林。還有下面的營官，相當(dāng)于現(xiàn)在的團(tuán)級。再下面就是班了，湘軍稱之為‘邵’。最初是260人作為一個團(tuán)作戰(zhàn)，后來擴(kuò)展到500人，這樣的一個集團(tuán)，每個月可以抽260兩銀，也就是說一個營官每個人可以拿到260兩銀，團(tuán)領(lǐng)可以拿到三千兩銀，所以這些官每個月拿的錢非常高。而且招募也非常不同，曾國藩動了腦筋，得有優(yōu)厚的待遇才能吸引他們這些人過來。曾國藩在管理方面確實做的很好，這些錢不全發(fā)給士兵，不是足額發(fā)放，而是發(fā)半餉，剩下一半不是不兌現(xiàn)，給你記帳，有兩個好處，一個是減少當(dāng)時財政的負(fù)擔(dān)，湘軍最高的時候是12萬人，每年的數(shù)額是相當(dāng)大的，后期曾國藩做兩江總督了，有自己很大一塊地盤可以征收稅了，但是這時沒有，他扣下一半銀餉，但是不是說不兌現(xiàn)，但是有兩種情況不兌現(xiàn)，第一種私逃，私人一半錢就拿不到了，還有一種是犯了錯誤被開除。這就起到了一種制約的作用，所以士兵很少開小差或者離開湘軍。如果士兵做滿三年要回到家鄉(xiāng)種地了，這時曾國藩就開出一張銀票，到當(dāng)?shù)卣�府兌現(xiàn)，經(jīng)過戶部蓋一個印，由戶部統(tǒng)一做，后來湘軍后來拿著這個東西到當(dāng)?shù)貎冬F(xiàn)。這是湘軍組織程序上優(yōu)于綠營和八旗兵很重要的一點。”

　　朱國凡良子企業(yè)員工的基本狀況和湘軍一樣：都是農(nóng)民，都要考慮生存問題。參照曾國藩的用人原則，在薪酬管理上，朱國凡大膽引入了動態(tài)營銷的渠道概念，良子員工沒有底薪，但根據(jù)良子不同的崗位和工種，朱國凡制定了136個工資級別。“同樣的一個員工在這里，工資可以從1500拿到2萬元，差距非常大。”這個渠道就是類似于給員工一個自由營銷的空間，自己給自己當(dāng)老板，而且這個渠道永遠(yuǎn)暢通，沒有盡頭，也不會截流，相當(dāng)于良子給員工開店。社會上提倡的良性競爭在“良子健身”的“大家庭”中被應(yīng)用的相當(dāng)廣泛。“目前，在‘良子’工作10年以上的員工占到了30%以上，工作3年以上的占到了70%以上。這些都說明了，只有充分保證了員工的利益，才能留得住人才。”據(jù)朱國凡介紹，足療行業(yè)是一個特殊的服務(wù)行業(yè)，其技術(shù)含量比較高。舉例說明，“良子”的足療技師全部來自于“良子”自己的培訓(xùn)學(xué)校，在選拔的時候，就必須要先過體能關(guān)，因為將來的足療技師手指必須要具有一定的力度，才能從事這個行業(yè)；進(jìn)入到學(xué)校以后，要跟專業(yè)的老師系統(tǒng)地學(xué)習(xí)指法，熟悉各個穴位，培訓(xùn)合格后才能上崗。而上崗后并不能馬上就成為一名優(yōu)秀的技師，因為足療行業(yè)經(jīng)驗十分重要。每個人的腳型不同，受力情況也有所不同；另外，還要根據(jù)客人性別不同，地域不同，采取不同的按摩方式……這一切是需要時間和經(jīng)驗的歷練才能逐漸拿捏準(zhǔn)確的。因此，一個具有多年工作經(jīng)驗的足療技師，對“良子”來說，是十分寶貴的財富。“我的渠道工程就是讓我的員工以什么樣的心態(tài)去工作，我相信中國所有行業(yè)好的技師都來良子，為什么呢，因為我的渠道做得出色。說是經(jīng)營良子，實際上我是在經(jīng)營良子人。”朱國凡現(xiàn)在一直在致力于把“良子”的人員從配成到管理上調(diào)整成為一個良性循環(huán)的“軸承”。因為朱國凡認(rèn)為良子現(xiàn)在最大的弱勢不是經(jīng)營一個產(chǎn)品，而是經(jīng)營人。如何挖掘人的潛力和留住人才是他現(xiàn)在每天都在考慮的問題。作為以員工技術(shù)服務(wù)為特色的行業(yè)，他找到了企業(yè)文化、企業(yè)凝聚力的精髓：以人為本。良子健身將堅持以人為本的科學(xué)發(fā)展觀，不斷改善員工福利待遇，提高員工收入，統(tǒng)籌解決老員工參股、入股、配股，把員工的利益放在重要的位置。

　　而在企業(yè)的成本管理上，朱國凡也摒棄了原來“三二一”的成本處置，即房租成本三成，費用兩成，工資一成，改變成倒金字塔的成本設(shè)置，工資成本占三成，費用兩成，最后才是房租，占一成。110萬元，這是朱國凡良子健身賽特店一個月的基礎(chǔ)成本。1萬元，這是朱國凡從泰國請來的按摩技師一個月的底薪。“這些特點也是別人不能模仿我們的原因。”朱國凡這樣說到。“對于單店如此高的流水，單店的房租并不算高，之所以提高員工工資，是因為這樣才能留住員工，留住技術(shù)，而且我們員工工資還會漲。連續(xù)幾年，良子技師的流失率都是零，因為他們明白了，身為‘朱家軍’，合力出戰(zhàn)取得的戰(zhàn)果，不是為了我朱國凡一個人，更是為了他們自己。”

　　朱國凡認(rèn)為作為服務(wù)型企業(yè)，“良子健身”首先要保持一個員工數(shù)量，良子每個店都有300多名員工， 除了用制度管理，還能有什么行之有效的管理方式？“垂直管理。也就是層層選拔管的制度。比如，曾國藩只選統(tǒng)領(lǐng)這一級的，像彭玉林等，統(tǒng)領(lǐng)下一級的營官是統(tǒng)領(lǐng)選的，營官挑選的是邵官，最基層的邵官挑選的是士兵，這種組織系統(tǒng)是垂直的，但是每一層對上面都負(fù)責(zé)。”朱國凡承認(rèn)其實良子的股東很多，但對于諸多股東而言，負(fù)責(zé)的只有朱國凡一人，這些股東只負(fù)責(zé)在年終分紅，不能參與具體的店面管理。具體管理店面的是由朱國凡選定的店長，而店長之下的用人，朱國凡也不會插手干預(yù)。

　　“當(dāng)然，用人的標(biāo)準(zhǔn)我是有規(guī)定的，但比較寬泛，采用的也曾國藩的用人標(biāo)準(zhǔn)，曾國藩的用人標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？實際上很簡單，又很明了。曾國藩將人才分為兩種，一種是屬于有官氣的人，一種是屬于有鄉(xiāng)氣的人，有鄉(xiāng)氣的人出身比較貧寒，從下層社會走上來的，還有一種人是出身比較富貴，一開始就是富家子弟。這二種人怎么使用？曾國藩說各有利弊。第一種官氣重的人，在我這里是被摒棄的對象，官氣重的人特點是學(xué)樣子、講官話、不實際，是心竅比較重的，而且圓滑取巧，最重要的是官氣重的人關(guān)鍵的時候靠不住，不能深刻體會到下情，所有的文件都等住秘書寫，不能做到五到，口到眼到，尤其不能做到身到，不能親身體會下面的情況是怎樣的。鄉(xiāng)氣重的人也有毛病，顧頭不顧尾，喜歡張揚，沒有把握的事情就去嘗試。世上的人才大體上都可以這樣劃分，曾國藩用人的標(biāo)準(zhǔn)，第一是有操守而無官氣，操守就是廉潔、正直，在中國古代它是包含了兩個概念，廉潔、清廉，還有一種是正直、主持正義。第二是沒有官氣能夠一步步做具體的事情。第三條，多條例而少大籠，這個人辦事情有條例頭腦不亂，辦事情有輕重緩急。后來在曾國藩用人過程中，最講究的也是有條例，一個人腦袋是不是亂，是不是有一定之規(guī)，就看他行事也沒有條例，多條例也就是說他頭腦里有很多的謀略，但是又非常有條例，能夠抓住綱和目。第四條就是少大言，也就是少說空話，少說那些實現(xiàn)不了的事情，少發(fā)議論，這成為他一生中堅持用人的四大標(biāo)準(zhǔn)。非常通俗又非常樸實，拿過來對我們也非常有用。”

　　記得劉邦曾經(jīng)問韓信：“我能帶多少兵？”韓信回答：“一萬”。劉邦又問：“你能帶多少兵？”韓信答：“多多益善。”劉邦問為什么？韓信答：“我主是將將者，我是將兵者。”

　　在現(xiàn)在的“良子健身”的領(lǐng)導(dǎo)層，正是由作為決策人的朱國凡和無數(shù)善于帶兵的“韓信”組成。在十年的時間里，朱國凡已經(jīng)從事無巨細(xì)的“管理者”蛻變成為一位引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展方向的“決策人”。“現(xiàn)在，我已經(jīng)有時間享受生活了。”朱國凡對于自己的員工有著充分的信任，就像古代帶兵打仗的將士一樣，所有在“良子健身”工作的員工都被他視為“朱家軍”的一員，而這也正是“良子健身”能在十年間經(jīng)受住磨難，越做越好的根本所在。

　　縱觀歷史上在艱難的環(huán)境中立下赫赫戰(zhàn)功的軍隊，大體都是私家軍：抗金的岳家軍、肅清倭寇的戚家軍，以及晚清曾國藩一手組建湘軍、李鴻章的淮軍等等，這些軍隊，通常具有強(qiáng)大的威脅力，令對手聞風(fēng)喪膽。而如今，商場如戰(zhàn)場，很多現(xiàn)代企業(yè)在摸爬滾打幾十年后都會發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)或者家族式的管理模式一般都是最具活力與效率的公司。而且這幾乎已經(jīng)成了一條全球化的準(zhǔn)則。在美國，近代公司的興起，也大多以家族企業(yè)為主導(dǎo)力量，資本的積累，也通常和家族企業(yè)密不可分。然而，和很多家族式企業(yè)最大不同的一點在于，“良子健身”并非傳統(tǒng)意義上血緣式的家族管理，而是靠著眾多細(xì)小入微的規(guī)章制度把眾多本來并不相干的人們凝聚到一起，構(gòu)成了具有同一目標(biāo)的“朱家軍”。

　　“這是良子品牌建設(shè)的一部分。”朱國凡這樣說道。

　　百年老店：數(shù)字化和品牌化

　　曾國藩身邊有位薛福成，常說一句話，“夫天下之事，運之以才，而成之于財力。若財力不裕，縱才力雖宏無所用之”。這句話蘊含的道理很辨證，辨證到幾乎可以推翻朱國凡提出的人治和不上市的斷論，“但其實錢這東西說白了就是一組數(shù)字，它的跳變有些時候與企業(yè)經(jīng)營的成功與否，與企業(yè)盈利模式正確與否，沒有太大關(guān)系。” 說出這番話的朱國凡，是經(jīng)歷過人生大轉(zhuǎn)折的。

　　1997年3月7日，“良子”的第一家店在河南新鄉(xiāng)開張，店里一共有15名員工，而一個員工一天要接待11位客人。嘗到甜頭的朱國凡以其特有的膽量，通過股份經(jīng)營的方式，于兩個月后在山東濟(jì)南解放橋開設(shè)了第二家“良子”店。濟(jì)南店生意依然紅火，朱國凡和股東們的投資只用了一個月的時間就收了回來。隨即，青島店、濰坊店、臨沂店等相繼開張，隨之而來的是全國興起的“洗腳熱”。當(dāng)年底，朱國凡賣掉了在山東的兩家店的股權(quán)，將“良子”總部建到了北京，隨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的成功，“良子”如日中天，到2000年，全國已經(jīng)有了70多家“良子”連鎖店，后來最高峰時發(fā)展到700家連鎖加盟店 。“良子健身”意想不到地“一夜暴富”，各種股東紛至沓來，讓朱國凡有點手忙腳亂，就在一切都順風(fēng)順?biāo)�的時候，他和合伙人一起在上海投資了1500多萬元開了一間18000平方米的店。但由于沒有考慮到南北地域和文化的差異，和不可抗拒的非典，開業(yè)三個月就以失敗告終了。

　　對此，朱國凡感覺到自己以前的成功，包括“一夜暴富”更多的是來自于一種“幸運”。“以前的我因為年輕，沒有靜下心來更多地考慮些長遠(yuǎn)的問題。而隨著年齡和閱歷的增加，我逐漸感覺到了‘良子’風(fēng)光背后所存在的問題，首先是店數(shù)急速擴(kuò)張的必要性；其次是各加盟店管理上的規(guī)范與統(tǒng)一；第三是如何保證足療技術(shù)和服務(wù)的到位；還有人才的合理支配問題等。”朱國凡說，“我發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵在于現(xiàn)在‘良子’的經(jīng)營規(guī)模雖然龐大，但作為企業(yè)來說是個矮子，缺乏整體的統(tǒng)一形象和管理。”

　　于是，早已意識到知識欠缺的朱國凡，毅然地跨進(jìn)了長江管理學(xué)院的大門――他要給自己充電，用更為科學(xué)的經(jīng)營、管理方式來規(guī)劃“良子”的下一步發(fā)展。

　　在經(jīng)過反復(fù)思考、多方調(diào)查的基礎(chǔ)上，朱國凡決定對“良子”實行“瘦身”，只暫留25家直營店，其余全部脫鉤，并且不再發(fā)展加盟店。

　　“舍得舍得，不舍不得”，已經(jīng)深諳此道得朱國凡，讓他與他的“良子”，突然令人耳目一新起來。

　　于是，非典之后，朱國凡開始走精品發(fā)展的道路，朱國凡將其名曰“良子”真正的起點。“精品發(fā)展之路，就是對企業(yè)資源的重新整合和梳理，從而打造高精專的品牌形象。”而朱國凡這個戰(zhàn)略的實施首先就是發(fā)展自己的直營店，壓縮連鎖店的發(fā)展規(guī)模，像著名廣告達(dá)人大衛(wèi)?奧格威說的那樣，開始走“品牌化路線”。

　　“直營店將來是我們的發(fā)展方向，是一個集統(tǒng)一管理，統(tǒng)一技術(shù)，同一形象的品牌店。”從2005年開始“良子”不再發(fā)展連鎖店，通過對現(xiàn)有400多家連鎖店輸出經(jīng)營管理獲得的利潤再投資，來占有控大股權(quán)，逐步演化成直營店。到2008年，加盟店合同到期，加盟方式將會取消。“現(xiàn)有的600多家加盟店我們只提供技術(shù)和品牌，不直接參與管理。如今，北京的37家連鎖店通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，只剩20家。至于那些假冒的良子店，他們沒有辦法得到任何補(bǔ)償而被收編在良子軍團(tuán)。對于為什么不對假冒的良子店采取法律手段，朱國凡認(rèn)為或許用“拖”更能解決問題，“還是舉曾國藩的一個事例。咸豐十年發(fā)生了滿清最重要的事變，也就是英法聯(lián)軍占領(lǐng)天津之后繼而占領(lǐng)了北京，火燒圓明園。清朝的皇帝被趕出了自己的皇宮，這也是第一次，是屬于清朝入關(guān)以來第二次最重大的危機(jī)，不是來自于內(nèi)而是來自于外。咸豐皇帝出逃，沒出逃之前下令天下的部隊勤王，來救皇帝，這涉及到大義，沒有商量的余地，沒有講價錢的余地，太難辦了。這時曾國藩手下四大愛將之一寶超，帶三千軍隊北上火速救王，八旗將領(lǐng)圣寶這個人，用胡林翼來說，每次打仗肯定敗。當(dāng)時怎么辦？當(dāng)時太平天國和湘軍在安慶這個地方交手，安慶馬上要拿下來了，皇帝下了這道命令，而且沒有商量的余地必須要救，這是曾國藩平生遇到最難的問題。他設(shè)了一個箱子，讓每個人必須交出一份自己的答案，也就是計策，很多人都交了，有的人應(yīng)該去，有的人說應(yīng)該不去。曾國藩門生李鴻章出了一個主意，他說我們現(xiàn)在去等于說沒有用，可能在半途中城下之盟就簽了，徒勞無益，但是不去又涉及到對朝廷的態(tài)度，你是為自己打天下還是為別人。所以曾國藩這時想到一個辦法，剛?cè)徇m度，用了一個緩字訣。他說我們現(xiàn)在正在太平天國在安慶膠著打仗，不如從我和胡林翼中選擇一個人去，后來事情的發(fā)展真的是這樣，山東、山西的很多大將帶著部隊去了，還在路上時就已經(jīng)簽了城下之盟，這時曾國藩既保持了自己臣下的本分，又保存了自己的實力。”

　　與其耗費人力和物力去打亂仗，倒不如集中力量打擊一點，讓更多的目標(biāo)客戶了解什么是真正的良子，或許這樣的黏合力更強(qiáng)。一張能使企業(yè)走得更長遠(yuǎn)、更堅實的品牌化藍(lán)圖已經(jīng)展開。但朱國凡也坦言，這其中也包含不得已的選擇。“10年‘良子’的財富積累讓我明白了一個道理，就是品牌的力量。我做過一個測試，在北京、溫州和青島三個城市進(jìn)行所有‘良子’服務(wù)的排名，結(jié)果排名第一的都是直營店。而服務(wù)是‘良子’財富積累的保證，在一個相對壟斷的領(lǐng)域喪失服務(wù)保證，其后果是顛覆性的”。

　　而朱國凡壓縮經(jīng)營的初衷也正在于此。“連鎖和加盟已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在良子的發(fā)展態(tài)勢，因為那些加盟和連鎖的裝修和技術(shù)和正規(guī)的良子不一樣，是兩種概念，尤其是從員工的配備方面，良子的員工月薪能達(dá)到七八千，新進(jìn)的員工每月也能拿到兩三千元，而加盟店和連鎖店的工資反而比較低，900到1000元多一點，這樣來看，會產(chǎn)生兩種后果，一個是員工沒有積極性，影響技術(shù)的發(fā)揮，不可能有最好的技術(shù)，其二是價格上不來，這樣就會形成一個惡性循環(huán)。”

　　對于企業(yè)的整合營銷與管理，朱國凡認(rèn)為，作為高檔消費服務(wù)，服務(wù)場所的選擇、內(nèi)部設(shè)施、服務(wù)質(zhì)量至關(guān)重要，而現(xiàn)有的連鎖店注重短期效益，因而在選址和服務(wù)上比直營店相差甚遠(yuǎn)，所以，朱國凡決定大刀闊斧地進(jìn)行改革。

　　當(dāng)然，之所以在最初選擇了連鎖加盟，身為生意人朱國凡也有自己打算，這也是企業(yè)發(fā)展之初的必經(jīng)之路。朱國凡坦言：“從最初的發(fā)展來說，光靠良子一家店是不行的，還是要連鎖。我的第一家店是拿9萬元投資的，沒有連鎖哪能有現(xiàn)在的幾千萬元錢投資做事？” 可是現(xiàn)在，連鎖和加盟店的經(jīng)營者是為了每個月的幾萬塊錢去做這個店，而不是看以后的發(fā)展，現(xiàn)在良子的定位是做百年老店。

　　“我們不想只掙今天的錢，我們要掙以后的錢，首先把這個品牌樹立起來后，讓所有的顧客感覺來我們這里和家里一樣，我們掙的是良心錢，良家子女用良藥，評借精良技術(shù)，靠優(yōu)質(zhì)服務(wù)，我們整體的規(guī)劃是在2010年到2012年整個中國只剩下80到100家店，但這80家店，股東不參與任何管理，只看報表，技術(shù)上由我們把關(guān)，將會更嚴(yán)格。”技師男女最佳比例應(yīng)該保持在一比一；所謂專業(yè)泡腳，就是顧客還沒有進(jìn)入房間，洗腳水已經(jīng)準(zhǔn)備好了。標(biāo)準(zhǔn)的洗腳水是24厘米深，溫度是46度。技師手法統(tǒng)一，從顧客進(jìn)門就有一套標(biāo)準(zhǔn)的程序，擁有專業(yè)的洗衣工、專門的洗碗工，分工明確到位。同時對于開店的資金規(guī)模也有要求，起步價投資500萬到1000萬元，3到5年收回成本。正所謂細(xì)節(jié)決定成敗，對于每一項規(guī)定都量化到細(xì)節(jié)，這是朱國凡在商海中摸索、在學(xué)習(xí)中鉆研才得到的真知。

　　在良子的服務(wù)上實行統(tǒng)一形象、手法、禮儀、服裝、培訓(xùn)，并在鄭州、新鄉(xiāng)等地設(shè)立專門的培訓(xùn)基地，聘請知名的專職教授統(tǒng)一培訓(xùn)。公司已完成了ISO9000認(rèn)證。良子人歷盡艱辛獨創(chuàng)出“良子中草藥配方”和多種“良子足部按摩手法”，受到社會各界人士的贊同和認(rèn)可，使“良子”成為全國著名品牌，“良子”商標(biāo)在美國、韓國、日本等多個國家注冊，韓國、土耳其、馬耳他等國良子店先后開業(yè)。從而形成了別具特色的良子現(xiàn)象，一個行業(yè)也從“良子健身”開始在人們心中有了一個全新的形象，一次脫胎換骨的重生。 “我要讓別人在我身上永遠(yuǎn)看到希望。”朱國凡曾多次表達(dá)過同樣的意思。

　　在這樣一個數(shù)字化信息時代，所有成功的企業(yè)在管理上都不能忽略數(shù)字化管理的優(yōu)勢。這就好像社會既需要有情理還需要有法律規(guī)范一樣，作為“良子健身”這樣一個越做越大的企業(yè)，數(shù)字化的管理模式也成為了朱國凡在實踐中得到的有效經(jīng)驗。

　　為了這個理念，從去年開始朱國凡對所有連鎖加盟店員工的整體素質(zhì)等進(jìn)行了一個很大的調(diào)整，至此，良子擺脫了舊的束縛，開始新的嘗試，這是良子由粗放式的生產(chǎn)到現(xiàn)代企業(yè)理念的轉(zhuǎn)變，而朱國凡本人則是由一個商人到企業(yè)家的轉(zhuǎn)變。

　　雖然最初，按照朱國凡的說法，誰都不相信“洗腳”能“洗”出財富來，包括他自己，“但事實就是這樣，所謂富豪就是在極小的領(lǐng)域占有的很多”。而對于良子品牌未來的規(guī)劃，朱國凡如今已經(jīng)成竹在胸。

　　“我們的目標(biāo)是打造百年老店，初步的規(guī)劃已經(jīng)確定，那就是2008年以后，北京的直營店控制在12家到15家，因為有2010年世博會的有利因素，在上海規(guī)劃開10家，在廣州和深圳各開10家店。除以上大城市外，每個省保持一個店。”

　　從2003年到現(xiàn)在，朱國凡對良子位于23個省市的多家直營店進(jìn)行了大刀闊斧的改革，開始進(jìn)入良性發(fā)展的軌道。首先，“良子健身”有了明確的定位目標(biāo)。朱國凡認(rèn)為，良子健身的服務(wù)對象雖然針對的是高端客戶，但北京的每個區(qū)域都有不同的客戶定位，由此，在經(jīng)營項目和硬件設(shè)施上要區(qū)別對待。這就好像廣告明確了受眾目標(biāo)一樣，可以讓企業(yè)更加有的放矢地去投入。

　　對于“良子健身”的每家店，朱國凡心中都有不同的設(shè)想與構(gòu)造，而這些分部在北京各個繁華地段的“良子健身”所產(chǎn)生的影響力和效益的總和則就是朱國凡的“百年老店之夢”最堅實的根基。

　　很多人都會不解為什么收益如此之好的“良子健身”不像很多同樣業(yè)績喜人的企業(yè)一樣選擇上市或是做全方位、多元化的企業(yè)投資。對此，朱國凡作為企業(yè)的“決策人”說出了自己的心聲：“我不希望透支品牌來進(jìn)行投資。”

　　“我們北京11家店的服務(wù)內(nèi)容都是不一樣的，皇太極店裝修盡顯皇家氣派，員工技術(shù)含量很高，全中國技術(shù)最好的前三名都綜合到這個店里。東直門店在大使館旁邊，裝修就比較迎合國外人的思想，按摩也是以骨式按摩、全身按摩和局部按摩為主，老外和中國人消費不一樣，他們哪里不舒服按摩哪里。金融街店主要針對白領(lǐng)，環(huán)境好，以商務(wù)為主。建國門店和團(tuán)結(jié)湖店也都有相應(yīng)的消費群落的區(qū)分。建國門店的客戶有很多是在全國各地的分店洗過腳，再來北京感受總店的服務(wù)的，尤其是商務(wù)人士，他們習(xí)慣來北京招待朋友和客人，說：去良子！而團(tuán)結(jié)湖店所處的地理位置優(yōu)越，大多都是回頭客。”

　　北京并不是一個缺少百年老店字號的城市，然而，現(xiàn)代化的北京又確實缺少著真正叫得響、叫得亮的百年老店。很多有名無實的百年老店只能出現(xiàn)在眾多人的回憶里，而年輕的“良子健身”卻在用行動為自己增添養(yǎng)料。這個企業(yè)就像它綠色的標(biāo)識一樣充滿著抄起蓬勃的力量，而它的年輪在如此系統(tǒng)化、規(guī)模化的管理中也必將一圈又一圈地?zé)o窮盡增長。

　　“我個人認(rèn)為曾國藩一生的發(fā)展可以分成四個階段：第一階段是他的準(zhǔn)備階段，從鄉(xiāng)間農(nóng)民的孩子最后成長為一個進(jìn)士，這個時間用了27年；第二階段是京官12年，他達(dá)到了正部級的待遇，比今天的正部級還要高，中了進(jìn)士在翰林院繼續(xù)深造，為將來做宰相儲備了人才資源。這之后繼續(xù)高升，十年時間從縣令還要低一級的官位爬升到二品；第三個階段，1853年開始，他開始辦團(tuán)練，這是他事業(yè)的巔峰，一直到1864年，也就是說將太平天國打敗，許多經(jīng)驗都是在這期間得到的。這用了11年的時間，也就是說他大功告成，封侯封爵是在這個時間。第四個階段，是他在任兩江總督，我稱這時為曾國藩時代，為什么之前不叫曾國藩時代，也就是說他后期的影響更加發(fā)揚光大。

　　我13歲以前沒吃過肉，今年37歲，良子的品牌價值已經(jīng)超過了3個億，我很敬仰曾國藩，但不敢和他進(jìn)行什么類比，因此也不敢奢望什么‘良子時代’，但我確實想打造一家不止屬于自己的百年老店，對得起社會，對得起員工，對得起股東，對得起自己的家人，僅此而已。”

　　合眾人之私以成一人之公，朱國凡的愿景。