[特約評論]

　　特約評論員｜朱威廉 暴雨娛樂董事長兼CEO

　　離開盛大兩年有余，有一句話卻時常在我耳際響起，那就是陳天橋在會議和郵件中一再強調的六個字：要耐得住寂寞。2006年因為家庭戰略受挫和華爾街對免費模式的質疑導致盛大股價跌至最高時期的1/3，市值在一個季度內縮水了20億美元。媒體的質疑聲不斷，冷嘲熱諷紛至沓來。陳天橋顯然早就做好了破釜沉舟的準備，讓所有最糟糕的事情在同一個季度發生后，開始了他的思索和調整。

　　相比2006年的低調，2007年的盛大顯得異常熱鬧。從第一季度的“完美”季報到后面令人眼花繚亂的風云計劃、18計劃等，再到唐駿在華爾街的高調路演。陳天橋在經過一段時間的閉關修煉后，重新從網易手中奪回王者桂冠。

　　2007年11月28日，盛大第三季度季報以3180萬美元的凈利潤再次被陳天橋稱之為“近乎完美”。有一個資深媒體人問我，為何沒有一款稱得上游戲大作的盛大在收入方面如此強勁？其實答案很簡單，盛大多年來所全力打造的平臺優勢通過不斷整合后集中爆發。

　　這兩年，在盛大艱難轉型的過程中出現了迅速壯大的挑戰者，如巨人網絡、完美時空、金山、網龍等。盛大市場占有率從2004年的65%下降到了如今的25%左右。除此之外，在市值方面，巨人網絡雖然在IPO后大幅滑落，但依然以30多億美元領先于盛大的24億美元和網易的23億美元。

　　轉型的磨難并不可怕，市值的波動也可忽略不計，真正讓陳天橋所擔心的是這些異軍突起的中小型企業。盛大錯過了早期進一步領導創新、整合并購的機會，這種局面導致前兩年盛大人才流失嚴重，自主研發產品乏善可陳。

　　陳天橋在2007年表現出了前所未有的眼界和胸襟，從他的“盛大愿意做一顆小小的鋪路石”到唐駿的“我要為整個中國網游行業去路演”，皆表現出盛大將自己升華到了一個產業領先者的高度。我們不難看出，在戰略定位層面盛大終于從英雄的神壇上走了下來，這種轉換展現出了一個更為成熟、理智、負責的企業精神。

　　我同時看到了一個“陳天橋1.0”向“陳天橋2.0”轉換的過程。陳天橋在2003年買車的時候曾經問過我什么車比較合適，我當時難落俗套地推薦了多款在他看來是屬于暴發戶的車型，他最終選了一部穩重嚴謹的奧迪A8。這導致盛大的副總們直到今天還使用著幾年前分配到手上的奧迪A6。但就在今年，他卻安排了四部奔馳在China Joy現場，用以接送那些希望與盛大合作的創業者。

　　有人說盛大用奔馳是做秀，還有人說陳天橋的做法老土，奔馳代表不了互聯網精神。其實這些人無法領悟到的另外一個層面是：陳天橋更加深刻地認識到財富與人才是緊密相連的。這種看似老土的“奔馳做秀”其實比一萬篇公關文章都更能激昂人心。換到幾年前，陳天橋肯定無法接受這種做法。

　　相對于金山和巨人宣布的創造了多少個百萬或者千萬富翁，盛大可以創造更多的百萬、千萬甚至億萬富翁。股權和財富相對集中的盛大完全有能力以更大方、更刺激的期權獎勵形式與其員工分享勝利果實。

　　陳天橋當年的崇拜者、分眾傳媒董事長江南春在將分眾傳媒的市值提升到60億美元后，正在醞釀著第二家公司的上市。強于營銷的陳天橋能否在互聯網2.0時代加速變革的步伐，能否讓創新機制在體制內循環而不是在體制外壯大，能否通過剝離、參股、整合、獨立上市等運作方式發展出更多的優秀企業，是陳天橋當前正在思考的問題，更是盛大走好接下來這2/3道路的關鍵。

　　2008年到2009年網游市場將發生翻天覆地的變化，陳天橋所帶領的團隊能否在這種變化中繼續保持領先尚有待時間考驗。無論未來如何，陳天橋在2007年所表現出的影響力和執行力皆屬非凡，其耐得住寂寞、經得起考驗的精神不但帶領盛大突破重圍，也為我2005年離開盛大后以每股36美元，在公開市場買入的1萬股盛大股票解了套，給了我一個近乎完美的交待。