文/本刊編輯部

　　［本刊點評］判斷精準、力度適當、步步為營，張近東沒有大手筆并購，卻反超老對手黃光裕，并贏得資本市場的追捧。

　　溫和內斂，鋒芒不外露，這是張近東留給外界的印象。當大中、永樂、國美、五星、百思買都在轟轟烈烈地搞并購，惟獨作為行業“老二”的蘇寧電器(002024.SZ)，卻悄無聲息。

　　張近東似乎并不著急。“蘇寧會按部就班地推進自己的計劃，大可不必因為對手而改變自己。”要知道，蘇寧一向沒有搞并購的習慣，一直堅持自我擴張發展到如今的規模(截至2007年第三季度，店面總數達453家)。在這一點上，的確顯得有些“特立獨行”。

　　“最初大家是在探索模式，但經過了五六年時間的發展，積累到了2006年開始出現一種裂變。”在張近東看來，整個行業從過去的“快魚吃慢魚”，調整到“大魚吃小魚”，再到去年已經演變成了“大魚吃大魚”、“外資吃內資”的階段。

　　不吃，就被吃？當各種機會擺在面前，張近東不是沒有動心過。“我們也并非刻意拒絕并購，但還要有合適的并購對象，還要考慮到整合的難度和成本。當然了，更沒有哪家企業有實力來并購我們。”

　　“現在的競爭態勢又已經不一樣了。”張近東認為，整個行業已經進入到一個“于無聲處聽驚雷”的階段。“在大家都在抬頭搞并購的時候，蘇寧埋頭做了一些事情，大家都沒有看見。就像蓋房子一樣，往上蓋大家肯定都能直接看得到變化，可實際上我們已經往下打了很深的地基。”

　　2006年6月，蘇寧投資高達8000萬元請來SAP為其打造的ERP系統上線；2007年2月，蘇寧北京物流基地投入使用；2007年6月，蘇寧電器與IBM簽訂信息化大單，投資的手筆是3億元。IBM將為蘇寧電器提供一整套涵蓋人力資源、組織和績效管理、財務管理、供應鏈以及物流網絡優化和客戶服務在內的全方位的業務變革解決方案，幫助蘇寧進行管理體系和信息化系統的整合。

　　張近東是精明的。重金打造信息化建設和物流基地，他希望可以借此構建自己不一樣的競爭力。比如信息化，他所看重的已經不僅僅是提升企業內部運營效率的問題，更重要的是為了解決這個行業內一直為人所詬病的問題——改善與供應商的關系。近來，張近東開始不遺余力地向上游制造商游說“與蘇寧信息系統實現B2B對接”。通過與供應商實現后臺信息共享，“我們擁有的資源能為彼此提高效率，避免雙方在渠道上的重復資源，從而將這些重復投資轉變為利潤……”

　　效果正在逐步顯現出來。據了解，目前蘇寧每開一個新店的盈利周期大約是1年左右，而這個數字在很多同行那里起碼是2年。在采購方面，已經做了80%的商品變成總部間直接采購，每年起碼可以為蘇寧產生1億元的收益。

　　蘇寧的變化，也得到了投資者的認可。2007年11月，蘇寧電器總市值突破800億人民幣，超過了美國第二家電連鎖巨頭Circuit City。擁有三分之一股權的張近東，身價也隨之躥升，成為內地資本市場創造的首個百億財富英雄。受松下幸之助影響頗深的張近東，正在規劃進一步稀釋手中的股權，實施員工股權激勵。

　　張近東喜歡打高爾夫，講究的是判斷精準、力度適當、步步為營。“對蘇寧來講，我們現在擁有很多的資源，已經能夠實現適應未來大企業的轉型。5年內，我們要把蘇寧打造成全球500強企業。”