文/本刊編輯部

　　為多元化經營樹立旗幟，說明任何管理理論都要具體問題具體分析。

　　——柳傳志

　　2007年7月，復星國際在香港成功IPO，復星進入“平流層”。

　　選擇“透明”讓復星成為一家相對令人放心的公司，也給郭廣昌與復星帶來了更大的影響力。在復星整體上市后不久，《中國企業家》發表《解疑復星》的封面故事之后，立即有家自稱也在做多元化投資的民營企業打電話來編輯部，興奮地說，能不能再當面向復星高層多取點經？復星，已然已成為中國多元投資控股民營企業的一面旗幟。

　　這面旗幟能否持續地飄揚下去？整體上市還遠不足以證明復星能夠成功挑戰“多元化投資與管理”這道全球商界難題。直到現在，業界對復星模式及其持續發展能力仍存有相當的疑慮：復星參控股的企業有多強的產業競爭力、在本產業里能不能排得上號？復星系嚴重依賴鋼鐵獲取現金流與利潤的情況在未來能否得到改善？……這些疑慮歸結到一起，便有觀點認為：復星的商業模式與業務體系抗風險能力較低，聚難散易。

　　當然，這些質疑與不同意見郭廣昌及其團隊已聽得太多。事實是，以郭廣昌為首的復星創始人團隊——這幾個從復旦校園里走出來的“書生”創業者，恰恰是“書生意氣”、“本本主義”的反動者，他們尚不敢聲稱所謂“常識”與“規律”毫不管用，但絕不甘于被教條與經驗所束縛。創業十五年來，復星一再大膽以行動去蔑視與顛覆傳統智慧，創造新規則。“管理無定式”，已成為郭廣昌流傳商界的名句。

　　僅此一句話，你便能體會出這個浙江東陽商人的精明與靈活，對“機會”有著獵犬般的靈敏。在復星前IPO時代，郭廣昌團隊實際上是抓住了中國經濟轉型、中國企業轉制的機會，一手盤整國企資源、引入市場化機制提高其生產效益，一手接通資本市場，利用資本市場的財富放大效應來進行下一輪的資源整合與擴張。

　　這個套路并非復星獨有。過去數年來，中國商界大多數“整合者”都是在以此思路行事，可是不幸也不能免俗的是，它們很快被證明不過是些“沉舟”與“病樹”，而復星是大浪淘沙、“幸存”下來的極少數者。根本原因可能正在于郭廣昌自詡的“他們是癌癥，我們是感冒”，如果一個企業從價值觀和文化上根本爛掉了，“他就沒救了，也不值得救。”

　　復星也許打過“擦邊球”，但不會在貪婪與恐懼的情緒中忘乎所以、丟掉本心，直至把自己徹底“玩”進去。中國之大，多少梟雄比郭廣昌更能抓機會、做戰略，但不是每個人都能像郭廣昌那樣帶出一支有戰斗力的團隊，做出一個規范透明的、以至于能公開賬簿的企業。

　　郭廣昌成功地證明了自己不僅僅是個會抓住機會的人。