文/本刊編輯部

　　招商銀行的發展與其它國內大銀行不同，表現在通過走創新道路與國外同行競爭。

　　——柳傳志

　　2007年，招商銀行20歲。用招行人自己的話說就是已經進入“青壯年時期”。

　　20年前，招行是偏居深圳蛇口一隅的地區性小銀行，而今天其總資產規模已超過1.2萬億元，穩居股份制商業銀行前列。

　　早在2006年，馬蔚華就反復思考，20歲的招行怎么辦？是穩扎穩打，穩健踏實地實現“百年招行”，還是“創造性破壞”、用大膽創新來“顛覆招行”。馬蔚華決定選擇后者。

　　在他看來，轉型意味著銀行內部機構和業務的重組，以及重新改變整個資源分配導向系統。因此，“變革”這樣的字眼已經不足以表現招行戰略調整的力度和決心，“創新”也無法包容招行在零售銀行業務和中間業務上行動的上限，惟有“顛覆”一切舊思維，徹底揚棄，才能形容招行真正的“戰略轉型”之役。

　　于是今年年初，馬蔚華在招行分行行長工作會議上推出了一份“危機報告”，這是他為20年行慶準備的大禮。他說，“這個世界想不到的事情天天發生，在你認為穩居前列的時候，說不定哪天早上你醒來，發現別人已經超過你了。”此后，他在各種場合強調這種危機意識，實際上是在強化去年的顛覆性理念，即招行發展的危機，要靠轉型和管理來扭轉。

　　2.5萬人的招行迅速行動起來。管理流程再造，總部向地方放權，試行事業部制運作，推動新的考核管理體系，馬蔚華的手術刀對準的是招行最成功的信用卡業務和零售銀行業務。

　　轉型無疑會伴隨陣痛，但成果已初顯。截至今年9月，招行利潤增長了128%，不良資產比率下降到1.6%，資產總額超過1.2萬億元，機構網點達到500多家，員工超過兩萬名。在最新一期英國《銀行家》雜志公布的全球1000家商業銀行最新排名榜，招行以68.03億美元的一級資本數額位列榜單101名，比上年度上升了72位。

　　但在馬蔚華看來，這一切還遠遠不夠�！拔覀兠髂甑牧Χ热砸�下在內部管理上，我們不會思考指標上的問題，只會思考管理上的問題�！�

　　與此同時，他還有另一個大心愿，就是把招行從中國帶入世界。既然招行已經是中國最佳零售銀行，如果把擂臺擺在美國，跟國際同行比，成績又會怎樣？

　　2007年，他心中最重大的商業事件就是招行紐約分行獲得美國金融監管局的批準。要知道，至此，招商銀行成為自1991年美國《加強外國銀行監管法》頒布以來首家準入美國的中資銀行。這是該行海外戰略的里程碑性事件。

　　“這五年可以寫一本書，叫做‘叩開華爾街’，我去了很多次紐約、華盛頓，跟美聯儲打交道，不僅要把感情傾注其中，還得有力有理，掌握斗爭的策略和方法。將來我們可以回顧這些故事，很生動。”馬蔚華感慨地說。

　　不管轉型也好，擴張也好，馬蔚華真正的目的是讓招行能夠繼續抓住中國金融業正在到來的“黃金時代”。在大股東仍然信任地將行長重任繼續交于他的情況下，馬蔚華關注的是“如何審時度勢、運籌帷幄，在這樣的一個風口浪尖選擇正確的方向”。