文/本刊編輯部

　　在IBM PC的兼并中表現出堅強的意志和很強的學習能力。

　　——柳傳志

　　今年“25人”里，約摸得有一半的人上榜的理由直接跟資本市場聯系在一起，他們影響力之所以得以暴增或者維持，很大程度上是因為A股、H股、紐約、納斯達克在2007年紛紛給了他們所領導的、新上市的企業以高倍溢價——慷慨而瘋狂。

　　楊元慶卻屬于另外一半人。雖然這一年來，聯想(0992.HK)在香港的股價從最低2.7港元摸高至9.2港元(最近雖有跌落也還在六七港元上下)，但資本市場的態度從冷淡到追捧的轉折點，正好發生在聯想2006/07財年業績發布報其利潤大幅增長前后。盡管聯想股票市盈率已比國際同行高(40多倍，戴爾只有20多倍)，但跟其他中國概念股比起來，聯想股價的科幻成分還是少很多。對于這家國內市場占有率已超30%的企業來說，資本市場已很難再像對其他中國企業那樣在它身上放大“中國市場”的想象，聯想股價今后的提升，還得靠在海外市場一臺一臺地賣電腦賣出來。

　　楊元慶還屬于另外一部分更少數的人。你知道，那就是率領一家中國本土企業實現國際化。一個在多重意義上的“蛇吞象”收購案能否冒險成功？中國企業能否靠買下國際強勢品牌的沒落業務走向海外？楊元慶和極少數中國商界領先者走在試驗性質的道路上，沒有前跡可循，而隨著同期同行者很快掉隊、后撤，楊元慶更加孤獨了。

　　從這兩重意義上，跟其他上榜者相比，楊元慶現在這份穩中有升的影響力得之更不易、更苦，從三年前聯想宣布收購IBM PC業務開始，考驗楊元慶作為聯想統帥領導力的坐標系就超越了國內業務與體系而放諸全球，他但凡在中國商界取得任何影響力上的進階，一定是“出口轉內銷”的結果。

　　那么，楊元慶在向海外輸出影響力方面到底做得如何呢？轉移PC研發生產基地、裁減成本，這只是聯想這個中國東家對新合并企業施加影響力的第一步。如何激活IBM PC在全球昏昏欲睡的市場并升級開拓之，仍是楊元慶們遠未完成的答卷。

　　事實上，無論是向海外輸出并復制聯想中國引以為傲的“雙模式”，還是在全球開展箭在弦上的消費電子業務，或者優化全球供應鏈以不斷降低成本提高運營利潤，這幾大塊業務板塊無不在向聯想綿綿無盡地索要著高效、有國際視野與水準的運營和管理能力。

　　而后者，將是楊元慶和聯想在國際上持久輻射其影響力的基礎。這顯然不是朝夕之功。也正是這樣的現狀逼迫楊元慶學會從容。當年帶領聯想打國內市場時，楊元慶是輪番在季、月、周、甚至天里打轉，爭分奪秒、商場如火線，而他現在，已學會更多地去思考一年、兩年、甚至三五年里的安排。甚至，他會接受大方向統一下的迂回曲折，知道何時必得忍、為什么妥協。聯想兩代人，柳傳志外圓內方，楊元慶卻是出了名的說一不二、認事不認人，這幾年柳傳志的功成身退，楊元慶或許對作為一把手如何施放自己的影響力與意志有了更深切的體會——特別是在搭建與領導國際化團隊的過程中。