[特約評論]

　　特約評論員｜趙民 正略均策咨詢公司董事長

　　2000年，我在一個場合初次見到任正非，雖然華為以狼性文化著稱，但我感覺任正非不像狼，更像虎，他屬于有“虎威”的領(lǐng)導(dǎo)。

　　首先，任正非最強(qiáng)勢的是他的商業(yè)嗅覺，這是一種對環(huán)境變化的認(rèn)知能力。我覺得他在戰(zhàn)略上真的是軍事家的眼光，在大的戰(zhàn)略上，比如對行業(yè)形勢的判斷，對競爭對手的判斷，任正非具有強(qiáng)的戰(zhàn)略性眼光。華為原來的主要客戶是電信客戶，后來轉(zhuǎn)向企業(yè)市場客戶，這個戰(zhàn)略判斷很及時。任正非的國際化是兩種走法：一種是有點兒像海爾的直營模式；另一種是靠收購，但是他的收購模式不一樣，是先賣后買，基本上賺了大概50%，而且是跟基金合作。顯然他已經(jīng)吸收了其他公司的教訓(xùn)，比如中海油的教訓(xùn)，這也是一種戰(zhàn)略性的舉措，我覺得他的領(lǐng)導(dǎo)力首先反映在這方面。但是，任正非在戰(zhàn)略上也有過失誤：一個失誤是決定不走個人消費者市場，后來他自己修正了過來，但是第一輪的高潮沒抓住；第二個失誤是在3G上的誤判。

　　任正非肯定是一個偉大的戰(zhàn)略家，但是局部戰(zhàn)略上也存在失誤。所以，任正非是成也戰(zhàn)略，誤也戰(zhàn)略。華為在2000年之后，有兩次徘徊期，就是營業(yè)額持平或者略有下降，主要的問題就是這兩個戰(zhàn)略失誤。最近，華為又出現(xiàn)廣受關(guān)注的“辭職門”，我覺得任正非做得對，作為一個企業(yè)家，當(dāng)外部的法律環(huán)境發(fā)生變化以后，他會快速反應(yīng)以保護(hù)企業(yè)的利益。只不過他的做法不夠高明而已。不高明在哪里呢？他做得比較強(qiáng)勢，這跟他的文化有關(guān)系，如果這個事情放在柳傳志那里，肯定比他做得更加溫和一些。

　　任正非強(qiáng)的是在內(nèi)部貫徹客戶導(dǎo)向型的價值觀和理念。從市場營銷能力、產(chǎn)品生產(chǎn)能力、技術(shù)研發(fā)能力和資本運營能力這四個層面來看，拿圍棋的段位來做比喻，我認(rèn)為，華位現(xiàn)在的營銷能力是九段水平、產(chǎn)品生產(chǎn)能力是八段水平、技術(shù)研發(fā)能力是七段水平、資本運營能力是六段水平。

　　任正非的軟肋，我覺得首先是“第二代是誰”懸念，現(xiàn)在還看不清晰。這個問題我覺得只有柳傳志和王石做得比較好，從道理上講，跟任正非是一個年齡段的人，要培養(yǎng)第二代的人，就應(yīng)該有像楊元慶、郁亮這樣的接班人，至少要有十歲以上的差別。看華為的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的年齡和企業(yè)成立的時間，這個問題應(yīng)該要浮出水面了，不能夠再拖了。這個問題還是模模糊糊的話，缺乏制度性的安排，就是企業(yè)的一個大懸念。其次是華為轉(zhuǎn)型，華為要轉(zhuǎn)成“電信領(lǐng)域中的IBM”，我覺得這個轉(zhuǎn)型，從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)型企業(yè)，這也是一個很大的懸念。