文/本刊編輯部

　　實事求是，在商言商，目光遠大，國際影響力深遠，胸懷寬廣。

　　——黃衛偉

　　中國人民大學商學院教授

　　2007年，未上市的華為不得不在兩條戰線上作戰。國際化連戰連捷，而在國內，華為卻承受著日益加重的社會輿論壓力。

　　沃達豐，華為作為新晉供應商獲得這家全球最大電信公司“2007全球杰出表現大獎”；意大利電信，這家在過去只和愛立信、阿爾卡特、西門子打交道的電信運營商也在2007年與華為簽訂合約，由華為負責為意大利電信部署其南方城市的通訊網絡；在印度，華為獲得了當地運營商2億美元大單。整個2007年，華為在西歐、南美、印度等地高歌猛進的勢頭依舊不可阻擋。據估計，華為2007年的合同金額將達到前所未有的170億美元，其中國際收入超過7成。向來以出售資產換來過冬棉襖的華為在這一年甚至聯合貝恩資本收購了老伙伴3COM公司，重新看到了進入北美市場的曙光，此前，無法打開北美市場一直是任正非的一塊心病。

　　但是這一切驕人成績似乎都比不上最近的“辭職門”事件更能吸引公眾目光。此前，華為公司要求包括任正非在內的所有工作滿8年的員工，在2008年元旦之前主動辭職，隨后再重新競聘上崗，而2008年1月1日將要實施的新《勞動合同法》規定，勞動者在滿足“已在用人單位連續工作滿十年的”或“連續訂立二次固定期限勞動合同”等條件后，可與用人單位訂立“無固定期限勞動合同”。華為此次大規模鼓勵員工辭職被外界視為是擺脫公司未來高人力成本的應對之舉。

　　低成本、低價格是華為也是“中國制造”的殺手锏。華為低廉的研發人力成本尤其讓國外同行艷羨。在過去幾年國際通信市場不景氣的大背景下，其它通信巨頭們不得不聯合以求生存：愛立信兼并馬可尼，阿爾卡特與朗訊合并，諾基亞與西門子合并通訊業務，在這些企業并購后的整合震蕩期，華為得以抓住機會不斷擴大市場份額，不過從長遠看，合并將會每年為這些國際巨頭企業節省下數十億美元費用，一旦這些公司完成調整，華為的成本優勢將被進一步削弱。

　　不管外界爭論，埋頭做事，我行我素似乎是任正非和華為的一貫風格。在公司內刊上，他一如既往地向員工灌輸“墊子文化”、“奮斗文化”。

　　有批評者認為，華為即使在市場上已經高度國際化，但是在管理上與跨國競爭對手仍相差甚遠。任正非所堅持的“高壓力”和“聚焦于工作”的創業精神固然可以使華為不斷生產出低價高競爭力的硬件產品，但以價格殺手姿態出現的華為終究難以與電信巨頭進行更深入的合作，從而能夠向對方提供那些利潤更高的產品和服務。華為在泰國遭遇的合同違約事件即是證明。

　　技術派的執著追求和國際化成就足以使任正非位列企業領袖榜首，但是，公眾形象的缺失，接班人問題的懸而未決仍將直接影響華為的未來發展。同為上世紀八零年代的創業者，柳傳志已經完成向投資人和企業教父的轉變，63歲的任正非卻仍然在一線奮戰。