1978—2007，這是一段中國歷史上從未有過的商業時空。

　　在這段歷史的銀幕上，我們選取并記錄那些曾經引人注目的角色，他們就像有待重新解讀的密碼，共同構成中國商人從混沌走向覺醒的精神地圖。

　　從混沌到覺醒:中國商人精神地圖之終極使命篇

　　舉重若輕倆“巨人” 千金散盡還復來

　　文/侯耀晨

　　2007年，兩位華人企業家在胡潤的榜單上格外引人注目。

　　前者是49歲的牛根生，他從未上過富豪榜，卻在2007年胡潤慈善榜上名列第三，以價值約6.5億元的股票捐贈緊追85歲的余彭年和捐資10億元的朱孟依。

　　后者是現年45歲的史玉柱，在2007胡潤百富榜中，史玉柱以280億元的個人財富位居第15位。這是史玉柱臥薪嘗膽數年后再度出現在超級富豪的行列，十二年前，他曾被《福布斯》列為大陸富豪第8位。

　　一個是中國乳業巨頭，一個是目前的IT巨子， 牛根生和史玉柱的事業都曾中途拋錨，又以驚人的速度再創奇跡。

　　在中國民營企業家中，他們是閃耀著異彩的另類人物，也是在其個人奮斗中最接近企業家終極精神和使命感的探索者。

　　絕地突擊與哀兵必勝

　　1998年，牛根生被內蒙古伊利集團免去生產經營副總裁職務，史玉柱盛極一時的巨人集團則名存實亡。此時，牛根生40歲，史玉柱36歲，他們同時遭遇了人到中年、重新起步的大轉折。

　　史玉柱有年齡優勢，卻背了2.5億元的巨額債務，他期望東山再起的資本，只有找朋友借來的50萬元(史玉柱此前曾借過這位朋友500萬)。從一代人心目中的偶像，一下子落到只有戴著墨鏡、隱姓埋名以躲避熟人和債主，人生的尷尬，莫此為甚。

　　相形之下，牛根生的處境似乎能好一點，他和妻子還有100萬伊利集團的股票， 但是因為老了幾歲，他還有多少能量頗受懷疑。從伊利集團辭職后，牛根生曾經到呼和浩特人才市場去應聘，招聘單位的人問：“你多大了？”

　　“ 40歲”，牛根生回答說。

　　他被對方禮貌地拒絕了：“對不起，你這樣的年齡在我們公司是屬于安排下崗的。”

　　如此，兩個曾經叱咤風云的人物，當他們想在人生的中途重新奪回屬于自己的光榮時，幾乎是在嘗試一件不可能完成的任務。

　　一個背了一屁股債的人，一個被人才市場當作老弱殘兵的人，他們憑什么相信未來一定屬于自己？

　　數年后，人們忙于為他們的成功叫好時，恰恰忽視了一點，當命運把這兩個人拋入人生的低谷時，他們同時也得到了命運的特別眷顧：始終有一批忠實、專業、久經考驗的團隊追隨著他們！

　　“那時候就是窮，債主逼債，官司纏身，賬號全被查封了。窮到什么地步?剛給高管配的手機全都收回變賣，整個公司里只有我一人有手機用，大家很長時間都沒有領過一分錢工資。”，十年后，史玉柱對媒體回憶當時的窘迫。

　　據說，在史玉柱最困難的時候有二十多人的管理團隊，始終追隨在其鞍前馬后，沒有一個人離開。為什么在最糟糕的處境下，長時期領不到工資，連對外聯絡的手機都沒有，這個團隊依然不曾離散？

　　目前尚未有公并資料顯示史玉柱以自己的德行贏得了人心，他始終沒有離開保健品這個飽受垢病的行業，也曾涉足頗具原罪色彩的房地產業，即便是他后來一舉成功的網絡游戲產業，也總是令人想起那些自控力不足的逃學少年。以史玉柱之善于炒作的能耐，如果他曾對部下有過“愛兵如子”的厚待，必然逃不掉媒體的追蹤。

　　這方面有一個經典的記載是史玉柱狂砸IBM電腦的故事，這件事起因于史玉柱和員工在股份分配時的予盾。1989年9月初，史玉柱招來三名員工，不久，一名員工提出，每個人都應該持有公司的股份，而且要將賺來的錢分掉。這名員工提出的分配比例是每人25%，史玉柱說：“軟件是我開發的，啟動資金是我出的。我至少應該控股。可以給10%到15%。”，同時他主張用賺來的錢繼續打廣告。雙方的談判最后陷入僵局，史玉柱一怒之下連砸兩臺IBM 286電腦，剩下的幾臺電腦和打印機被兩名員工抱走了。

　　這件由其本人講述的故事說明史玉柱在處理自己與員工的關系時絕不會違背他的商業邏輯。史玉柱認為，給他5年時間，他就能看出一個人的德性。“我需要充分信任的人不用多，四五個就夠了。”

　　那么史玉柱究竟憑什么沒有淪落為光桿司令？

　　一種最接實際的解釋可能首先是史玉柱商業頭腦和創富能力，在一個仍然處于商業投機的時代，人們習慣于相信謀略可以解決一切。這里有必要回顧一下巨人最初的崛起與崩潰。

　　在1990年代快速致富的民營企業家中，安徽人史玉柱是不多見的少年才俊之一。1962年，18歲的史玉柱以全縣總分第一、數學119分的優異成績被浙江大學數學系錄取。畢業后，史玉柱在安徽省統計局工作。1989年1月在深圳大學軟科學管理系讀完研究生，此時，在改革開放的前沿陣地久經浸泡的史玉柱決心下海創業。

　　據說，當史玉柱坐上飛往深圳的航班時所有的資本就是他耗費9個月心血開發出來的M-6401桌面排版印刷系統，此外還有4000元錢，那是他四處周借來的。同年七月，史玉柱承包了“天津大學深圳科技工貿發展公司電腦服務部”。

　　1989年8月2日，成為史玉柱創造奇跡的起點。這一天，以“M-6401，歷史性的突破”為題的廣告出現在深圳的《計算機世界》報上，史玉柱利用當時在深圳比較盛行的辦法，花4000元做了8400元的廣告。四個月后，滾動投入的廣告為史玉柱賺回100萬。這是史玉柱的第一桶金，隨后M-6402漢卡迅速推出。

　　就在這一年，史玉柱決定創辦公司，當他為自己的公司起名時，他被一股強烈的中國民營企業家的使命感鼓舞著，他想到IBM是國際公認的藍色巨人，他的公司也要成為“中國的IBM”，于是“巨人”這個霸氣的名稱應運而生。

　　1991年，“巨人”公司成立，同年7月，“巨人”總部由深圳移師珠海，更名為“珠海巨人新技術公司”，不久迅速膨脹為“珠海巨人高科技集團公司”，下設8個分公司。

　　正如人們搞不清后來的腦黃金、腦白金以及黃金搭擋究竟有多大程度的差別，從1989年起到1993年，史玉柱飛快推出M-6401、M-6402、M-6403、M-6405

　　數種型號的桌面印刷系統，產品更新的周期甚至不超過一年。不僅M-6401等系列產品的更新換代今人眼花，中文筆記本電腦、中文手寫電腦等多款產品也于此間先后推出。

　　無論史玉柱如何變化，市場似乎特別買他的賬，1991年，M-6403，盈利3500萬元，1993年，據說僅中文手寫電腦和軟件的當年銷售額即達到3.6億元。“巨人集團”已成為下轄38個全資子公司，僅次于“四通公司”的全國第二大民辦高科技企業，史玉柱本人成為珠海第二批重獎的知識分子。

　　然而此時，順風順水的史玉柱離當初成為“中國的IBM”的世紀狂想逐漸遙遠，他似乎更樂意向世界展示自己頻繁推出新產品、通過顛覆性的新概念和廣告轟炸強攻市場的能力。

　　1991年，史玉柱賺了大錢，立即作出一個與TT產業無關，同時也與IBM的穩健精神背離的決定，他決定進軍房地產業，蓋一座18層的巨人大廈。后來，巨人大廈的設計方案在眾人的追捧和時任領導的鼓勵下從18層至38層、54層、64層，最后高達70層，號稱當時中國第一高樓，投資也從2億增加到12億。

　　1994年，巨人大廈終于破土動工，原計劃三年完工，史玉柱基本上以集資和賣樓花的方式籌款，集資超過1億元。同年，史玉柱基本失去對旗下IT產品的信心，繼房地產之后，又進入保健品領域，啟動了腦黃金項目。

　　1995年，史玉柱狂投廣告1個億，指揮“巨人”發動“三大戰役”一次性將12種保健品、10種藥品、10幾款軟件推向市物。當年，史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第8位。

　　三大戰役并未奏效，1996年巨人大廈資金告急，史玉柱貸不來款，只好將保健品方面的全部資金調往巨人大廈。1997年初巨人大廈未按期完工，購樓花者天天上門要求退款，巨人財務危機被媒體密集報道，負債2.5億的史玉柱只好突然消失。

　　縱觀史玉柱在1989—1997年這一段大起大落的創業履歷，真可謂前三年其興也勃，后三年其亡也忽。對于這一人時期的“巨人”史玉柱，其急功冒進和大肆鋪張，以及對于商機的敏銳嗅覺和操盤能力，給人們留下了同樣深刻的印象。

　　實際上，史玉柱樂于給外界展示自己的個人魅力，三年后重新站起來的史玉柱在不同場合回憶了自己支撐他奮斗下去的幾件人和事：

　　巨人垮掉之后，幾個素不相識的大學生給史玉柱寫信說：如果巨人不能重新站起來，你將會傷害我們這一代人的感情。

　　1998年，史玉柱到無錫出差，住在30元一晚的招待所里，偏偏被一位服務員認出來，但是這位服務員非但沒有嘲笑他，還給他送來一盤水果，鼓勵他從頭再來。

　　當史玉柱身處重圍、四面楚歌時，中國著名實戰派經濟學者何學林經過分析撰文發表《巨人，怎樣站起來》，斷言史玉柱必將東山再起。何學林后來成為史玉柱卷土重來的幕后高人，他給史玉柱提供的解決方案是：“反彈琵琶——零收購巨人集團，將錯就錯——進軍保健品，捏緊拳頭——集中優勢兵力做一個產品，踏準節拍——形成良性循環，根據產品生命周期和企業財務現金流量逐步推出新品。”何的著名觀點是：中國不缺好產品，也不缺資本，只要有真正賺錢的東西，資本會自己找上門來。所以，中國企業最缺的是謀略。

　　甚至冥冥中的超自然力量似乎也在垂青于史玉柱，據其本人講，1997年，他在西藏遇到公路塌方，車頭都被埋進了石頭堆，巨石砸碎車玻璃，貼在面前，再差幾厘米人就完了。1999年在安徽黃山附近，車以120公里的時速摔入7米深的山谷，他又一次奇跡般地活下來了……

　　史玉柱沒有成為光桿司令的第二個原因，可能在于他始終相信自己會再次站起來：他可能完全有機會，但沒有像很多富豪一樣，預知敗局已定時卷款而逃。

　　在巨人垮掉之后，史玉柱借到了50萬元，自己住30元的招待所，但他可以拿出5萬元給部下補發一部分生活費，盡管當時的一個高管只能領800元，但人們有理由相信史玉柱歸還巨額債務的誠意和能力。

　　與出身于干部家庭的史玉柱不同，牛根生度過了貧困而復雜的童年，牛根生曾經對媒體回憶說：“我這一輩子有4個母親3個爹(生父母、養父母、岳父母和一位繼母)，我都為他們養老送終，對家族幾十口人盡力盡責，我最崇敬的還是養母，她對我一生影響最大，養母囑咐我的兩句話終身難忘，一句是‘要想知道，打個顛倒’，一句是‘吃虧是福，占便宜是禍’。”

　　正是如此曲折的經歷，讓牛根生信奉“財聚人散，財散人聚”的經營之道，在中國的企業家中，他是截止目前對財富最灑脫的一個人。

　　就其本人的回憶，幾乎從童年開始，他就已經開始“收買人心”。牛根生幼年時，因為養父母的“成份”不好，經常受人欺負。他有了一點零花錢就拿去跟小伙伴們分享，因此避免挨打，維護在孩子們中間的“領袖”地位。

　　后來當蒙牛做大后，牛根生仍然堅持與部下相處的五個原則：住房不如副手的闊，轎車不如副手的貴，辦公室不如副手的大，工資不如副手的高，股票不如員工的多(捐出全部股份后)。

　　在伊利擔任經營副總裁期間，由于業績突出，伊利獎勵牛根生一筆錢，讓他買一輛好車，牛根生卻一次性買了4輛面包車，他和副手每人一輛。在伊利期間，牛根生的最高年薪達到108萬，他同樣分給了大家。

　　童年如此，順境如此，從困境中再次發達后同樣如此，牛根生一直喜歡充當“散財童子”的角色。據牛本人講，2000年，和林格爾政府獎勵牛根生一臺價值104萬凌志車，當時的副董事長比牛根生年長八歲，他得到的獎勵是一輛捷達車。于是，牛根生自己提出與這位副董事長換車。據牛根生介紹，目前在蒙牛集團的領導層中，最次的車是一輛小排量的奧迪，屬于牛根生本人，而書記和兩位副總都是奔馳350，副董事長擁有一輛凌志430，另一位副總坐的車也比他好，是沃爾沃。

　　牛根生長期“收買人心”的舉動使其本人在伊利集團不免樹大招風，成為促使其離開老東家的誘因之一，卻使在他東山再起時獲得了一份厚禮。當初牛根生被免職同時，原來“屬于老牛的人”也被相繼免職，這些人都已人到中年，頓失生活來源，他們只有來找牛根生：“我們這些人，年齡也不小了，怎么辦啊？你帶領我們重新闖一條新路吧。”

　　離開伊利的牛根生，本來準備拋開老本行，開一家海鮮大排檔，房子的都選好了，結果卻由于種種原因半途而廢。此時，一幫落難的兄弟們找上門來，牛根生的豪情被再次激發上來了，他對老部下們說：“哀兵必勝！既然什么都不讓我們干，我們就再打造一個伊利！”

　　幾乎是在一種不乏悲壯的氣氛中，大家議定，“蒙牛”這個日后創造成了“火箭速度”的名字脫穎而出。

　　1999年，牛根生賣掉他和妻子的伊利股票“揭竿而起”，竟有300多名來自伊利骨干員工望風而來，據說很多人自己借錢都要支持牛根生，蒙牛的注冊資本在短短幾個月后猛增至1300多萬元。

　　這其中，投奔到蒙牛大旗下的核心人物有：伊利原液態奶總經理楊文俊，伊利原總工程師邱連軍，伊利原冷凍事業部總經理孫玉斌，伊利原廣告策劃部總經理孫先紅。

　　“小勝憑智，大勝靠德，想贏兩三個回合，贏三年五年，有點智商就行；要想一輩子贏，沒有‘德商’絕對不行。”牛根生的“德商論”為自己東山再起積蓄了能征善戰的強大團隊。

　　就這一點而言，牛根生并非不重“謀略”，但他的博弈之道，顯然比史玉柱更高一籌。

　　籃子與蛋的關系　

　　1997年的巨人事件后，史玉柱痛定思痛，為自己定下三條鐵規：

　　一、必須時時刻刻保持危機意識，每時每刻提防公司明天會突然垮掉，隨時防備最壞的結果；

　　二、不得盲目冒進，草率進行多元化經營；

　　三、讓企業永遠保持充沛的現金流。

　　1997年之后，史玉柱如履薄冰，十年磨一劍，先靠腦白金站穩腳根，最后把保健品的運作模式克隆到網絡游戲領域，從而一洗當年三大戰役全軍覆沒的敗跡，再次登上富豪榜。

　　與此同時，史玉柱也沒有忘記把雞蛋放在不同的籃子里，分散主業經營風險。早在2003年，史玉柱就做成了三筆聰明的生意，段 永基旗下的香港上市公司四通電子收購了腦白金和黃金搭檔的知識產權及其營銷網絡75%的股權，交易總價為12.4億人民幣。史玉柱由此獲得現金6.36億人民幣，其余為四通電子的可轉股債券。

　　有了巨額的現金流，史玉柱又瞄準了銀行業。

　　第二筆獲得華夏銀行的股票。在這次交易中，華夏銀行發起人北京華資銀團公司和首鋼總公司先后向史玉柱轉讓了1.4億股華夏銀行的法人股。每10股轉增2股后，史玉柱共持有華夏銀行股票1.68億股。

　　第三筆是來自民生銀行的股份。在這筆交易中，馮侖以非常低廉的價格將1.43億股民生銀行的股票“處理”給史玉柱。

　　史玉柱在2003年做成的這三筆大買賣，僅花了3億元，四年后，其價值已經超過130億元，而且這些股票隨時可以變現。

　　一年時間，通過三筆交易，史玉柱輕松地成為華夏銀行的第六大股東、民生銀行的第七大股東，成為身家百億元的金融資本家。

　　這個故事聽起來似乎太輕松了，但它屬于史玉柱傳奇的一部分，如今史玉柱的投資部門還在金融業行業繼續自己的資本游戲，史玉柱將他們的活動范圍基本上限定在銀行和保險業，他的投資邏輯是：一般的企業，隨著規模增大，資產的收益率會逐步遞減，這就是“規模的詛咒”；而銀行相反，由于自有資本比例很低，左手吸納儲蓄右手發放貸款，其實是一個杠桿，拿別人的錢賺錢，因而隨著規模增大不僅不會降低自身資產的收益率，反而會提升其收益率。”

　　史玉柱“時刻擔心公司明天會破產”的恐懼似乎已經煙消云散，但是他還會成就中國的IBM嗎？這是一個巨大的問號。

　　和史玉柱相比，牛根生也是一個資本運作的高手，但他宣稱自己玩的是外國人的資本，并且始終沒有脫離自己的主業。

　　2002年，摩根斯坦利、英聯、鼎輝三家國際風險投資機構向蒙牛沒注資近6100萬美元，持有蒙牛8.57億的股份。

　　2004年，蒙牛在香港上市，成功募集13.74億港元。

　　有了這筆融資，蒙牛如虎添翼，在全國乳業市場攻城略地，奠定了自己不可挑戰的地位。

　　牛根生堅信內蒙古豐富的乳品資源和奶牛品質，一定可以把外資拿到了中國，做大做強中國的民族品牌。對于外界擔心民族品牌被外資控制的問題，牛根生有自己的理解，他說：“如果我當初只用自己的100萬元做事，肯定做不大，后來大家湊出的1300萬也不行。我想用錢，我想用有錢人的錢，有錢人在哪里？不在中國，在外國，在國際上的資本市場。”

　　此外牛根生還在2007年7月9日的博客上向網友詳細解釋了蒙牛和達能的關系：

　　最近不少博友在問：“蒙牛與達能是什么關系？”

　　還有博友傳播著一個完全錯誤的信息：“達能收購蒙牛49%的股份。”

　　事實真相是：蒙牛與達能合資的僅是酸奶業務，只占蒙牛總業務量的6.4%。詳情如下：

　　蒙牛集團的業務包括常溫奶、酸奶、冰淇淋、乳飲料、奶粉等五大種類，而目前與法國達能公司的合作僅限于酸奶這一類。按照蒙牛集團公布的2006年度業績，酸奶銷售收入僅占蒙牛集團總收入的6.4%——在此領域，雙方擬新設三家合資公司，均由蒙牛集團持股51%，達能持股49%——也就是說，蒙牛總業務的93.6%即常溫奶、冰淇淋、乳飲料、奶粉等四大類業務均與達能無關；并且達能也沒有收購蒙牛的任何股份。

　　打個比方，本來是“一根小指頭”的49%，卻被人誤解為“十根指頭”的49%。事情就這么簡單。

　　與宗慶后和達能后患無窮的博弈相比，牛根生把蒙牛和達能的關系處理得穩健而理性，但是牛根生與摩根斯坦利等3家國際投行的博弈卻要驚險得多。

　　摩根斯坦利等3家國際投行給蒙牛6100萬美元的風險投資附加了看起來有點苛刻的條件：未來3年，如果蒙牛每年盈利的復合增長率低于50%，以牛根生為首的蒙牛管理層要向摩根斯坦利等3家外資股東賠上7800萬股蒙牛股票，或者以等值現金代價支付；如果管理層可以完成上述指標，三家外資股東會將7800萬股蒙牛股票贈予以牛根生為首的蒙牛管理團隊。

　　就當時國內已經陷入激烈競爭的乳業市場來說，連續三年每年獲得復合增長率50%，這在業內人士看來，幾乎是一個不可能完成的任務。

　　但是牛根生決心背水一戰。

　　攜資本優勢，蒙牛飛速擴張，從2001年到2003年，蒙牛實現銷售收入7.24億元、16.68億元和40.715億元，2004年一舉突破72.138億元，年復合增長率超過100%，2004年凈利潤3.19億元。

　　外資設立的超級柵欄被被滿懷激情的“蒙牛”一躍而過，2005年4月，外資股東拱手認輸，提前終止了這場試圖“圈養”蒙牛的游戲，代價是將他們持有的股票贈予蒙牛的管理層。

　　與此同時，蒙牛股票也在香港股市持續上漲，2005年，蒙牛股價為每股5.85港幣，今年12月份，蒙牛乳業(2319.hk) 的價格依然維持在27.40 港幣左右。

　　目前，蒙牛的20多座生產基地分布在全國14個行政區，已經形成液態奶、冰淇淋、奶品等三大系列100多個品種。在牛根生的掌控下，飛速成長的蒙牛創造了中國成長企業百強之冠、中國乳品行業競爭力第一名等多項紀錄，它擁有中國規模最大的國際示范牧場，并首次引入擠奶機器人，成為中國乳業收奶量最大的農業產業化的領先者，同時，在單品銷量方面，蒙先也已經成為全球的乳制品的行業老大。

　　比較史玉柱和牛根生的資本運作之道，一個是將雞蛋放在不同的籃子里，一個是干脆請鄰居來收藏他的雞蛋。企業家毫無疑問都是要規避風險的，然而其各人的謀劃，竟也有如此迥然的差別。

　　一個還債，一個捐股　　

　　中國民營企業死得太快，死掉太多，中國民營企業家在曾經的“企業帝國”崩潰之后，一撅不振的太多，所以史玉柱的“浴火重生”，成了極其稀缺而大快人心的事；

　　也許因為中國企業家一蹶不振后出逃境外或者身陷囹圄的人太多，史玉柱于2003年通過收購樓花向投資者還債的舉動又成了極其稀罕而大快人心的事。

　　欠債還錢，本屬天經地義，史玉柱此舉是否可以被標榜為“誠信的樣板”呢？

　　在史玉柱尚未提俱更多的證據前，估且擱置不議。

　　只是在史玉柱再次成為偶像之后，牛根生做了一件全球企業家沒有做過，中國企業家此前也沒有做過，而且此后可能也不會有多少人去追隨的事。2005年1月12日，牛根生捐出自己與家人的全部股份(約占蒙牛股份的10%)，創立“老牛專項基金”，如今，牛根生已完成過戶手續的股份價值6.5億元。在接受《胡潤百富》的采訪時，牛這位全球捐股第一人坦然表示： “從無到有，再從有到無，任何人都少不了走這一步。在有生之年就看到自己從有到無，然后又轉化成許多人的‘大有’，我感到很欣慰。”

　　為了確保“老年專項基金”不被挪作非捐贈用途，牛根生創造了股權設置上的第三種制度：

　　股份所有權歸“老牛專項基金”(家人、家族不能繼承)；

　　表決權歸現在及未來的蒙牛董事長；

　　收益權歸“老牛專項基金”管理委員會。

　　牛根生認為，這樣的設計“既不同于所有權與經營權合一的傳統制度，也不同于所有權與經營權分離的現代制度，而是開辟了股權設置上的第三種制度——所有權、表決權、收益權‘三權分設’的創新模式。”

　　2006年第一屆二次理事會，“老牛專項基金”確定了“高目標，廣受益，多渠道，定規劃，緊跟蹤”的15字方針：

　　“高目標”，要以構建和諧社會為宗旨，辦成一流基金；

　　“廣受益”，公益對象由原來的“面向中國奶業”發展為“面向全社會”；

　　“多渠道”，籌資平臺由單純吸納牛根生所捐股份紅利拓展為兼收社會愛心人士及機構所捐的公益資金；

　　“定規劃”，資金使用要有計劃、有流程、重效用，既要集中資源辦大事，又要適當兼顧無人關注的角落；

　　“緊跟蹤”，凡基金資助的公益項目，都要跟蹤到終端受益人或機構，要有檔案、有手續、有憑證、有反饋，防止各環節出現任何不到位現象。

　　據說多年來，牛根生全家的開銷是3000元/月，如果妻子超標了，月底要向他報賬，牛根生認為確屬合理的花銷才給予“報銷”，否則就要在各月中平衡。

　　根據牛根生捐股的初衷，老牛基金將“主要用于褒獎對蒙牛集團作出突出貢獻的人士或機構，在集團員工遭遇不幸或生活窘困時，也可向基金會申請幫助”。但是牛根生的家人則不能繼承“老牛基金會”，妻子與兒女在其百年之后只可領取“不低于北京、上海、廣州三地平均工資的月生活費”。

　　而牛根生自己的生活，依然是多年來的老習慣：戴的是18元錢的“蒙牛領帶”；在員工餐廳，他常用一碗面條、一小碟咸菜打發午餐；每次到北京出差，都住在蒙牛北京辦事處，據說辦事處的沙發都有些塌陷。

　　誰在“征途”，誰將“永生”

　　牛根生的父親從抗美援朝結束后開始養牛，總計養牛38年。

　　牛根生1978年繼承父親的事業開始養牛，如今養了30年。

　　兩代人把一件事干了68年，而且干得轟轟烈烈，干得萬眾矚目，在這個充滿投機者的時代，這是罕見的事情。

　　牛根生的口號是：讓一杯奶強壯一個民族。

　　而他的終極目標則是：成就百年蒙牛。

　　“在我有生之年，49%的紅利是我的。另外51%放在老牛基金會，用以獎勵經管、研發、銷售人才以及一些有困難的員工。這樣一來，就可以不占用企業正常生產經營成本，我覺得這對企業的機制應該更好一些。”，牛根生真誠地認為“企業是大家的”。在總結蒙牛之所以能快速發展的原因時，牛根生認為一個重要原因是蒙牛看清楚了環境和自身的關系：“股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與想收入，合作伙伴為賺錢，顧客購買要實惠。我們做企業不能總想自己的賠和賺，首先應該想到別人的賠和賺。世界上沒有傻子，今天你可以剝奪別人的利益，但后天你將得到苦果。所以創業之初，我就宣布了蒙牛的‘綱領’——以股東、銀行、員工、伙伴、顧客五方的利益為利益，建立大利益圈，形成‘五贏格局’，和諧社會最重要的一條，就是財富分配的和諧。”

　　一生中只干一件事，而且想在自己百年之后，這件事仍能健康發展，繼續造福于社會，從無到有之后，牛根生如今在“專氣致無”，他似乎從事著哲學家的事業，在通向終極的道路上健步如飛。

　　而他的小弟弟史玉柱則還在自己的“征途”上，重新站起來之后，史玉柱又做了一件富有象征意義的事情，他在上海松江買了一塊長1公里、寬1華里的地，蓋了一個總部，計劃2008年把所有業務搬過去。

　　他在上海的公司叫“健特”，GIANGT的英文仍是“巨人”的意思。

　　十多年前，倒下的“巨人”離不開龐大的總部，十多年后，重生的“巨人”仍然離不開龐大的總部，不過這一次，史玉柱學乖了，“不敢修高了，修矮的，只有3層。”，而不是當年氣勢豪邁的中國第一高。

　　據相關媒體報道，2001年2月6日，史玉柱還做了一件更有象征意義的事情，他在當天的《解放日報》第4版做了一個特別的廣告，標題是“兩個20多厘米見方”的大字“感謝”。廣告的內容則是：

　　“十年前，巨人創造過輝煌；四年前，巨人跌入低谷；新世紀，巨人從上海復出；感謝上海優良的投資環境、良好的政策環境；感謝上海人民的厚愛。史玉柱真的重新站起來了。”

　　十多年前，史玉柱曾經宣稱要做“中國的IBM”，如今聯想早已兼并了IBM的部分業務，立志要做世界的聯想。

　　如今的史玉柱做事唯求踏實，還錢是為了踏實，多元投資是為了踏實，重新站起來之后，接愛媒體訪問時，聽玉柱最經典的一句話是：“手上有現金，睡覺踏實。”

　　對于這個在1997年之后，“時刻擔心著明天就會破產”的奮斗者，要讓他去專心研究“從有到無”的事業是不可想象的，或許有一天，他會踏上另一個“征途”，但這一天，可能還從未曾列入史玉柱的日程表。

　　史玉柱，曾被稱為“中國民營企業的活化石”。

　　牛根生呢？他可能不只是一塊活化石，而是一塊“三生石”，只要這塊石頭的故事依然被人記憶著，中國的企業家群體對于財富和企業家價值與使命的理解就會有一個澄明而鮮活的標桿。

　　而在史玉柱和牛根生的背后，是千千萬萬正在誕生的，已經死掉的，和渴望“復活”的企業，這注定是一個偉大而騷動不安的時代，又注定是一個可恥而值得同情的時代，但是下一個理想而美好的時代，似乎又將從中出生。

　　那時候人們縱覽中國商人精神地圖的漫長畫卷，必將一眼發現，誰是真正的“舍利子”，誰又是熙熙而來攘攘而去的“恒河沙”。

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　　牛根生經典語錄

　　1.小勝憑智，大勝靠德。

　　2.有干勁，你就灑下汗水；有知識，你就獻出智慧；二者都不具備，請你讓出崗位。

　　3.城市多喝一杯奶，農村致富一家人。

　　4.財散人聚，財聚人散。

　　5.一個產品，抓眼球，揪耳朵，都不如暖人心。

　　6.一個人智力有問題，是次品；一個人的靈魂有問題，就是危險品。經營人心就是經營事業。

　　7.好心態才有好狀態。

　　8.幫助別人，但不傷害別人。

　　9.要想知道，打個顛倒。

　　10.從無到有，是件快樂的事。而從有到無，同樣是種快感。

　　11.產品市場是億萬公民，資本市場是千萬股民，原料市場是百萬農民。

　　12.讓認識你的人受益，還不能算好；讓不認識你的人也受益，那才是真好。

　　13.吃虧吃到再也吃不進的時候，就不會吃虧了。苦多了，甜就大了。

　　14.想贏個三回兩回，三年五年，有點智商就行；想做個百年老店，想一輩子贏，沒有德商絕對不行。

　　15.學得辛苦，做得舒服；學得舒服，做得辛苦。

　　16.產品等于人品，質量就是生命。

　　17.看別人不順眼，首先是自己修養不夠。

　　18.從最不滿意的客戶身上，學到的東西最多。

　　19.管理是嚴肅的愛。

　　20.經營企業就是經營人心。

　　21.人不能把金錢帶入墳墓，但金錢卻可以把人帶入墳墓。

　　22.一個人快樂不是因為他擁有得多，而是因為計較得少。

　　23.一個事業能不能成功，關鍵靠制度設計。

　　24.別人從零起步，而我從負數起步。

　　25.聽不到奉承的人是一種幸運，聽不到批評的人卻是一種危險。

　　26.善待每一頭牛，因為它們都是母親。

　　27.布局決定結局。

　　28.世界上還有很多事情，只要你把它做透了，做成專家，你就能夠為自己創造成功的機會。

　　29.會說話的產品賣得快，啞巴產品走得慢。

　　30.你如果拿五分的力量跟別人較勁，別人會拿出十二分的力量跟你較勁。

　　史玉柱經典語錄：

　　1.90%的困難你現在想都沒有想到，你都不知道那是困難。

　　2.團隊核心成員有人要提出辭職時，不要挽留，既然提出了，他遲早是要走的。

　　3.如果沒有價格上的優勢與技術上的絕對優勢，千萬不要進入紅海市場，否則你會必輸無疑！

　　4.做連鎖經營業務，一定要做一套傻瓜版的營銷手冊與管理手冊，只有這樣，才能實現遠距離的管理。

　　5.做成功一個店之后離你大的成功就不遠了，所以你首先就是腳踏實地、集中精力地先做出一家，也是要放棄掉連鎖的這種，不要在將來如何做連鎖方面做太多的夢，先腳踏實地做出第一家。

　　6.做全國性市場，一定要先做一個試銷市場，要一點點來，快不得；做成了，真到做全國市場時，要快半步，慢不得！

　　7.初中水平跟博士后沒啥區別。只要能干就行，我一直是這個觀點，不在乎學歷，只要能干能做出貢獻就行。

　　8.作為我們曾經失敗過，至少有過失敗經歷的人，應該經常從里面學點東西。人在成功的時候是學不到東西的，人在順境的時候，在成功的時候，沉不下心來，總結的東西自然是很虛的東西。只有失敗的時候，總結的教訓才是深刻的，才是真的。

　　9.對過去成功的經驗再好好總結總結，尤其是對失敗的教訓，下半夜夜深人靜的時候你仔細想一想。反正睡覺也想，想一想實際上對你有很大收獲比你看書更有用。因為有的書離你遠，那是看自己過去寫的東西。

　　10.最痛苦的時候，壓力最大的時候，腦子里面只有一件事兒的時候，我把全國分公司經理招到荒山腳下北大門那個地方，招待所里面，然后在那個地方閉門開批判會。大家批判我，批判了三天三夜，我覺得那個就很有用。

　　11.要改變消費者固有的想法，比登太陽還難；但不是不可能的。

　　12.現在的時代，戰略正確之后細節決定因素，有很多細節處理不好，你的戰略正確了也會失敗。

　　13.不要只看塔尖，二三線市場比一線的更大。

　　14.管理無情，人有情。

　　15.所謂人才，就是你交給他一件事情，他做成了；你再交給他一件事情，他又做成了。

　　16.如果腦白金無效，就請告訴身邊一百個人。