文|本刊記者 朱雪塵 陳叢/圖|松濤

　　自今年9月開始，先是有人向國家開發投資公司(以下簡稱國投)總裁王會生的同事們打聽：“聽說你們老總換成樓繼偉了？”不久又有人把“投資黑石”的損失計到了國投頭上。這些讓人“啼笑皆非”的問題，起因便是由于中國投資有限責任公司塵埃落定前市場上的種種消息。

　　但與中投高含金出生不同，1995年成立的國投沒有國家注資的2000億美元，注冊資本58億元，業務基礎也主要是承接了原¬國家六大專業投資公司540個劃轉項目。按照王會生的說法：“最小的只有幾萬元，有的甚至不知道項目在哪里。”這是國投成立之初的最大困難。

　　經¬過8年的“一次創業”，國投清理了600多個小項目，回收資金50多億元，資產擴大到700多億。2003年，王會生出任總裁，提出了“二次創業”，確立了實業投資、金融為龍頭的服務業和國有資產經¬營業務“三足鼎立”的業務框架，創造性地提出國有投資控股公司模式，奠定了國投發展的全新道路。2006年公司合并資產達到1138億元；利潤總額增長到40.6億元，4年增幅達到375%，在國資委成立以來進行的三次年度業績考核中，公司都被評為A級，今年又獲得三年任期考核的“業績優秀企業”稱號 。

　　王會生性格里雖然有著東北人的直率與爽朗，但給人的感覺卻是粗中有細，善于捕捉機會。

　　在對王會生關于國投發展模式的采訪中，他告訴《英才》記者最近也在進行關于PE的比較與思考。他把國投定位于投資控股公司，而區別于產業控股公司、金融控股公司。在他看來，作為投資控股公司在一些投資項目運作上，完全可以借鑒PE的一些模式和經¬驗。

　　王會生的設想在資產證券化的今天，對于中國“國有資本”的并購與整合提出了一個更為市場化的操作模式，而著眼“市場化”的投資模式，也是王會生在采訪中經¬常提及的思路。

　　在全流通的大背景下，國有資本的融、投、管、退，會從PE的模式中獲得怎樣的啟示？王會生“借鑒PE的一些模式和經¬驗”恐怕是一個值得探討的思路。

　　1萬億資產盤子

　　“粗略估算中國所有的國有投資公司，資本超過了1萬億，利潤接近1000億。”

　　《英才》：國投成立13年，也是國有資本投資興起的13年，這些年你對自己的經¬歷有什么感觸？

　　王會生：投資公司是中國投融資體制改革的產物，也是一種全新的企業組織形式，我覺得有很多東西到現在為止還在探索。如果說投資公司的歷史可以追溯到1988年成立的6大投資公司。所以，中國的國有資本投資有了將近20年的歷史。到現在，粗略估算中國所有的國有投資公司，資本超過了1萬億，利潤接近1000億。因此，投資公司已經¬從邊緣向主流地位發展，特別是國資委成立以后，各省、市、自治區地方政府的投資公司已經¬是地方經¬濟的主體。無論是資產規模還是利潤規模，往往是在前3位。

　　《英才》：那么對于國有資本的經¬營，投資控股公司恐怕是未來國企整合的主要手段了？

　　王會生：國資委提出，要在三年之內把155家央企整合成80家，這三年已經¬過去一年，還剩下兩年，所以現在除了誠通、國投，國資委還要成立一家國家經¬營公司，還包括其他一些大的產業公司，來作為國資委的一個平臺，或者一種手段。要處置掉這70多家，還要依靠投資控股公司這個平臺，一方面持股，一方面按照市場去處理。到目前為止，我們已經¬托管中國包裝工業總公司，接收中國投資擔保公司，最近又接手中國紡織物資公司等等。

　　用資產證券化放大收益

　　“未來，國投旗下的企業是一批上市公司。”

　　《英才》：從國投的運營模式來講，我們覺得和PE很像，你是否有類似的感覺？

　　王會生：PE我研究的也不夠，這是這一兩年在國內興起的一個貌似很時髦的詞。PE就是私募股權投資基金，投資市場當中即將成熟、即將上市的企業，一旦上市，便可以通過資本市場出售股權獲益退出，然后再去尋找投資。而PE與產業投資基金的區別是產業投資基金不一定投資到即將上市的企業，而可能長期持有。

　　因此，PE的投資模式和國投相比有很多相近之處。國家開發投資公司是國有投資企業，或者說是國家給了你這么一筆錢。國投就相當于產業基金管理公司，是國家資金的管理公司，但是目前為止有一些是上市，有一些是沒上市。

　　《英才》：那么國投未來是否也會采取上市的手段來獲得投資收益呢？

　　王會生：我們現在力圖推進我們的戰略，我們一共投資十幾個板塊，雖然沒有上市，但是我們已經¬定下來每一個板塊必須上市，我們可以自己上市，也可以借殼上市。未來，國投旗下的企業是一批上市公司。一個目的是通過資產證券化放大收益，另外一個更主要的目的為了保證能夠按照市場的意圖快速發展。目前我們不是上市公司，決策的時候就有先后，需要等錢來發展，就需要內部平衡利益，但是上市之后，融資渠道暢通，市場推動你發展，你不發展股東不干。另外，今年是你王會生，明年可能換了一個人，又是一種思路，上市以后就不以一個人的意志為轉移，避免人為原¬因走偏路。發展好不好，股價就可以表現出來。這就是為什么要上市的原¬因。這更接近PE的做法。另外，通過資本市場獲取直接投資，其資金的使用成本也更低。

　　要搞一個真PE

　　“按道理講我們可以隨時退，為什么沒退？因為階段還不到。”

　　《英才》：你能說說國投未來的發展方向嗎？

　　王會生：首先是區域戰略。我們選擇了三個重點區域，渤海灣、西部以及泛北部灣。渤海灣依托濱海新區的建設，這里肯定是國家未來發展的重點區域。這幾年國投投資了曹妃甸港、京唐港、龍口港、北疆電廠、渤海銀行、力神電池等項目。再有是泛北部灣，投資了洋浦港，廣西欽州電廠、北海電廠等項目，下一步就是如何進一步加大港口的整合與開發力度，如何加強和越南、老撾，包括泰國這些地區的鉀、磷、煤、港、運資源的綜合效應。其次是要加強Ь同戰略。比如說煤炭，煤電、煤化，煤化工再發展起來就不得了。

　　《英才》：國投有沒有考慮和一些私募基金進行合作，進行區域開發？

　　王會生：現在我們正在接觸。而且我們公司已經¬開始研究PE工作的一些流程和設想，現在看來這件事肯定要搞，除了國投本身像PE以外，還要搞一個真的PE。一方面我們要和國外的私募基金包括國內的大機構合作，真正搞一個PE投資，同時我們自己內部還有一個小的個案，就是我們的高科技公司，我們自己內部就籌兩三個億，這已經¬進入我們的日程了。

　　《英才》：你們投資的項目，會不會因為是國家意志而影響了退出？

　　王會生：沒有，我們今年把虎門大橋給退了，它是一個形象、盈利水平都非常好的項目。

　　《英才》：這只是一個，可是大部分都沒有退出？

　　王會生：按道理講我們可以隨時退，為什么沒退？因為階段還不到，積累還不足。比如說你有100塊手表，賣一塊無所謂，可你就一塊手表，賣了以后就沒了。比如二灘這么好的項目，我賣一個大價錢就沒有了，現在是階段還沒有到，國投才13年的歷史，前8年還是在為了吃飯、生存，這幾年才見成效，樹林沒育出來，就賣木材，現在賣一根就沒一根。

　　最欣賞GE

　　“我覺得精髓就是他上下一致的企業文化。”

　　《英才》：你研究過很多國外企業嗎？有沒有你比較欣賞，可以借鑒的？你覺得它的精髓是什么？

　　王會生：我比較欣賞GE。我覺得精髓就是他上下一致的企業文化。GE公司制定了一個戰略以后，高級管理人員都要去洗腦，洗不干凈就不要了，就是上下一致。這樣從領袖到中層再到員工一條心地往前走。第二，就是管理，他的這些文化以人為本，包括員工培訓設計的是按照人性的體系來做。第三，就是他的公司架構，他的這種結構是金融和實業的結構。我是大前年去學的，很有體會，而且我覺得很多東西和我們國投的一些理念很相近。盡管我說我們不可能學的很像，但是我希望向這個方面努力。

　　國投職能解析

　　追求資金最大化

　　口述|王會生/采訪|本刊記者 朱雪塵

　　在中國經¬濟體系當中，實際上有三種企業的組織形式，第一種是以資產經¬營為主體的產業控股公司。比如中石油、中石化，它的目標就是把產業做強做大，市場占有率越高越好，從企業來說越壟斷越好；第二種是金融控股公司，銀行、證券、信托，有人稱他們為虛擬經¬濟，因為它沒有實體；第三種形式就是投資控股公司，它比較晚，但是已經¬形成了氣候。

　　首先，投資控股公司是以有限相關多元的資產為主，也可能還有不相關的資產，比如說國投，電力、煤炭、港口、化肥、高科技這5個方向，煤、電、港、運這就是相關的，都是圍繞煤來運輸、發電，但化肥、高科技就非相關。

　　其次，投資控股公司與產業控股公司在國民經¬濟中的地位和作用不同，產業控股公司是基礎，而投資控股公司是調節手段。如果拿發電做比喻，產業公司生產的是電網的基本負荷，而投資控股公司生產的是耗電波峰波谷的調節。

　　再次，投資控股公司仍然會選擇性進入和退出各種行業，但產業控股公司不會。產業控股公司以資產經¬營為主，而投資控股公司以資本經¬營為主，以投資分紅和資本增值為盈利模式，以實現資金最大化的增值為目的。

　　另外，像國投這種大規模的投資控股公司，還有一個導向性作用，比如國家要扶持什么項目，不能自己去投資，那么依靠國有投資控股公司就可以實現對于產業的調節。