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魯賓斯坦:我們比很多公司都更小心

http://www.sina.com.cn 2007年12月21日 16:13 《環(huán)球企業(yè)家》雜志

    訪美國凱雷集團(tuán)董事長大衛(wèi)·魯賓斯坦

  文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 羅燕

  GE: 現(xiàn)在每個(gè)人都在談?wù)摯渭?jí)債危機(jī)。 毫無疑問它已經(jīng)對(duì)私人資本產(chǎn)生了一定沖擊。你如何看待次級(jí)債危機(jī)對(duì)PE業(yè)的挑戰(zhàn)?

  魯賓斯坦:絕大多數(shù)PE都沒有對(duì)次級(jí)債的直接投資。但絕大多數(shù)PE投資者會(huì)使用杠桿收購。對(duì)于這些投資者來說,一旦次級(jí)債領(lǐng)域發(fā)生危機(jī),將不再有充裕的資金投資于杠桿收購。 整個(gè)夏天,所有交易都受到了影響。大約有3000億美金的交易被凍結(jié)了。

  GE: 你會(huì)不會(huì)后悔沒有趕在次級(jí)債危機(jī)之前上市?

  魯賓斯坦:沒有。因?yàn)槿绻覀兘裉焓巧鲜泄荆敲次揖偷孟蚰憬忉尀槭裁次覀兊墓蓛r(jià)比IPO時(shí)的低了。上市早只有一個(gè)好處,就是你想要從股市融資。但是如果像我們這樣,以維持股價(jià)為目的,那么我們并不需要為沒有早上市而感到后悔。

  GE: 關(guān)于這次次級(jí)債危機(jī),一個(gè)比較重要的反思就是,這幾年來,華爾街都在紛紛效仿高盛。但歸根結(jié)底,風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制是難以復(fù)制的。因此,美林、花旗、摩根斯坦利都遇到了麻煩。在PE領(lǐng)域,凱雷以風(fēng)險(xiǎn)控制聞名。這種文化是怎么形成的?你如何看待風(fēng)險(xiǎn)?

  魯賓斯坦:在我們創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,公司的資本很少。幾乎都是我們自己的錢,我們親戚的錢,所以我們要確保做到不虧本。也許因此,在業(yè)務(wù)方面,我們比很多公司都更加謹(jǐn)慎小心。哪怕在今天同樣如此。

  有一些PE公司只專注于做巨大的交易,那些交易確實(shí)能夠獲得很多關(guān)注,但是投資回報(bào)率卻不那么令人滿意。如果我們認(rèn)為有好的投資回報(bào)率,那么我們不會(huì)太在意規(guī)模。即使是500萬美金的生意,我們也會(huì)投入像5億美元的生意一樣的時(shí)間和努力。我們不愿面對(duì)任何失敗。在過去的二十年里,我們總共進(jìn)行了350億美元的股權(quán)投資,只有不到4%的資本虧了。這是一個(gè)很低的比例。

  同時(shí),我們還試圖避免出高價(jià)收購。這往往是杠桿收購領(lǐng)域最嚴(yán)重的錯(cuò)誤。

  GE: 你曾說過,“凱雷是PE領(lǐng)域的高盛”。什么是“PE領(lǐng)域的高盛”?

  魯賓斯坦:高盛在20世紀(jì)50年代紐約200家以合伙制存在的投資銀行之一。那個(gè)時(shí)候,高盛日后能夠轉(zhuǎn)型成全球性的投資銀行的跡象并不明顯。高盛最終能夠在今天成為全球最優(yōu)秀的金融機(jī)構(gòu),說明它在文化上比競爭對(duì)手要強(qiáng),比如文化的一致性,以及對(duì)客戶的保護(hù)。凱雷是PE領(lǐng)域的高盛,也是指在文化上,凱雷盡力保護(hù)投資者,保護(hù)他們的名譽(yù)。

  GE: 在中國,現(xiàn)在也有一些本土基金有著宏大的夢(mèng)想,比如,試圖建立“中國的凱雷”、“中國的黑石”。你認(rèn)為能夠造就一家成功PE公司的關(guān)鍵因素是什么?

  魯賓斯坦:凱雷的情況和很多公司一樣,運(yùn)氣是很重要的。當(dāng)然如果去掉運(yùn)氣的因素,那么保持一個(gè)謙虛的姿態(tài),確定一個(gè)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)很重要。如果你從誕生第一天,就立下了建立一個(gè)全球性的公司的宏愿,那么很可能愿望永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)。很重要的是有一條切實(shí)可行的道路,讓你可以走下去。而且,你要和加入公司的人分享公司財(cái)富。

  如果想建立一家全球性的公司,全球視野非常重要,并且能夠認(rèn)識(shí)到,隨著公司逐漸發(fā)展,勢(shì)必要走出美國。你同樣要讓投資者覺得這種合作條件是公平的。像投資者一樣,你也要做很多自主投資,因此要確保你的自主投資業(yè)務(wù)與投資者的是并行不悖且平等的。PE隨著不斷發(fā)展已經(jīng)全球化了。但是如果現(xiàn)在還有人打算白手起家,建立一家全球化的PE,由于競爭環(huán)境的因素,可能難度要比5年前、10年前要大。

  GE: 凱雷正式以基金形式運(yùn)作,開始于1987年。回顧這20年,你認(rèn)為有哪些決策對(duì)公司的命運(yùn)有決定性?

  魯賓斯坦:1987年,四個(gè)人在華盛頓,一間小辦公室,一家小公司,只關(guān)注小買賣。而現(xiàn)在,凱雷管理的基金規(guī)模超過800億美元,員工接近1000人,涉及公司達(dá)到數(shù)十萬個(gè)。如果你曾試圖從商學(xué)院中尋找相關(guān)的課程,或者從書店中找關(guān)于經(jīng)營一家PE公司的書籍,你會(huì)發(fā)現(xiàn),既沒有課程,也沒有教材。因?yàn)楹芏鄸|西都是很新奇的。事實(shí)上從一家只有4個(gè)人的小公司到一個(gè)全球性的PE公司的轉(zhuǎn)型,我們花了很多時(shí)間,付出了很多努力,過程中也伴隨了很多錯(cuò)誤。但總體來說,在這種快速的轉(zhuǎn)型中維持良好的管理是最大的挑戰(zhàn)。

  最重要的決定有幾個(gè)。首先,20年前,我們決定對(duì)人員進(jìn)行分工。我們不會(huì)試圖做所有事情,而是一個(gè)人做投資,一個(gè)人募集資金,一個(gè)人處理行政事務(wù),等等;其次,從公司建立之初,我們就達(dá)成了一個(gè)共識(shí),在對(duì)待財(cái)富的問題上,我們不是將財(cái)富限于幾個(gè)人之間分享,而是在邀請(qǐng)他人加入公司的時(shí)候,共同分享一部分利潤,在為客戶投資的同時(shí)員工的錢也可以投資,這也是我們認(rèn)同的文化;此外還努力做到能夠駕馭復(fù)雜的局面,我們不會(huì)把自己太當(dāng)回事,對(duì)公司的成績面前也很謙虛。我們偶爾也會(huì)犯錯(cuò),但我們會(huì)努力讓投資者感到滿意,我們?cè)谂ΡWo(hù)著他們的錢。如果我們犯了錯(cuò)誤,就會(huì)勇于承認(rèn)。為了公司能夠不斷向前發(fā)展,我們也花了大量時(shí)間教育投資者,說服他們相信,他們永遠(yuǎn)是第一位的。比起對(duì)自己境況的關(guān)注,我們更加關(guān)注客戶的境況。這些因素推動(dòng)了我們的成長。

  GE: 但也有很多人認(rèn)為,是很多政界人物,比如喬治·布什、弗蘭克·卡盧奇、詹姆斯·貝克爾讓凱雷成為了一家極具影響力的私人資本運(yùn)營公司。你對(duì)此怎么看?

  魯賓斯坦:我敢肯定地說,喬治·布什、弗蘭克·卡盧奇、詹姆斯·貝克爾是凱雷成功的主要原因。我們確實(shí)聘請(qǐng)一些曾為政府服務(wù)的人,主要是為了贏得那些沒有做過交易的公司的信任。媒體也過度沉溺于他們的拋頭露面。后來很多競爭對(duì)手對(duì)我們的行為也紛紛效仿,比如說戈?duì)杻商烨皠倓偧用肆孙L(fēng)險(xiǎn)投資公司KPCB,而此前克林頓也加入了西海岸一家PE公司。這些公司都追隨了借助政界力量的做法,但是我們不會(huì)再繼續(xù)做了。

  GE: 但我想,解雇像喬治·布什這樣的人并不容易。你是怎么讓對(duì)方知道凱雷不再需要他了?

  魯賓斯坦:喬治·布什80歲了,詹姆斯·貝克爾也有75歲,這都是適合退休的年齡了。而且他們已經(jīng)從凱雷獲得了很好的收益。他們和公司的關(guān)系很緊密,也承認(rèn)是時(shí)候退休了。

  GE: 在那同時(shí),凱雷是怎么決定選擇郭士納作為新任董事長,并說服他的?

  魯賓斯坦:我們想告訴外界的是,我們進(jìn)行的是嚴(yán)肅的商業(yè)活動(dòng),而不是一個(gè)政客群體。盡管事實(shí)不是這樣,但人們寫得更多的是關(guān)于喬治·布什、詹姆斯·貝克爾,對(duì)公司的業(yè)務(wù)卻不怎么關(guān)注。因此,為了強(qiáng)調(diào)我們的業(yè)務(wù)何等嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真,我們選擇了商界最受尊重的人物之一。

  我們告訴郭士納,我們邀請(qǐng)他出任主席一職,并不是為了裝潢門面。他會(huì)參與實(shí)質(zhì)的投資決策,而且我們讓他見了很多凱雷的員工,讓他對(duì)凱雷產(chǎn)生好感,并逐步了解凱雷是一個(gè)嚴(yán)肅認(rèn)真的經(jīng)濟(jì)組織,不會(huì)做出什么令他尷尬的事情。

  GE: 郭士納現(xiàn)在對(duì)公司業(yè)務(wù)有哪些參與?

  魯賓斯坦:他的工作有很多。他是投資委員會(huì)成員,委員會(huì)負(fù)責(zé)我們主要的收購基金,包括亞洲的、日本的、美國的、歐洲的;他是管理委員會(huì)主席,并且為公司創(chuàng)始人們提供管理方面的建議,因?yàn)樗诠芾矸矫娣浅>ǎ負(fù)責(zé)挑選雇傭中層主管,并且花很多時(shí)間進(jìn)行整體經(jīng)營情況的監(jiān)督把關(guān),試圖改進(jìn)。

  GE: 凱雷另外一個(gè)與多數(shù)同行很大的不同是,它有著非常多的基金,我們了解到至少有48個(gè)基金。你們?yōu)槭裁葱枰? 8支基金?如何保持這個(gè)復(fù)雜的機(jī)體高效運(yùn)轉(zhuǎn)?

  魯賓斯坦:事實(shí)上我們的基金多于48個(gè),而是60個(gè)。首先我們要做的是選擇有才干的人管理基金,然后將一些行政性的事務(wù)盡量集中化,讓投資專家們專心進(jìn)行投資,以提高效率。而且我們的投資委員會(huì)也會(huì)執(zhí)行監(jiān)督的職能。我們不能說這個(gè)模式是不是完美的,完美的模式是什么,我們每天都在改進(jìn)這套流程。到目前為止這個(gè)流程避免了很多嚴(yán)重的錯(cuò)誤。我不能說是什么錯(cuò)誤。我無法說是否有一個(gè)更好的模式,但是到現(xiàn)在為止,我們這一套模式運(yùn)轉(zhuǎn)得很好。

  GE: 凱雷正在開始尋找繼承人計(jì)劃。能不能告訴我這個(gè)繼承人應(yīng)該具備什么條件?就像巴菲特在最近致股東的信中寫的那樣,給我們一些提示。

  魯賓斯坦:巴菲特出名的是,他從來不告訴人們他的想法。他說他在某個(gè)地方放了個(gè)信封,人們可以打開信封看。他說他的繼承人很可能在公司內(nèi)部,凱雷可能也是這樣。現(xiàn)在凱雷的三名創(chuàng)始人主要負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營管理,此外我們還有一個(gè)管理委員會(huì),并開始介入公司的具體事務(wù)管理。舉例來說,亞洲基金的主管現(xiàn)在對(duì)管理的參與,比管理委員會(huì)誕生之前要多。我們認(rèn)為一個(gè)人在管理委員會(huì)待的時(shí)間太久,可能會(huì)對(duì)公司造成一些消極的作用。所以如果70歲還占據(jù)著管理委員會(huì)的席位,并不是什么好主意。凱雷正在經(jīng)歷一場過渡,而這個(gè)過程尚未完成。

  GE: 如果PE領(lǐng)域有像雕刻美國總統(tǒng)頭像的拉什摩爾山,那我想這個(gè)行業(yè)的四個(gè)代表人物應(yīng)該是KKR的亨利·克拉維斯、黑石的史蒂芬·施瓦茨曼、TPG的大衛(wèi)·邦德爾曼和你。你是如何看待另外三個(gè)人的?

  魯賓斯坦:邦德爾曼比我出差的時(shí)間更多。我大概一年在飛機(jī)上的時(shí)間是950個(gè)小時(shí),而他的有1300個(gè)小時(shí)。他在凱雷成立不久之后,1992年成立了公司。所以他在更短的時(shí)間里取得了很大的成功。他是一個(gè)非常聰明的生意人,而且很有創(chuàng)造性。他智商非常高。我對(duì)他在短時(shí)間內(nèi)取得的巨大成功很欣賞。

  克拉維斯剛剛開始做投資時(shí),杠桿收購業(yè)務(wù)剛剛起步,這么多年以來,世界發(fā)生了很大變化,而他的公司能夠根據(jù)實(shí)際的變化進(jìn)行轉(zhuǎn)型,我很欣賞他們公司適時(shí)的轉(zhuǎn)型。比如一家與KKR同期的公司叫做Forstmann Little,它當(dāng)時(shí)與KKR齊名,但是由于它不能根據(jù)環(huán)境變化的需要適時(shí)地轉(zhuǎn)型,現(xiàn)在這家公司在規(guī)模上還很小。

  施瓦茨曼在我們成立凱雷兩年前成立了公司。通過22年的努力,他們?cè)炀土艘粋(gè)非常成功的大公司,我很欣賞他們?cè)诤芏鄻I(yè)務(wù)上取得的大量成功。

  現(xiàn)在,每個(gè)人都獲得了巨大成功,我想現(xiàn)在每個(gè)人都在想能為慈善做些什么。

  GE: 關(guān)于你本人,外界說你很謙虛。但是作為一名投資人,似乎應(yīng)該貪婪且有野心才能夠成功。

  魯賓斯坦:要成為一名好的投資人,你不一定非要貪婪。想想巴菲特,他可能是這個(gè)時(shí)代最棒的投資人。考慮到每一個(gè)投資決策的作出都要經(jīng)歷很艱難的過程,因此謙虛比其他任何美德都重要。因?yàn)槟愫芸赡芊负芏噱e(cuò)誤。以我們自身為例,凱雷的很多高管都非常謙虛,因?yàn)槲覀円庾R(shí)到我們的工作多么艱難,而且錯(cuò)誤總是難免。

  GE: 你曾說,你每周讀4到6本書,每天讀10份報(bào)紙。你是怎么做到的?

  魯賓斯坦:我每天都會(huì)花一小時(shí)讀報(bào),關(guān)注發(fā)生的一些大事:世界上正在發(fā)生什么,其他公司正在做什么,經(jīng)濟(jì)大環(huán)境怎樣,美國政府和外國政府做了什么——這些都可以讓我成為更有效率的商人。而且我想每個(gè)人如果想,每周都可以讀好幾本書。我讀得很快,還有就是我并不覺得閱讀是負(fù)擔(dān),閱讀是很快樂的事情。

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