-文/本刊記者苑二剛　發自北京

　　喜歡喝咖啡的劉佳，并不喜歡星巴克。他認為，星巴克里的咖啡不僅沒有他自己煮的意大利極品咖啡味道好，而且那里“服務很差”，喝完了咖啡還要自己收拾餐具。

　　他不明白為什么那么多的人熱衷于去星巴克，年輕人還把它當作一個時尚場所。當他把這個問題拋給一家星巴克的經理時，那位經理只是用“傻傻地笑”來回答。從這位經理的“傻笑”當中，劉佳看到了一個世界級連鎖企業的自信。

　　劉佳也很自信，作為國內第一個把連鎖模式成功嫁接到口腔醫療行業的先行者，今年年底他的佳美口腔醫院(以下簡稱佳美)將達到100家，明年這個數字將會達到300家，劉佳的目標是，讓他的佳美成為中國口腔醫療行業的星巴克。

　　連鎖新模式

　　劉佳一開始做口腔醫療就選擇了連鎖模式。

　　“口腔醫療因為投資小、見效快、容易操作、事故率低而非常適合做連鎖。”早在1995年劉佳就開始對

　　更重要的是，只有連鎖才可以做大，可以“做成全國的大生意”，這是劉佳專注于口腔醫療的一個更大的理由。

　　劉佳喜歡稱佳美的模式是星巴克模式。“佳美和星巴克是一樣的，是做連鎖的，而連鎖的內涵就是標準的統一。比如說，選址，星巴克有80條選址標準，而佳美有120條。星巴克的產品一定是好的，產品的品質一定是一樣的，因為星巴克是統一采購，以確保品質；佳美也一樣，佳美進貨的渠道一定是世界一流的，出來的東西必須是標準化的，有品質保證。”

　　而認識到這個標準的重要性并制定出一套中國口腔服務的國際標準，劉佳和他的團隊用了整整7年時間，投入的資金達數百萬元。

　　“最初，在北京平安大道，佳美開設了一家診所。然而幾個月過去了，極少有顧客上門。那是幾個高層拍著腦袋定下來的，根本沒有科學依據。”宣稱自己相信“風水”的劉佳，在決策時卻只用數據說話。如今在選擇診所位置時，行人走路的速度、房屋位置、消防設施、合理分布等都被列入了考察范圍，每一項都有相應的分數，綜合得分最高的才能開診所。

　　除此之外，劉佳還參照美國牙科標準，從消毒規范到管理細節建立起一套精益求精的標準與模式。

　　現代商業模式與傳統醫療行業的創新結合，使佳美一開始就具有了國內其他醫療企業不一樣的基因。

　　“無論是1家診所還是10家診所，廣告費都是一樣的；后臺的制牙車間，1家診所和10家診所的投入是一樣的。”劉佳就讀于北京大學的EMBA，他需要企業管理能力的再提升，“費用固定，但邊際效應增加了。”

　　連鎖帶來的好處還有原材料采購、人員調配。“我們是全國規模最大的牙科門診，原料供應商愿意以成本價跟我做生意，而且我這里根本沒有庫存，缺什么了打個電話給廠家，廠家就會直接把貨送到診所。”

　　還有，“一位大夫的身價很高，一家診所養不起，診所多了，大夫的時間排得很滿，下午2點到5點在這家診所出診，晚上5點到8點到另一家診所出診，能充分發揮大夫的價值。”

　　“診所大了，口碑很好，人們敢進門。”劉佳對佳美的服務很自信，“客人來了，就走不了。”

　　佳美的發展速度證明了佳美模式的正確。

　　2001年，在大連進行了嚴格的商業模式測試后，劉佳南下北京，搶占中國醫療市場的制高點。5年時間，靠著企業自身的積累滾動開診所，到2006年上半年，佳美診所的數目就達到了50家。2007年，隨著私募資金的進入，佳美診所的數目將達到100家。在快速發展的同時，北京佳美的凈利潤率保持在25%左右。這不能不說是模式的成功。

　　僅靠資本和規模是堆積不出顧客的認同感的，產品與服務的質量永遠是品牌的根基。

　　而這一點正是劉佳沉得住氣的地方，在佳美的發展過程中，他在安全、方便和服務質量上一點一滴地積累著企業的“無形資產”。

　　為了保障安全，佳美給顧客的每一顆牙投保4000元，承諾發生事故后為顧客免費替換。由于牙齒具有可復制性，這一舉措大大消除了就醫者的“后顧之憂”。

　　由于新技術和新管理機制的引入，佳美的治療程序比傳統醫院更加靈活，比如補牙不再需要病人往返三次而是一次性到位；延長診所營業時間，以方便“上班族”就醫；口腔用藥居然有草莓味、香草味等不同“口味”的選擇，等等。

　　劉佳說：“我要求每一位醫護人員都要視佳美的信譽、口碑為珍寶，我則傾我所有幫助佳美品牌成功。”

　　從1996年申請醫療連鎖執照，到2006年拿到執照，佳美沒有發生一起醫療事故。數據顯示，佳美客戶的忠誠度達到80%以上，6%的客戶表示不滿意是因為嫌佳美的網點太少，也有一部分客戶認為價格高。

　　連鎖經營許可證所帶來的優勢

　　如果說2001年南下北京是佳美的一個里程碑，那么2006年對佳美來說則是取得了歷史性突破的一年──佳美拿到了全國連鎖經營許可證，這是中國第一個獲得連鎖經營許可證的口腔醫院，這也讓佳美具有了獨特的優勢。

　　資本主動找上了門，凱雷、3I集團、惠發基金、美中投資基金紛至沓來，表明了投資入股的意愿。8月6日，佳美在北京宣布首輪私募完成，融資額為1000萬美元，成為首家獲得海外風險投資的民營醫療機構。而今年年底融資4000萬美元的計劃也在進行中。“對于佳美來說最不缺的是資金，資金對于我們來說是成本最低的資源。”說這話的劉佳并不顯得狂，他有這個底氣。

　　一張連鎖經營許可證讓佳美的優勢得到徹底釋放，數十家門診可以掛上統一的“佳美口腔”。中國最大的健康產品銷售公司益生康健剛剛與佳美簽署了一份幫助佳美銷售會員卡的合同，金額為2000萬元。“這是‘預先收入’，就是提前回收了成本。”劉佳又特意用英文強調了一下“預先收入”這個專業詞匯。

　　北有佳美，南有六和。在口腔連鎖醫療領域，六和與佳美齊名。六和董事長黎昌仁也一直在做著和劉佳一樣的努力──獲得口腔連鎖經營許可證。當佳美獲得連鎖經營許可證后，黎昌仁主動找上門來尋求合作，希望能和佳美一起發展。

　　“我們的目標是一致的，既然佳美獲得了連鎖經營許可證，大家一起來做，優勢互補，不是更好嗎？”黎昌仁說。

　　劉佳知道，如果是六和率先獲得了連鎖經營許可證，自己也會主動找黎昌仁加入六和的。

　　“沒有政府頒發的連鎖經營許可證，就不可能融資。沒有政府的支持，我們不可能提前進行團體銷售。佳美的成功，最大的功勞歸政府，最大的責任是佳美。”劉佳對政府支持的感激溢于言表，但他也并不認為佳美獲得連鎖經營許可證僅僅是幸運所致。

　　星巴克從來不做廣告，佳美現在也不做廣告了，靠著佳美形成的業態焦點和連鎖優勢，佳美的傳播完全可以達到它想要的效果。

　　風險與機遇

　　但隨著規模越來越大，佳美的經營風險也隨之增大。連鎖最大的缺點，就是一損俱損。

　　獨得連鎖經營許可證的佳美進入了一個快速擴張的通道。已經成為中國規模最大的民營口腔醫療連鎖機構的佳美，2007年年底的診所數量將達到100家，其中50家是今年開的，這個數字是佳美過去13年累積數量的總和。在成倍增加了診所、吸收了人才后，如何保證服務品質與原來一樣好？這對佳美的管理能力是一個極大的考驗。

　　“我希望把醫師當成司機一樣培養，把我們的規則當成交通規則去約束他們，當然這是一個過程。準確的復制是一個大的考驗。”劉佳說。

　　風險與機遇同在，風險大，機遇更大。“未來十幾年，醫療行業孕育著巨大機會，是口腔醫療發展的黃金時期。我們有先行者優勢，有核心競爭力，規模也足夠大，為什么我們不制定上市計劃，不給自己施加壓力？這個市場早晚是我們的。”劉佳說。

　　佳美雖然獲得了連鎖經營許可證，但仍處于“試點狀態”，這就意味著佳美尚在政府的考察之中，佳美在理論上還有著某種不確定的風險。但劉佳認為，只要是做企業就會有風險，佳美的風險并不比其他行業的企業大多少。

　　這種特殊的“試點狀態”反倒讓佳美獲得了一種獨特的優勢。因為政府還沒有觀察清楚之前，佳美的“試點狀態”將一直保持下去，新的口腔醫療連鎖經營許可證也就不可能批給其他口腔醫療機構。

　　實際上佳美現在處于沒有對手的階段。一些著名的國有醫院雖然在單個規模上足夠大，也有很強的資金、技術優勢，但它們不可能在短時間內走向連鎖。一些國外醫療機構雖然在資金、技術上擁有優勢，但在國內其他醫療機構獲得連鎖經營許可證之前，它們的希望更是微乎其微。而國內的民營醫療機構即使獲得了連鎖經營許可證，也會在佳美的先行優勢下相形見絀。

　　“既然沒有競爭對手，我們就把優勢資源、人才聚合在一起。”實際上，佳美在拿到連鎖經營許可證后，已經不需要像原來那樣開一個店申請一個，因為有大批競爭對手愿意和佳美合作。

　　以佳美的資金實力和目前的市場狀況，佳美的擴張速度完全可以更快。但出于夯實基礎的角度考慮，佳美有意控制著自己的擴張速度。

　　“中國的口腔市場足夠大，未來市場發展的潛力和想象空間足夠大，我們可以擴張到縣級市場上。我不會做其他行業，醫療行業可以讓我做一輩子。”劉佳說。