冒險狂、投機家、樂天派、大戲的主角和孤獨者？對中國最激烈一次合資沖突中的發難者的重新解讀

　 記者 仇勇 黃繼新

　　杭州市清泰街160號，一幢毫不起眼的6層小樓，娃哈哈集團總部。

　　宗慶后還是這里的主人。

　　11月18日，娃哈哈以一場盛大的典禮來慶祝這位今年已是62歲的老人在過去20年里所創造的一切。他有100多家公司，2萬多名員工，200多條世界一流的全自動生產線，8大類70多個品種的飲料，今年預計收入將超過200億元。它一年消耗的白糖就達35萬噸，占中國總產量的3%；除此之外，它還需要1800噸紅茶、10萬噸奶粉、1.5萬噸蘋果汁……它生產一切需要生產的東西，從外包裝到塑料瓶身，為此，它每年要從中石化采購多達7萬噸的塑料，而這還不到其總需求量的1/2。20年后的今天，它的總資產已達120多億元，今年的賬面流動資金就達60-70億。

　　任何人都可以想象，一位42歲才開始創業的人，如何不愿失去這20年所積累的一切。而財富和權威的速成也可能使他產生了由其個人創造和提供這一切的帝王般的幻覺，但現在，他卻深陷中國當代商業史上最激烈的一次合資沖突中。“幾乎沒有蜜月期。”宗告訴《環球企業家》。與之合資了11年的法國達能集團希望能逼其就范，將宗建立的一系列有同業競爭嫌疑的非合資公司納入合資體系中。(詳情請于Gemag.com.cn參見《環球企業家》雜志2007年7月上《娃哈哈終局猜想》一文)

　　不過現在，這場綿延了9個月之久的戰爭似乎進入到了一個化凍的時刻。在11月末法國總統薩科齊訪華其間，薩科齊正式就達能與娃哈哈之爭與中國領導人交換了意見，目前，娃哈哈方面的代理律師之一正醞釀提出一份新的法律建議書，敦促雙方建設性地解決爭端，希望能“超越法律爭執、尋求永久解決”。

　　顯然，在中德關系趨冷的背景下，若能完美解決這場風波，不失為向進入新的蜜月期的中法關系奉上一份令人愉快的禮物。在身陷娃哈哈風波漩渦的同時，達能在10月份已“失守”了原持有的光明乳業的股權。“我們跟達能抗爭后便宜了光明，它不敢再跟光明打了。”宗慶后說。宗同時承認，政府的態度對這件事影響會比較大。現在，他向杭州市中級人民法院提起的一項訴訟也進入關鍵階段，宗要求確認達能在斯德哥爾摩國際仲裁庭提出的仲裁協議效力無效。而已改由浙江省高級法院判決的這項訴訟顯然還在等待更高層的態度。不過，在另一起關于商標轉讓的仲裁訴訟中，杭州市仲裁庭日前判決“娃哈哈”商標屬于娃哈哈集團所有，終止此前與達能合資公司簽訂的《商標轉讓協議》。

　　“中國這么有名這么大的一家企業，卻在本土讓達能欺負。”宗直言，“中國的漢奸還沒死完。”——他將矛頭直接對準個人：達能中國區總裁秦鵬，并稱其是達能亞太區總裁范易謀(Emmanuel Faber)種種陰謀的幕后策劃者。

　　這就是宗慶后——他從不隱藏他的厭惡、憤懣和內心的強悍。他是冒險狂、投機家、樂天派、大戲的主角和孤獨者。他熟悉一個舊世界的種種規則，并且善于利用它的種種弱點，并依此抗拒一個新世界的到來。即使歷經劫難，他也始終是個異數，永遠是那樣地充滿表現欲、果斷、能適應變化，并讓對手膽寒。

　　妖魔化？

　　在種種外界對宗的批評和看法中，宗最在意的，事實上是批評其缺乏“契約精神”。11月6日，當他再次接受《環球企業家》采訪時，仍不厭其煩地重復和強調他在5個月前辭去娃哈哈合資公司董事長時寫給達能的那封“檄文”中的觀點：正是他尊重契約，贏得信任，娃哈哈才有今天；正是他尊重契約，才會造成在娃哈哈商標轉讓中形成的“陰陽合同”。而達能，則撕毀了這一切。

　　但從某種程度上說，這種妖魔化是宗自身造成的。1962年，17歲的宗慶后初中畢業后就被下放，在舟山和紹興的農場里度過了15年，每月工資28元。他的整個青年時期惟一可以接觸到的書就是《毛澤東選集》，“毛在革命時期的有些思想(現在)還是管用的。”宗說。而他今日對達能發起的一次次反擊戰中，在做法、形式、口號和措辭方面，總是容易讓人想起過去的政治運動。

　　但他似乎不介意這些做法如何與今日商業世界的游戲規則相悖。

　　今年7月的一天，當本刊記者參加娃哈哈為來自全國的100多名記者和更多經銷商代表的晚宴時，仿佛置身于一場盛大的“慶功會”之中。五星級的杭州第一世界酒店主樓大宴會廳里，擺了近四十桌酒席，臺上的演唱者都是娃哈哈的經銷商或員工，每一個人走上舞臺時都高聲喝著“大家好”，然后開始唱各種激昂的歌曲，“保衛長江、保衛黃河”，“精忠報國”，“我要再活五百年”……宗慶后則依次向每一桌的客人碰杯，致謝。之后，宗走上舞臺，指揮身著工裝的娃哈哈員工們集體唱《團結就是力量》，在場的員工和經銷商也紛紛跳上了舞臺，加入到合唱的隊伍。全場熱烈、激昂，甚至有著些許歡快的氣氛，在一瞬間，似乎達到了最高潮。

　　然而，僅僅3個小時前，同樣在這個大廳里，臺下仍然是這些經銷商和記者，上演的卻完全是一場批斗會。對于“合作伙伴”達能的憤怒和怨恨在場內蔓延，四面墻上掛著的橫幅寫著“揭露事實真相，還原歷史真實面貌”、“娃哈哈相信正義公正是當代文明社會的主流”……每位經銷商代表和員工的發言都讓會場散發出強烈的火藥味。“達能就是一個資本流氓！”娃哈哈的遼寧經銷商孫利大聲喊道，“呸！”

　　在娃哈哈上海銷售公司總經理王洪春看來，媒體上但凡出現質疑宗的觀點，都是達能安排的槍手。30歲出頭的王洪春和娃哈哈其他員工一樣，聰明、踏實、工作刻苦、兢兢業業，在他擔任上海地區省級銷售經理的三年多時間里，娃哈哈在上海地區的銷售額從2004年的4000萬飆升到了2007年上半年的接近2億元人民幣。但也和其他娃哈哈員工一樣，王洪春被一種受迫害的強烈想法所控制。對此刻的他們來說，娃哈哈代表了正義，他們接受不了任何相反的推測與判斷。

　　宗有這樣的感召力和征服力。他用過去20年中幾乎無往不勝的商業勝利一次次打破了對其說“不”的管理和營銷理論，這使得他因沾染上某些叛逆色彩而被進一步“神化”。他辦公室的數個書柜里除了擺著競爭對手的產品樣品以外，還塞滿了形形色色的管理、營銷、品牌類的書籍。宗喜歡在機場的書店里買書，借以打發航班上的時間，不過在回來后，這些所謂兵法、寶典都被他束之高閣了。

　　他嘲弄任何彬彬有禮的理論，至今仍以自己獨特的方式控制一切，而這又正是外界“妖魔化”他的重要一面。他不設置任何副手，不信任外來職業經理人(“現在博士也太多了，實際上沒有什么真本事”)，反對作出接班人規劃(“接班人過早確定，反而接不了班”)。

　　宗的辦公桌上沒有電腦。至今，他仍喜歡用“朱批”的文件來下達命令，有時親自撰寫每月的銷售通報，并在考察市場時直接用電話指示下屬迅速行動。這些口諭、手諭，“我們是要當圣旨看待的。”娃哈哈集團銷售公司總經理劉智民說。記者在宗的辦公室里見到其下屬經理的一份報告，其開頭第一句話是：“根據您的指示……”

　　宗對企業的超級控制力體現在各個方面。宗曾指責達能，當初的合資協議里對他束縛得太緊——1萬元以上的開銷都要報董事會審批，“那等于說我出趟差都要董事會批準，我還有什么經營權？連職業經理人都不如。”宗說。但是，他也正是采用類似的方式管理著他的經理們，據說一度員工50元的報銷單都要有宗的簽名。

　　宗似乎享受著這種“超級CEO”的樂趣。在本刊記者采訪的間隙，銷售公司的一位員工拿著幾款易拉罐來向宗請示，哪種外包裝的色彩比較好。“他們認為讓我看了后比較有把握點。他們也能決定，但總之讓我看一下放心點。”宗解釋。他至今仍得意于，現在公司里很多事情他都還很內行，“有些工程師有些問題解決不了，我一看就知道問題在哪里”。

　　未完之結

　　現在，宗指揮的另一個“神秘軍團”開始浮出水面。其設于浙江海寧的娃哈哈昌盛飲料集團有限公司推出的以“啟力”為商標的一系列產品上已經沒有了“娃哈哈”的標記，并在新鄉、成都、巢湖等地出現其子公司。這是宗為自己設計的最后退路嗎？如果與達能的官司失敗，他憑此仍力圖東山再起？

　　“(官司)有利也好，不利也好，都要做準備。”宗告訴《環球企業家》。

　　宗有這樣的底氣。他創立的獨特的聯銷體銷售模式，成功地將3000多個一級經銷商和3萬-4萬個二級經銷商綁定在自己的戰車上。在這個體系里，與娃哈哈合作長達十年以上的經銷商比比皆是。這一極度完善的“封閉式銷售”架構(即經銷商之間劃區而治，互不串貨，違反者會遭嚴厲處罰，乃至取消經銷商資格)，使得其經銷網絡保持了非常穩定的價格體系。再加上宗慶后在成本和分銷體系上的嚴格控制，保證經銷商都有錢賺，因此才維系了忠誠的經銷商隊伍。

　　而這正是達能的軟肋。上海甜心乳業有限公司的楊月友說，達能入主樂百氏后，樂百氏的銷售體系變得混亂不堪，導致日益無利可賺。楊月友原是樂百氏在上海地區連續十年最大的經銷商，2005年后開始停止樂百氏產品的銷售。

　　“如果真的沒有娃哈哈商標了？沒關系。我告訴你，只要你想賣，什么飲料都賣得出去。” 娃哈哈上海經銷商協會會長徐建軍說，“關鍵是看你跟什么人合作，他是不是替你考慮。”徐建軍舉了一個例子，宗慶后只要去上海，就會跑到外灘去買飲料，查看其批號，以確定上海是否出現積貨，如果有，他會立即指示上海地區經理想辦法幫經銷商把積貨銷出去。“而達能呢？他們只會坐在辦公室里打幾個電話。你說這能做成生意嗎？”徐說。

　　在宗看來，這其中的商業智慧異常簡單。和許多中國第一代民營企業家一樣，宗亦對所謂的商業模式有著超常的感知。“營銷就是解決誰來買、誰來賣的問題。”他說。解決“誰來買”，就是要了解消費者的口味和需求，推出口感和價格適當的產品；解決“誰來賣”，就是要解決利益分配問題：幫你賣有錢賺，經銷商才樂意追隨。

　　這抑或可看作是宗慶后進可攻、退可守的一招棋。對其而言，無論與達能的爭端最后出現怎樣最壞的結局，他將始終握有底牌：失去財富、失去娃哈哈品牌、失去輿論支持？沒關系，他還有無數在華跨國公司(包括達能)夢寐以求的東西：渠道。事實上，他是如此沉溺于一個舊式商業世界的邊疆之內，以致于任何嘗試和他進行在現代商業游戲規則之上的對話的企圖都注定是失敗的。

　　宗至今仍保持著樸素的生活。他的摩托羅拉“明”手機的外殼已有些許磨損，至今還在用“億利達”牌的保溫杯喝水。“其它富人都有很多保鏢，我還是獨來獨往。”他說。他不參加包括高爾夫在內的任何體育休閑活動。

　　從某種程度上說，宗只是一個用斗爭來捍衛自己利益的普通人。在這一代民營企業家的身后，是充滿戰亂、毀滅、重建和政治斗爭的數千年的中國歷史。正因為如此，他們會比其它任何人更加頑強地捍衛已經擁有的東西。宗代表了那些在無數動蕩中生存下來、努力適應變化的一群中國人，同時，亦沒有什么陳規舊矩能約束住像宗慶后這樣的人。“在我看來，無論中國怎樣發展，它將始終是世界上一個獨特的角落，它永遠會比別處更復雜、更自我、更中國、更尊重過去。”記錄1990年代外資在中國投資失敗故事的《中國通》一書的作者提姆•克里索德(Tim Clissold)在后記中寫道。

　　中國從1978年開始允許合資以來，許多當初外商投入的資金事后被證明是浪費了，一位外國投資者甚至把當時的中國描繪成“美國企業界的越戰”。如今，可能只有最天真的遲到者才會認為合資尚有可為。中國的許多產業確實發生了整合——和美國教科書講的一樣——只是，整合者不是華爾街，而是中國人自己。但是，在這一過程中，內在的文化沖突并沒有解決，那些被《中國通》一書所講述的不幸故事所嚇倒的老外，又有了最新最有力的證據。就像達能與娃哈哈的沖突所昭示的那樣，西方投資者總是天真地相信，中國人會像他們一樣地看待這個世界，一樣“理性”，一樣地按商學院的教科書行事。

　　宗顯然對此投了反對票。

　　直面宗慶后

　　GE：回顧這20多年的商業生涯，你最大的感慨是什么？

　　宗：我的感受是，中國這么有名這么大的一個企業，在中國本土上讓達能欺負。中國的漢奸死不完。

　　GE：這句話是針對秦鵬(達能中國區總裁)嗎？

　　宗：他本身就是一個沒有信譽的人。出謀策劃都是他的。他在訴訟和輿論攻擊方面有經驗，以前我們也沒有什么官司，他也舍得花錢，因為他是打工仔，用得是人家股東的錢。

　　GE：達能到底什么地方徹底激怒了你？

　　宗：一是合資11年，它真的是一點支持都沒有。第二，它投入的資本金連買土地買廠房買設備都不夠，都是我們無償給他們協調的，而且利潤回報這么高。它當時(經營上)插不上手，盡管給我這么多的限制，我后來也不能按你的限制做，否則早就垮掉了，我們用事實證明這樣經營比較好。這么多年我們是白白給他們打工，它搞了樂百氏后虧損，對他個人業績有影響，就想低價收購我們來補充他的業績。先是威脅，說我們違反合約；后來利誘，想以6000萬美金收購我們。你說我這個事能做嗎？哪怕我退休了不想干了，即使賣給你也不能這樣賣。

　　GE：娃哈哈反擊達能的過程中，使用的語言和措辭充滿了民族主義情緒和政治運動式的口號，你覺得合適嗎？

　　宗：那是因為我們的員工不服氣。我們員工對我很了解，(看不慣)我這樣被妖魔化。我想我做人做得還可以。

　　GE：你成立的昌盛集團，是為萬一失去娃哈哈做準備嗎？你如何解釋它們出現的原因？

　　宗：我覺得不需要解釋。我跟達能合資了一部分，但你也不阻礙我這些企業的發展。這些年我們成立的非合資企業，它也都知道的。2000年后，相對我們這方面發展比較多，因為它收購樂百氏，讓我們利潤損失很大，我們也沒有多少增長，只能拼價格。事實上幸虧我們也成立了一些非合資企業，否則這次就被它全部吃掉了。

　　GE：人們對你的另一個質疑是，你的控制力太強。假如你有這樣一位上司，你會接受嗎？

　　宗：實際上我的員工能接受。這個接受不是一天兩天形成的，他能感受到每件事情通過實踐證明我是對的，他就能接受。最開始娃哈哈還是校辦企業只有十幾個人時候，我給倉庫保管員獎金評得低，他敢把倉庫門封了不發貨。當然現在這種情況沒有了。

　　GE：你最欣賞的男人的品質是什么？

　　宗：正直。不畏強暴，也不會去欺負人家。