從二級鉗工到大型國企掌舵人

　　一個紅色企業家的成長之路

　　——訪貴航集團董事長兼總經理、長江商學院EMBA十一期學員譚衛東

　　勾新雨/文

　　譚衛東一身得體的深藍色西裝，拿著最新款的智能手機，頭發梳的一絲不茍，坐在位于北京東方廣場的長江商學院的休息區內，說起話來語氣從容，用詞嚴謹，無論從哪個角度看，都像一個剛剛回國的跨國公司技術總監或職業經理人。事實上，譚衛東卻來自中國西南綿綿大山中的貴州，他不單是一個大型國企的領導人，而且他所管理的還是一個三線建設時期的軍工企業。在這家企業中，完成軍工產品的生產，至今還是最為重要的政治任務。

　　一名滿懷熱情的鉗工

　　“我是三線的第二代”，譚衛東說。1971年，譚衛東的父親從西安的一家軍工廠調到貴州參加“大三線”建設，當時年僅16歲的譚衛東正在重慶讀高中，接到消息便與母親一同來到了陌生的黔西南。

　　譚衛東擁有一個紅色年代的中國人特有的名字，意思是“保衛毛澤東”。政治生活是當時中國社會最重要的內容。當時，為了備戰的要求，中國在西南的崇山峻嶺中掀起了軍工企業的建設熱潮，譚衛東所來的軍工廠就是一個航空基地，按當時的要求，這里試圖建立一個完整的航空產業鏈，進來的是鋼板，出來的就是能夠上天的飛機。所有人的工作熱情似乎都被這個夢想點燃，在“好人好馬上三線”的號召中，中國的工業開始了一場烏托邦式的冒險。

　　到了天無三日晴、地無三尺平的貴州，16歲的譚衛東對前途一片茫然，當時中國的文化大革命已經到了第七年，他在重慶的高中剛剛讀了一年。到了貴州后他繼續讀了半年的書，年底就進入代號143的工廠，當了學徒工。那是一個車間里充滿了火紅的標語口號和革命激情的歲月，工人在社會上擁有崇高的地位，譚衛東滿懷熱情的當了一名鉗工學徒工。鉗工是任何一家工廠中不能缺少但也是最為普通的工種之一，他們的工作內容通常都是守在冰冷的機床旁邊，生產各種奇形怪狀的機械零件。

　　從16歲開始，直到今天擔任了貴航集團的董事長、總經理，譚衛東和大多數國企領導人一樣，大半生幾乎沒有離開過這家企業。在最初的歲月里，譚衛東除了近乎癡迷的鉆研技術以外，似乎并未表現出一個企業領導人所應該具備的特質，他干了四年的學徒工才轉正，級別也就是二級工，當時鉗工分為八級，八級鉗工幾乎就是工廠里的英雄。

　　但是年輕的譚衛東還是有點與眾不同。當別的學徒工下班后玩得昏天黑地時，譚衛東卻偷偷拿起來了課本，并找到了廠子里幾個剛剛分來的大學生補習文化課，在那個知識不被重視的年代，譚衛東的這個做法不但不普遍而且有些另類。然而，每一種付出都會有回報，在當鉗工學徒工的四年中所學到的東西，讓譚衛東在后來擔任車間主任時得到了應用，這讓當時很多人都感到了驚訝。越學習就越覺得不足，在進廠四年之后，譚衛東覺得考工農兵大學是一個不錯的出路，經過工廠的嚴格考試后，譚衛東考上了西北工業大學，學習航空

發動機控制，在畢業論文答辯時，他是班里十七個優秀答辯學生之一。

　　畢業之后，譚衛東重新回到工廠，分到工裝設計室，這和他的專業不對口，但譚衛東還是接受了，他說，“既然分來了就要干好”。

　　這幾乎就是中國國企領導人必備的一個特質，很多時候自己的命運并不能主動選擇但還是應該學會積極的接受。但這似乎也不是一種逆來順受的態度，在分配來的崗位上，很多人踏踏實實并最終取得了成績。譚衛東在工裝設計室上受益匪淺，因為這幾乎讓他熟悉工廠里每一個技術細節，并培養了他嚴謹得近乎苛刻的工作作風。

　　后備干部力量

　　在度過了四年出色的工裝設計工作后，譚衛東調到中心工藝室，主管全廠的工藝工作。三年后，31歲的譚衛東提升為中心工藝室主任并在兩年后到車間任技術副主任。譚衛東由此成為了廠子里的干部。當時老廠長的書記也姓譚，很多人都問譚衛東是不是親戚關系才得以提拔，這讓譚衛東哭笑不得。自己來自一個非常普通的家庭，父母都是退休工人，獲得的提升完全是自己在技術上的鉆研和工作上的努力。

　　當時廠子有10多個車間，每個車間100多人，全廠一共兩千六七百人。中國的國有企業雖然是一個人情社會，一些人通過裙帶關系可以往上爬，但國企中還是有很多硬性的標準，譚衛東的踏實肯干有闖勁，恰恰能夠在這個體系中脫穎而出。

　　1991年，譚衛東任車間主任，到了1993年，他所在的車間由原來的瓶頸車間變成了先進車間，譚衛東以實實在在的成績證明了自己的價值，由此更加受到了領導的器重，在1993年下半年被送到貴州工業大學脫產學習半年，參加全國優秀中青年干部培訓班，作為后備干部力量來培養。

　　培訓回來后，廠子又把他送到廣州的中航技掛職鍛煉一年，當年譚衛東到廣州任職時就要被留在當地，自己當時工資100多元，而廣州每月伙食補助就是700元，工資很高。面對誘惑，譚衛東說，我不是圣人，但做人要有原則，企業培養我就是想讓我回去的。廣州中航技經過多方努力，仍未能留下譚衛東，后來半開玩笑的對譚說：“你真是個共產黨干部”。

　　國企當家人

　　1995年元月回到廠子后被正式任命為副總工程師，譚衛東由此成為了廠子里的高層領導干部。僅僅8個月后，譚衛東就被調到143廠與常州一家鄉鎮企業建立的合資企業當一把手，對譚衛東來說，.當時這個窗口公司問題重重，譚衛東當了救火隊長。雖然最后企業還是清盤倒閉了，但譚衛東盡其所能理順了這個窗口公司的關系和正常的生產經營。

　　干了8個月之后，譚衛東突然被總廠緊急召回述職，并被直接任命為143廠廠長。當時工廠效益大滑坡，職工怨聲載道，很多人說廠子馬上就要垮臺了，1996年4月份接任時一個月已經虧損700多萬，這在中國國企領導人的提拔中也是一個順理成章的事情，能夠處理危機被看作企業領導人最應該具備的素質。

　　從1996年到1001年，譚衛東當了整整五年的廠長，三年扭虧， 1996年當年虧損1680萬，2001年離開時利潤500萬，接任時銷售不到7000萬，離開時銷售額達到1.2億。

　　譚衛東說，“我不看重這些數據，我跟干部講，我看重離職時能給143廠留下一批干部，留下一個好的機制和一批有競爭力的產品。”

　　譚衛東上任廠長之后面臨的最緊迫的問題就是吃飯問題，但他決定反其道行之，先抓精神面貌，整治廠容廠貌，嚴格勞動紀律。很多人批評這是小事，不值得興師動眾，但譚衛東認為，企業再差也不能垃圾成堆，精神面貌不能跨，職工沒有鐵的紀律，什么也不能干。

　　當時六個主力車間都在干民品，但是有沒有效益沒有人才，短缺經濟時，生產

摩托車氣缸頭，生產出來就有人要，但是1996年市場過剩了，企業馬上就傻了，不能適應新的市場形勢。經過摸底之后，1997年，譚衛東開始了大刀闊斧的改革，這在整個基地引起極大的震動。第一就是轉換經營機制，軍民品分線，軍品完成政治任務。民品單獨成立公司，完全按市場規律辦事，民品公司高層人員選拔出總經理后，總廠就不管了，下面的干部層層自己選拔組織。

　　改革最大的陣痛就是下崗，全廠下崗四五百人，一種叫內退，一種叫待崗。另外，黨委系統的改革幾乎是全國第一個吃螃蟹的，壓力非常大。當時黨委的宣傳組織等等很多部門，為了適應新時期的要求，譚衛東于是下決心把組織部宣傳部紀委等合在一起成立黨委工作部，其他部門全部撤銷，機關全體干部就地下崗，機關下崗人員達15-20%。譚衛東說，雖然現在很多企業都是黨委工作部，但在當時反對意見很大，甚至有集體告狀的，而上級領導允許試驗，這次的改革最終才取得了成功。

　　2001年年底，譚衛東因為出色的成績被任命貴航集團副總經理，管計劃經營，2003下半年到中央黨校學習，2004年2月調到北京機關任發動機事業部副主任，2005年10月，調回貴航任總經理，2006年10月份，任董事長兼總經理。

　　在一個國有軍工企業度過30多年的時光，從學徒工一步步走上掌控企業興衰命運的當家人，譚衛東對于其中的玄機與關節深有體悟。他認為激勵機制和承擔的社會責任的差異是國企和民營企業的最大區別。國企和民企在激勵機制上差異很大，所承擔的社會責任也不一樣，民企不是無社會責任，但國企確實承擔了過多的社會責任，背負了過重的歷史性的包袱。國有企業本身也是經濟實體，很多國企還沒有建立良好的現代企業制度，沒有區分國企干的事情和政府干的事情。

　　貴航集團同時是一個軍工企業。譚衛東認為軍工企業管理的難度，一是要完成任務，二是現在的軍工企業不能光靠軍工產品維持。貴航集團五萬人，光靠軍品很難維持運轉，現在要寓軍于民，軍民結合。既生產軍品也生產民品，軍工企業有技術優勢，中國最早的一批家電產品都是由軍工企業生產的，但是后來因為體制不行紛紛敗下陣來。為什么總是曇花一現？譚覺得歸根結底就是機制不行，國企有了良好的機制，也能像民企那樣具有競爭力。