文|本刊記者 楊柳

　　楊文俊每天“至少要喝七八百毫升”奶——特侖蘇早晚各一盒以及酸奶若干盒。如果出國的話，他就按這個量打包帶過去。

　　蒙牛這位“22歲才喝上第一口牛奶”的總裁總是以“牛奶傳教士”的面目示人。

　　在北大演講，他跟馬云唱雙簧，后者調侃自己一個月內長高了兩厘米的奧秘是堅持喝牛奶；

　　在《贏在中國》當評委，他逮著機會就對搭檔趙民大談喝牛奶的諸多好處，對方無以為報，只好狂飲特侖蘇；

　　在博鰲亞洲論壇做嘉賓，他拿中

國足球來逗樂子，說它之所以打不進

世界杯就是因為國人喝奶不夠；鋼琴家孔祥東跑來湊趣，開玩笑說蒙牛的廣告可以改成“喝牛奶的小朋友會彈琴”，楊一本正經地接茬，確實如此，因為喝牛奶的人指關節發育得比較好，按鍵的力度彈性都會好上許多。全場笑翻。

　　楊文俊由此得名“牛奶先生”。

　　楊文俊覺得這是一個“中性偏褒”的綽號，“18歲以前我跟牛奶沒有任何關系，18歲以后我開始學牛奶做牛奶，今年我40歲，所以”，他頓了頓對《英才》記者說，“乳業在我的經歷中還是處于控股地位的。”

　　即便如此，2006年初，當他從牛根生手中接過帥印時，并非所有的人都心悅誠服。對于蒙牛聲勢浩大的全球招聘活動以一個老蒙牛人的勝利而告結束，輿論頗多質疑。

　　楊文俊選擇了沉默，把慎言敏行當作人生信條的他習慣用業績來說話。2007年9月12日，蒙牛乳業(2319.HK)發布了截至6月底的中期業績報告，公司上半年的營業收入和凈利潤分別為100.212億元和4.851億元，同比增長32.8%和41%。

　　“不光是我，整個董事會都很滿意。”牛根生對《英才》記者笑言。

　　空間

　　他懂得放低自己，不事張揚，不喜攬功諉過，總裁做了一年半，很多人還不知道蒙牛有楊文俊這么個人物。

　　老牛用人，三類人優先。第一、出身貧寒、經歷坎坷的人；第二、從業時間長、崗位變換多的人；第三、具備外語、金融兩種專業素質的人。

　　楊文俊就是最好的例子。

　　楊出生于呼和浩特市托克托縣的農村，母親早逝，是姐姐供他上了內蒙古輕工學校。畢業后，楊被分配到伊 利的前身呼和浩特回民奶制品廠，從一名車間工人一步步做到了帶班班長、車間主任、生產部部長。1996年，經鄭俊懷親自選拔，楊就任液體奶公司的總經理，然而，不到兩年，楊就頂著“挪用公款發放獎金”的罪名黯然離去。第二年，楊追隨牛根生創辦蒙牛，此后，老牛東征西討，楊一直是他的左臂右膀。

　　老牛比楊文俊大9歲，兩人私底下以兄弟相稱，楊管老牛叫“老哥”，老牛管楊叫“文俊”(接受《英才》采訪時，老牛動不動就說“我們文俊”如何如何，足見兄弟情深)。兄弟倆常常呆在一起，一起調研市場、參觀學習，一起打乒乓球、下象棋，一起去春晚現場看節目，一起在公司集體婚禮上扮演司機及主婚人、證婚人的角色。

　　交接班后，兩人對各自的分工非常清楚。身為董事長，牛根生說他如今只管三件事——戰略的管理、文化的建設和品牌的維護，再加上一個老牛基金。楊文俊則認為自己的職責在于管好家，他的精力主要放在了四件事上——增加銷量、降低成本、讓員工增加收入以及讓企業承擔社會責任。

　　從老牛那里，楊文俊得到了“很大的空間”。剛上任的時候，楊難免心虛，常向老牛討教，問“董事長什么意見”，除了某些老牛覺得有必要事先提醒的事，其它的事情，老牛一概不過問。“他基本上不需要向我匯報，他的決策，我99.8%都同意。”老牛說。

　　與此同時，楊文俊也懂得放低自己，他不事張揚，不攬功諉過，總裁做了一年半，很多人還不知道蒙牛有楊文俊這么個人物。

　　大管家

　　“24小時內，解決所有日常事務，我這里快，下面的人也快。”楊文俊說。

　　“假如說消費者需要一個蒙牛的形象代表，那就是牛根生。牛總需要做一些對外的工作，他做那些事情的時候，家里面就需要一個真正管運營的人，這是基礎，我就是要把這個基礎做好。”楊文俊說。

　　楊文俊一直把人分成兩種——做官的和做事的，做官被農村出身的他視為畏途，所以，他“要做事，因為這個世界上永遠需要做事的人”。

　　楊文俊一直在做事。是他組織策劃了航天員專用奶、超級女聲等營銷經典案例，還是他，把蒙牛做成了液態奶市場上的銷售冠軍。

　　楊文俊的新聞助理張斌認為，楊最大的特點是雷厲風行。早上8點遞交的文件，一般當天下午2點以前就處理完了，最遲也不會超過第二天的早上8點。

　　“24小時內，解決所有日常事務，我這里快，下面的人也快。”楊文俊說。

　　楊文俊去丹麥參觀過全球第二大乳業公司阿拉•福茲集團(ARLA FOODS)一個生產奶酪的工廠，這個工廠一天處理4000多噸牛奶，一個工段卻只有4個人，相當于一個人就能處理1000噸牛奶。這樣的勞動生產率讓楊文俊感觸頗深，“要跟他們在一個平臺上競爭，咱們內部不強大怎么行？”

　　于是，流程優化成了楊文俊上任之后主抓的第一件大事，他請來埃森哲公司，梳理出了300多個“點對點之間不增值的崗位”，集團所有分公司都取消了這些崗位，崗位上的員工一部分離開，一部分被調整到了新開的工廠。

　　“2005年，我們是近3萬人做了108億；現在，我們是兩萬六七千人，到今年底，我們應該能超過200億，你看，我們的勞動生產率一下子提升了一倍多！”

　　增加的利潤，有一部分是用來給員工漲工資的。在員工數量減少的情況下，蒙牛的工資總額卻比2005年增長了80%。楊文俊預計，大概在明年2月，蒙牛還會有一次工資上調，這意味著，在不到兩年的時間里，蒙牛員工的平均工資水平將可能翻上一番。

　　混血總裁

　　在楊文俊的辦公室里，掛著他喜歡的《出師表》，“鞠躬盡瘁、死而后已”這八個字讓他感動不已。

　　早在創業的時候，蒙牛就制定了“蒙牛•中國牛•世界牛”的三步走戰略。如今的蒙牛正在向“世界牛”進化。基于這樣的目標，蒙牛面向全球招聘總裁時確立的最重要的標準便是全球化。

　　楊文俊看起來可一點兒都不全球化，說令人費解的“托普話”(托克托縣普通話)，穿保守的深色西服配蒙牛的綠色領帶，他能像楊元慶打造新聯想那樣，領導蒙牛成為世界級的企業嗎？

　　2007年9月15日，楊文俊帶上整個集團的高管，到日本搞了一次為期10天的封閉式學習。學習期間，他們不僅參觀了豐田、本田、花王、朝日啤酒等日本知名的企業，還請了日本商學院的教授給他們講課，其中，一位曾在日本最大的乳業公司明治乳業供職的教授給他們講授了許多實踐經驗。

　　花200萬元搞這么個學習，楊文俊的目的是讓他的團隊比一比蒙牛與這些日本知名企業的差距，讓他們有創新的動力。

　　“剛上任的時候，你能看到企業很多表象的問題，等解決完這些問題之后，一個總裁如果沒有創新精神，下面的人也不會去創新，一個企業如果不創新，那它就會像溫水里的青蛙那樣，慢慢死去。”

　　2006年，蒙牛成立了海外推進本部，加快了出口的步伐，作為連續幾年出口量最大、出口國家最多的民族乳企，蒙牛已經進入了新加坡、菲律賓等10多個海外市場，并在港澳占據了常溫奶市場超過50%的市場份額。今年8月，蒙牛還與俄羅斯企業促進中俄經貿關系協會、新鮮線路公司分別簽署了合作協議，共同拓展俄羅斯市場，這是中國牛奶首次出口到歐洲市場。此外，蒙牛還聯姻國際巨頭，先后與丹麥阿拉•福茲、法國達能成立合資公司。

　　與阿拉•福茲的合作不僅讓蒙牛有了一個修補其奶粉業務短板的機會，還讓蒙牛收獲了屋瑞克等三位常駐中國的外籍專家。楊文俊的團隊，國際化色彩很濃，他新來的一位助理(尚處于試用階段)洪文明就來自美國，此人畢業于麻省理工學院，并在斯坦福學院獲得工商管理碩士學位，還曾在美國駐華大使館擔任公使兼商務參贊5年，來蒙牛之前，他先后在科爾尼和波士頓咨詢公司工作。據蒙牛內部人士透露，就在《英才》記者采訪前不久，洪文明舉家遷到了和林格爾。

　　楊文俊的任期是三年，第二任期是不是還搞競聘，楊說那是董事會的事。“如果我業績好，我相信董事會也不用那么麻煩，省得去招聘；如果我業績不好，董事會肯定會另有安排，所以能不能在這個位置上做下去，不取決于別人而取決于自己。”

　　在楊文俊的辦公室里，掛著他喜歡的《出師表》，“鞠躬盡瘁、死而后已”這八個字讓他感動不已，諸葛亮當年六出祁山，無功而返，楊文俊如今出師告捷——蒙牛保持了利潤的高增長，但要實現“到2010年躋身世界乳業20強”的目標，楊文俊任重道遠。