本報記者 侯繼勇

　　孫振耀這半年來迷上了學開飛機。

　　盡管“9·11”事件后，美國收緊了對飛行學校為外國人提供駕駛訓練的管制，但看來并沒有影響孫振耀享受他的新愛好。

　　“眼下還沒有買飛機的計劃,只是覺得開飛機很有挑戰性,就學著玩一下。”11月14日，孫振耀在北京描述自己的退休生活時說，“在惠普時太忙,好多好玩的事沒時間去做,現在有了。”

　　自從今年5月離開惠普中國區總裁的職位后，孫振耀的時間安排倒了個個兒。“以前在一年里在中國的時間是2/3，在美國是1/3，現在在中國是1/3，在美國是2/3。”

　　新名片顯示孫現在隸屬于一家名為“企業管理之道”的咨詢公司，同時擔任多家美國和中國公司的顧問。“以前當總裁，必須天天決策，做選擇題，像考生；現在當顧問，是給高管們出題，讓他們回答，像考官。”孫振耀說。

　　退休后的孫振耀仍然關注IT產業。這次從美國來京，是參加郭為做東的“神州數碼創新論壇”，和吳敬鏈等學者和企業家們交流。

　　畢竟才52歲，他還不想太閑。

　　不僅是孫振耀，在跨國公司的中國區總裁中，越來越多的人可能在五十多歲甚至不滿五十歲時就要提前學會適應退休生活。在過去的一年里，思科的杜家濱、IBM的周偉焜、微軟的陳永正、SUN的余宏德都先后離開了自己效力了二三十年的公司，或是離開了一線。而在上世紀90年代，正是這些人把跨國公司帶進了中國。

　　“我們這代人已經完成跨國公司交給我們的使命，接下來，他們需要新的一代人來完成新的使命。”孫振耀在結束北京之行即將離去時說。

　　年輕的退休者

　　今年5月31日，孫振耀從中國惠普全球副總裁、中國惠普總裁的位置上退休，時年52歲。當時還是微軟大中華區CEO的陳永正評價說：“他還很年輕，有許多事情可以做。”

　　1982年加入惠普的孫振耀保持著兩項令他自己驕傲的紀錄——在惠普工作25年，是中國惠普任職時間最長的總載(5年)。

　　對于孫的離職，中國惠普新聞發言人表示，孫振耀已加入“惠普提前退休計劃”，此外沒有其他原因。

　　但在一部分惠普員工看來，孫振耀的退休與他和惠普CEO赫德之間的戰略判斷、管理風格以及個人性格差異有關。赫德注重數字和成本控制，風格儒雅、注重企業文化的孫振耀與此不符。

　　赫德在惠普內部強化“左派”戰略，主線偏向個人消費電子業務，比如IPG、PSG業務。而孫振耀主要擅長在“右派”領域，偏向企業級業務TSG，對“左派”業務并不擅長。同時，赫德正在推行“結果責任”的內部考評機制，比較務虛的孫振耀以及TSG在這方面缺乏亮點。

　　赫德認為惠普的對手是戴爾、聯想，孫振耀認為惠普的對手是IBM、微軟，這是兩人在惠普未來戰略選擇上的分歧。

　　“最重要的是，對于中國區在惠普全球架構中的地位如何設定，兩人也發生了分歧。”一位惠普的知情員工稱，赫德認為惠普總部應加強對中國惠普的控制，而孫振耀則相反，認為應該給惠普中國更大的授權。

　　“以前，中國市場是發展中市場，與美國迥然不同，惠普總部對中國的情況不了解，因此總部容忍孫振耀在任職期間將‘惠普中國’更名為‘中國惠普’；而現在，總部認為中國已經是一個成熟市場，在中國和在美國遇到的是同一批競爭對手，中國區勿需再搞特殊化。”上述惠普員工介紹說。

　　“美國總部想要我回美國工作，”孫振耀5月份離職時告訴記者，“但考慮到美國工作更忙，更沒有時間學習和與家人相聚，所以最后放棄了總部給的這個機會。”

　　那些遠去的背影

　　孫振耀的離去，讓人想起了更多消失的熟悉面孔。

　　在今年4月下旬的博鰲亞洲論壇的晚宴上，記者發現了不大起眼夾雜于人群中的周偉焜。他和大家一道坐大巴回住地，陪同在身邊的是一位多年知交。

　　“現在不管具體事務了，比較閑，來博鰲沒有什么事，只是來看看。”周偉焜對記者說。

　　以前，有著中國IT教父之稱的周偉焜出現在博鰲亞洲論壇時，不會是這個樣子。那時，周的身上有眾多符號意義：人才本土化，外企CEO長青樹、創新型文化等。盡管今年年初才離開IBM大中華區CEO的位置，但這些符號似乎已經與他無關。

　　現年61歲的周偉焜在IBM工作了40年，有“IBM的活化石”之稱，曾目睹了IBM70-80年代在大型機時代的輝煌和在PC業的崛起、90年代初的衰敗，以及接下來的10年逆轉。1995年郭士納空降IBM后起用重臣湯普森。接下來的5年里，IBM全球20多個大區總經理只有兩人在撤換大潮中幸免。周偉焜正是在這一背景下出任大中華區CEO兼董事長。IBM中國深深地烙上了周偉焜的個人印跡。

　　在孫振耀、周偉焜離職之前，去年8月4日，48歲的思科中國區總裁杜家濱被調任亞太區任職，隨后離職，從輿論的視線中消失。接著是惠普中國區執行副總裁余振忠辭職。今年9月，48歲的微軟大中華區CEO陳永正高調離職，加盟NBA。“NBA是一份更好玩的工作，今后你打籃球可以找我了。”陳永正對記者說。

　　而不久前，又有Sun大中國區總裁余宏德離職，AMD大中華區營銷總監孫秀芳離職，Mercury大中華區董事總經理盧汝文離職。隨后，媒體上幾乎再看不到有關這些人的消息。

　　這當中，余宏德的離開最為出人意料。他自1985年起為Sun效力23年，早在1994年就是大中華區負責業務拓展、市場推廣及統籌銷售的主要負責人。

　　一位離開Sun公司的員工對記者回憶說，在最后的離別晚餐上，即將離開自己打下來的江山的余宏德雙眼噙滿淚水。這讓人想起更早離職的前微軟中國區總裁唐駿。在最后的晚餐上，唐駿為微軟中國員工獻上一曲悠揚的薩克斯，隨后雙眼噙淚，與每一位女員工擁抱，和所有的男員工一一握手。第二天，他頭頂著“微軟終身榮譽總裁”的頭銜與微軟分手。

　　傷感已經不再重要，傷感是1.0時代的笙簫。這些人的離開與大勢有關。

　　從1.0到2.0

　　1995年發生的一件事或許是最好的注釋。那一年，即將對IBM動大手術的郭士納直接給IBM歐洲員工發電郵，打電話，指示他們的工作。歐洲IBM總裁說：“這些信息對我的員工不適合。”郭士納回應說：“你并沒有什么員工，所有員工都屬于IBM。”幾個月后，這位歐洲IBM總裁掛冠而去。

　　“那時候歐洲IBM已經進入2.0時代了。”7月的一天，IBM中國區負責金融客戶的一位中層經理在北京東環廣場旁的一家茶餐廳里感嘆說，“這和今天的跨國公司中國區上演的是同樣的一幕。”

　　這位人士認為，在1.0時代，跨國公司初到中國，面對的是未知的環境。那時中國區初創，百業待興，需要小心處理與中國政府的關系，建立品牌，構建營銷團隊，發展當地合作伙伴。這些都與成熟的美國市場迥然不同。要在一個國情陌生、制度環境迥異的國度完成這些任務，需要的是充分授權、隨機應變和強悍的個性。而集鐵腕和精神領袖魅力于一身的“中國式領導人”無疑更適合擔當這一角色。

　　因此，1.0時代的中國區總裁們往往是作風強勢，獨斷專行，在與總部的博弈中擁有充足的籌碼。而跨國公司也愿意給予他們更大的授權，容忍中國區的相對獨立性。

　　而進入2.0時代，中國已是成熟的市場，跨國公司對內有完備的制度文化、組織架構、營銷團隊，對外有成熟的伙伴策略。任何個人都只是這臺大機器上的一枚螺絲釘，可以隨時更換。中國區需要面對的只是按部就班的完成總部分配的指標和任務，以及與合作伙伴政策的輕微調整。這些任務，總部已經完全可以勝任。因此總部要求直控中國區，全球一盤棋。這時的中國區，需要的是聽話的、安分守己的領導人。

　　“在1.0時代，陳永正、杜家濱、周偉焜、孫振耀他們因為穿著‘唐裝’跳舞而受到追捧，在2.0時代誰再這樣跳舞必會遭到總部的猜忌，必須離開。”上述IBM中國區的中層經理分析說。

　　但是，從1.0時代到2.0時代的轉變也付出了代價。隨著杜家濱、孫振耀、周偉焜的腳步，思科中國的原公關業務負責人高級公關經理商容跳槽去了微軟。原中國惠普品牌市場部總監魏江雷離開了惠普，轉投聯想。IBM企業策劃傳播部中國區經理湯磊磊則在今年3月離職去了思科。

　　“那些習慣了1.0時代的文化、制度、同事關系的人要么選擇離開，要么留下來完成轉變，這個過程將充滿痛苦。”前述惠普離職員工說。

　　他認為，率先完成這種轉變的是微軟與英特爾，將中國區獨立出來，直轄于美國總部，將陳永正升任為微軟大中國區總裁，將楊旭升為全球副總裁，直接向美國總部報告工作，這看似提升了中國區領導的地位，其實是減少了中國員工與美國總部之間的層級，加強了總部對中國區的控制。

　　這種變化將隨著中國市場地位的提升而為更多的跨國公司所仿效，此前的日本區、歐洲區都是這樣完成與美國總部的對接。

　　“我不會離開IBM，我對它仍然充滿了期待和感情，這種感情和我對周總(周偉焜)的感情一樣深厚。”上述IBM中國區的中層經理7月份在那家茶餐廳里這樣說。

　　但三個月后，他還是選擇了離開。