背景反響

　　F1賽車人們對它并不陌生，更為運動員們的精彩表演歡呼雀躍。然而，竟有這樣一個人，把賽車競技諸要素歸納成一種企業管理理論，有效地運用于企業經營管理之中并獲得了成功。他，就是重慶長壽化工有限責任公司董事長、總經理徐亞平。

　　4年前，有著68年建廠歷史的老國企重慶長壽化工有限責任公司，由于項目決策、生產經營及發展存在問題，在遭遇市場競爭寒流后頻頻虧損，企業一度瀕臨倒閉。臨危上任的徐亞平及其一班人，憑借他們高超的管理藝術，在沒有增加人沒有增加投入沒有增加品種的情況下，不但一舉扭虧為贏，還將企業從內涵式發展帶進了外延式擴張的快車道。此情不僅引起了重慶市內的巨大反響，也引起了國內化工界的較大反響。徐亞平和他的賽車理論因此受到業界、學術界有關部門及其專家的高度關注。

　　移花接木

　　如同其他國有企業一樣，重慶長壽化工有限責任公司也經歷了中國國有經濟改革的種種洗禮，然而每一次洗禮之后企業一方面希望似乎更大，但另一方面壓力卻也在增加，多途徑的探索總讓他們感到收效甚微。就在這個時期，當社會上不斷拋出國有經濟應該在體制上“拆分”、在份額上“減持”的口號之時，也有人執著地對國有經濟不但偏愛，更試圖在促使它發育上進行探索，力求從管理的角度開拓國有企業的振興之路。徐亞平當數其中之一。

　　從1982年起，徐亞平的人生便與企業管理結下了不解之緣。

　　在長期的管理實踐中，徐亞平從中國國有企業優劣狀況出發，逐漸認識到國有企業要從計劃經濟走向市場經濟中成為“獨領風騷”的經濟實體，就必須具備與競爭對手相抗衡的能力，而這種能力包括哪些？如何形成？在徐亞平眼中，企業就好像一部賽車，領導者的思路就好像跑道，市場就好像方向盤，技術與管理就好像賽車左右兩側車輪，而企業的運行機制就好像賽車燃料。一部賽車要想快速平穩行駛，跑道要寬，視野要廣，方向盤要穩，兩側車輪要同步協調，燃料供給要及時通暢。所有這些要素都必須缺一不可地組成一個有機體，以推動賽車高速運轉。

　　與其說這是一種比喻，不如說這是企業管理的點金之作。依據這種理論，徐亞平在企業管理的道路上開始了前所未有的嘗試。

　　思路出路的

　　融合

　　思路決定出路，這是企業界從宏觀角度上普遍認可的一種觀點。然而，從微觀角度出發，思路怎樣變成出路，這確實令不少領導者為之困惑。思路的主觀性與出路的客觀性科學融合后一步步走出結果，最終獲得成功，這是智慧型領導的高明所在。徐亞平及其他的公司決策團隊做到了這一點。

　　重慶長壽化工有限責任公司(以下簡稱長化公司)前身是始建于1939年的長壽化工總廠，為我國第一家合成橡膠工業化生產企業。2001年9月，長壽化工總廠經重慶市政府批準實施資產重組，注冊成立了重慶長壽化工有限責任公司。資產重組后的新公司猶如增添了一劑興奮劑，全公司上下著實激動了一陣子，但之后不久就很快陷入了沉寂，企業因難以適應市場慘烈競爭漸行漸衰地墜入到經濟惡性循環的死峽谷。到2003年，企業瀕臨停產邊緣。

　　就在這個時刻，長化公司選擇了徐亞平。2004年2月6日，他出任長化公司董事長、總經理。

　　三難選擇

　　在企業出路的抉擇上，徐亞平及其一班人也經歷過徹夜難眠的思考。當時，企業何去何從有三條路可選。一條是有人建議對長化公司實施產權改革，引入新的投資者，逐步稀釋國有資本，最后將企業改造成私有企業，這樣可以摒棄國有企業在體制機制上的種種弊端，有利企業快速發展。另一條是在產權不變的情況下減員增效，裁員三分之一以上，以此來提高企業效益。最后一條是針對現狀，在不減員的基礎上實施管理、技術、機制創新，走一條內涵式發展道路。從急功近利的角度出發，前兩條吹糠見米收效快，企業經營者利益旱澇保收，但由此帶來的后果是國有資產萎縮、大批員工下崗失業。而最后一條風險最大，因為他需要付出治理國有企業復雜病根的巨大艱辛，但于國于民來講，能夠保住國有資產存在，也能讓廣大員工在崗就業，然而一旦經營不善名利俱毀。

　　徐亞平和他的決策團隊仍然選擇了最后一條路。

　　挖補短板

　　任何事情都會有一個因果關系，長化公司陷入困境的真正原因是什么呢？徐亞平及其一班人冷靜分析國內外化工市場形勢和企業現狀，發現企業現有的四大系列產品不是沒有市場，而是產品因為沒有高附加值，賣出去賺不了錢；產品質量不高，缺乏應有的市場競爭力；整個公司經濟總量太小，沒有形成可持續發展的規模經濟。另外，長化公司是一個高能耗、高污染的化工企業，對資源消耗呈直線式趨勢，缺乏對資源的充分利用，“三廢”治理末端進行，無形中增大了企業生產成本。用高新技術解決產品競爭力問題，用現代化手段改變傳統生產模式，充分利用好資源，實施循環經濟、清潔生產，變“三廢”為“三寶”，用挖潛革新辦法尋求新的經濟增長點以實現經濟總量擴大。逐一解決好上述這些問題，長化公司的突圍就有了希望。

　　超然向前

　　上任10天后，徐亞平就在長化公司第一次職代會上將他成熟在胸的“三三三”發展目標與職工代表見面。代表們屏息靜聽，似乎在翹首等待一個新時代的到來。其實，長化公司多數群眾已經心灰意冷，對誰當官能為企業帶來多大好處期望值已不再高，因為當時企業年銷售額只有4.2億元，人均年收入僅9700元，這個數字能保持就已經不錯，誰還去乞求更高奢望？殊不知，徐亞平的報告語出驚人。當他提出要使企業在3～5年內銷售收入超過10億元、利潤近億元、職工收入翻一番時，全場一片嘩然，懷疑甚至不信充滿會場。

　　然而，懷疑歸懷疑，目標既然鎖定，頂著再大的壓力也要全力推進。僅僅這個還不算難，最頭痛的是錢，公司資金鏈幾乎崩潰，再生產接近斷炊。向銀行貸款申請送出后，拿回來的結論是長化公司已無核心競爭力，償還無能，貸款告吹！這下大家都傻了眼。這種滋味徐亞平曾經嘗過，在川染廠當負責人時，就是因為歷史欠賬太多且無資金支持，最后縱有天大本事也無回天之力。時過境遷，此時的他已經變得格外沉穩而處變不驚。他一方面指揮銷售處、清欠辦公室不惜一切催收賬款，另一方面設法安排生產照常進行。幾板斧下來，公司收回資金2000多萬，企業拯救舉措陸續開始實施。

　　打造“三大板塊”、形成“三大支柱”、實現“三大目標”，“三三三”目標在幾經搏擊后逐漸變得清晰起來，到今年底所有目標將提前一年全面實現。長化人的自信真正得以確立。

　　然而，當人們喜形于色引以為豪時，徐亞平的思維早已穿越喜悅又進入到另一種憂慮之中。實事求是講，長化公司按目前發展態勢，每年遞增一二個億不在話下，到2009年前不會發生任何生存危機。但人無遠慮，必有近憂，這種發展速度徐亞平開始發怵，因為外面的世界太精彩，自己發展慢別人發展快過不了多久就會被踢出局，全球一體化經濟競爭就是這樣殘酷。怎么辦，想法使自己快起來、飛起來。于是，一個大膽決定迸出了徐亞平大腦：長化公司必須從內涵式發展向外延式擴張發展迅速轉變！

　　新思路得到班子首肯，美好愿景受到員工追捧，與幾年前“三三三”目標提出時大家的認可度形成鮮明對比，人們再沒有以冷面孔顯出將信將疑的灰心，有的是堅定不移的信心，因為大家已從活生生的現實中感受到了好思路帶給自己好生活的滋味。

　　解讀這種思路轉變，徐亞平也信心百倍：“長化公司經過近幾年良性發展的積累，已經具備了AAA的銀行信譽融資優勢、稅收及財政補貼的政策優勢以及技術轉化成產品的科技優勢，企業有足夠的能力向外延伸發展。具體的擴張方式：一個是依托重慶化醫集團在長壽化工園區與德國巴斯夫公司的合作平臺，獲取足夠大的市場

蛋糕；另一個就是加快自身產業鏈與非產業鏈打造，不斷擴大經濟總量；再一個就是通過有效的資本運作，做強做大企業。到2015年，長化公司將建成銷售收入超60億、利潤過6億的資源節約型、環境友好型、健康安全型的特大型化工企業�！�

　　發展方向對了頭，一步就上一層樓！

　　走出誤區的操盤手

　　把市場比喻成方向盤，徐亞平是從慘痛的歷史教訓中悟出的這個道理。

　　在企業內部，傳統營銷自成體系、孤軍作戰，搞生產的不問市場，搞市場的不管生產，企業“以產促銷”，產什么賣什么，賣不賣得掉是銷售的事，與生產無關。而銷售一旦滯后，企業生存就勢必出現危機。

　　在企業外部，市場血淋淋的“紅海戰略”，既沒讓產品生產商得到多大好處，也未使產品消費者從中獲得超值。損人不利己，這種作法誰干誰倒霉。

　　上述兩種情況都使企業左沖右突而事倍功半，有時甚至是功虧一簣。

　　企業這部賽車要提速前進必須走出營銷誤區，穩健操盤，方能大路通天。

　　營銷觀念向市場前移

　　徐亞平提出了“全員營銷”的理念。

　　全員營銷并非發動全體都去搞營銷、賣產品，而是清楚告訴員工你的工作質量將直接干系市場，好與不好對市場影響極大，并將此作為檢驗工作的標準。這一觀念的提出，改變了昔日“各自為政”格局，大家“抱團”思想逐漸形成。

　　如何全員營銷？徐亞平進而又提出了“四個轉”。第一個是銷售圍繞市場轉，客戶的滿意就是銷售的追求；第二個是生產圍繞銷售轉，銷什么、銷多少，生產必須全力保證；第三個是部門圍繞生產轉，生產上出現任何問題有關職能部門必須想方設法解決，解決不好就說明工作不到位，就要受到處罰；第四個是全公司圍繞效益轉，全體管理者與員工必須竭盡全力地追求企業利潤最大化，當然這種“最大化”并非暴利，而是社會平均利潤最大化�！八膫�轉”一推開，人們再沒有理由丟三落四，產、供、銷、運、貯、檢形成完整鏈條轉起來，工作效率自然今非昔比。

　　營銷體系向客戶貼近

　　銷售形式如何設置，不少企業屢試屢改卻終難定根。

　　2003年前，長化公司采取外設經營部全權負責銷售的方式，14個具有法人資格的經營部遍布全國，賣多賣少、價高價低、資金回籠全由經營部說了算，而企業本部就像一臺只管生產只會生產的機器，每年周而復始地勞作，而到年終結賬時卻見不到多少油水，如此年復一年，企業卻每況愈下。到徐亞平上任決定撤銷經營部時，經營部在外虧損以及所造成的呆壞賬已高達數千萬元。

　　推翻經營部阻隔企業與終端客戶直通的這道墻，讓企業零距離與客戶見面。撤銷令一發出竟遭到了來自經營部形形色色的阻力，有人甚至電話恐嚇徐亞平，揚言如果真要撤銷經營部就叫他家人不得安寧。徐亞平坦然面對，一言既出駟馬難追！

　　徐亞平采取了“終端客戶直銷+片區經銷商代理”的銷售模式，讓企業直接與市場和客戶打交道；原在外的14個經營部撤銷后重建6個(以后精簡為4個)辦事處，其職責只負責銷售服務，協調企業與客戶關系。

　　營銷體系的重新塑造，企業運用與掌控市場的主動性與積極性明顯增強，與客戶互動日益增多，市場銷售與資金回籠迅速轉好。銷售額從2003年的4.2億元到2004年大幅度增加到5.36億元，到2006年已超過8億元；效益由過去的虧損轉為2004年贏利500萬元、2006年贏利6000萬元；員工年收入也從當初的9700元提高到17500元；銷售資金100%回籠，呆壞賬歷史從此結束，企業產品實現了前所未有的“零庫存”。

　　營銷方式向競合轉變

　　跨越“紅海戰略”的殘酷廝殺，合作共贏的“藍海戰略”走進了長化公司。2004年2月，剛上任不久的徐亞平帶領公司一行人前往昔日的競爭對手山化集團訪問。長化公司與山化集團是國內兩家主要生產氯丁橡膠的企業，這對“怨家”多年來一直以“價格戰”對弈，各自雖遍體鱗傷但誰也沒擊倒誰。長化公司主動伸出橄欖枝示善，真誠之舉贏得了山化集團老總感動。此次會晤兩個“怨家”不計前嫌、化怨為友，成為攜手并肩的里程碑。雙方達成共識，定期高層會晤、適時技術交流、不定期通報各自重大情況。兩家握手言和，對穩定與規范國內氯丁橡膠市場起到了重要作用。

　　然而，全球經濟一體化競爭絕非一兩家企業就能左右的，中國氯丁橡膠市場早已令外國供應商垂涎，新的競爭從國外涌來。從2003年起，日本、美國、歐盟等不惜工本地將大量低于本國生產成本和本國銷售價格的氯丁橡膠傾銷中國，長化公司與山化集團首當其沖成為主要受害者。長化公司當機立斷，主動與山化集團聯手，在中國行業協會的支持下，向我國商務部遞交了反傾銷立案申請。2005年5月10日，國家反傾銷調查部門在經過充分調查后作出裁定，確認被查產品存在傾銷，決定對原產國和地區的氯丁橡膠征收進口2%～151%不等的反傾銷關稅。長化公司成為重慶市反傾銷勝訴第一家。中國氯丁橡膠市場至此進入良性發展期。

　　2006年初，受外國氯丁橡膠進口短缺和國內經濟快速發展的影響，中國氯丁橡膠市場需求出現供不應求，銷售價格陡然猛漲，下游企業承受著成本不斷攀升的巨大壓力而叫苦不迭。這種情況對于生產企業來說無疑是千載難逢的賺錢良機。然而，徐亞平及其一班人并未對此樂觀。“誠信、共贏、共同發展”這是徐亞平在新疆召開的銷售會議上提出的承諾，他深知企業的生存依賴于相關企業的良性成長，企業價值生態鏈一旦招致破壞，企業自身也將岌岌可危。因而他并不看好市場漲價，相反還要設法平抑。是年6月，徐亞平先后上天津、下上海，緊急召開南北片區氯丁橡膠價格平抑會，對氯丁橡膠作出最高限價，超過者將取消經銷資格；規定任何經銷商不得多次流轉、層層加價，必須直接面對終端客戶銷售，違者“斬立決”。與此同時，長化公司還盡量減少可以賣更高價的出口，力保國內市場供應。此舉，長化公司不但贏得了國內客戶稱贊，也獲得了媒體好評。

　　替客戶著想，既包括用戶，也包括供貨商，自己不被“坑”，也不“坑”別人，并讓對方賺錢，當然不能獲暴利，這是徐亞平獨到的市場觀。形成這種利益關系，企業就會得到同甘共苦的回報。曾經有一位電石供應商找到徐亞平要求降低自己的供應價，這讓徐亞平大惑不解，誰個商家不希望賣個好價錢呢？對方在說明因為電價下降、成本降低的緣由后，主動要求將電石供應價每噸下調300元，這么大的降價幅度意味著對方將減少多少利潤？徐亞平執意不肯。

　　“最多只降200元！”

　　“那不行！”

　　“250！”

　　……

　　一番爭論之后，雙方“討價還價”最終以每噸260元降價成交。如此“討價還價”，恐怕世界上也很難見到！

　　方法＋人的管理

　　企業管理的核心是管人，其興衰也在管人上。國有企業長期的發展已經積累起豐富的規章制度經驗，但為何效果不佳呢，問題都出在執行力上。而這種執行力包括認知能力與執行技能。員工對規章制度如果認識不到位，執行自然打折扣；相反，認識到了位，而技能有限也做不到位。因此，企業管理的關鍵就是要解決管理方法與管理人的問題。把管理比喻成車輪，是因為車輪的驅動性成就了賽車的奔跑。但如何管理，徐亞平把它簡明歸納為：管理=方法+人。這一模式不僅僅是管理方法的簡明化，也是操作流程的簡明化。

　　制度體現“三化”

　　管理首先要有制度，一切以制度說了算，而非人說了算，這是企業管理的關鍵。但制度如何定？徐亞平提出了制定制度的“三化”觀點。

　　一是流程化。就是任何制度都必須體現一個流程，先做什么、后做什么要清楚交代、明確規定，以保證各個部門協調運轉，不允許制度本身存在缺陷。

　　二是明晰化。所有制度都必須簡明扼要、明了易懂，不能出現理解上的偏差。

　　三是操作化。所有出臺的制度要符合國家政策精神，不能相抵觸，并且實施起來有現實可行性。

　　“三化”突出了規章制度的科學性，使復雜的規章變得易讀易懂易行，一經實施就能立竿見影。比如：過去廠內禁煙屢禁不止，原因是禁煙規定不科學，現在把對吸煙人的處罰改為區域劃分管理、“集體問責”，方法一改制度就有了執行的群眾基礎，一經實施就真正收到了效果。過去處理一些嚴重違規違紀者由于制度不明晰難以決定，若遇某領導站出來說說情，就有可能大事化小、小事化了�，F在一旦發生不僅違規者清楚將受到怎樣的處罰，不跳不鬧，并且其他任何領導也再不好出面說情，處理就會照章執行，這樣企業就節約了大量的關系協調成本。

　　對人實施“三抓”

　　一抓認知。人的全面發展最大障礙就是不能正確認知自我，因而也就不能克服自我和戰勝自我。增強認知能力就是要讓員工明了公司內外形勢、各種規章制度，只有知情明理了才會帆滿勁足。徐亞平提出“創新、務實、廉潔、為民”的八字方針，把“為民”放在最終的落腳點上，旨在用美好愿景激勵員工“努力才有機遇，創新才有發展，發展才能致富”。與此同時，公司修訂完善各種規章制度，匯編后發至部門、車間、班組以及個人，并通過多種形式的學習與宣傳，讓大家知制、履制、護制。公司出臺任何政策，能讓員工知道的都要大張旗鼓地宣傳讓他們知道；公司每月底還專門用半天作為黨政工領導接待日，為員工釋疑解答，努力減少員工因認知不到位而導致行為上的差錯。

　　二抓培育。正人先正己，公司領導從“四好班子建設”入手，努力增強“火車頭”的能動力與牽引力。公司黨委結合企業實際，致力于領導班子戰略決策能力、經營管理能力、市場競爭能力、推動企業創新能力和應對復雜局面能力建設，在強化中心組學習與考核、創新學習形式、抓實民主生活會、促進黨風廉政建設等方面一步一招，步步推進，成效顯著，近4年來連年被重慶市化醫控股集團評為“四好班子”。

　　中層管理隊伍建設也成為長化公司狠抓隊伍建設的一個亮點。公司上百名中干分別以送上級管理部門培訓、上黨校和職大輪訓、業務處室分批外出參觀培訓，以及外請專家來公司舉辦講座等，使中層管理隊伍獨當一面的作用日益加強。

　　基層隊伍建設更受公司重視。由公司工會與人力資源部共同推行的班組長脫產培訓與持證上崗活動、班組和車間(工段)達標競賽活動，不但讓“兵頭將尾”作用進一步發揮，也讓每個員工自覺性與規范化有了明顯增強；分析工、鉗工以及其他通用工等多工種的技能競賽，優厚的待遇與崇高的榮譽引發了全公司新一輪“學鉆技術”熱潮。

　　三抓人本。徐亞平及其班子提出“精細化管理”并把其中對人的關心與體貼擺到了格外的高度�！坝欣щy向員工講清楚，有成果與員工共享”，這不僅成為徐亞平的倡導，也成為公司黨政工的一致共識。公司任何一項決策，徐亞平及其一班人主張只要三分之二員工支持的就干，凡是三分之二員工反對的就堅決不干。2004年公司為擴大橡膠生產決定橡膠車間由六班四運轉調整為五班三運轉，每年減少員工一個月療養而用津貼予以補償，不料在征求意見時不少員工持否定態度，公司知道這個情況后毅然廢棄原決定改用其他辦法。生產車間一到夏天氣溫偏高，徐亞平及其一班人要求所有能裝空調的地方都要裝空調，危化車間不能裝普通空調，公司就花高價購買防爆空調裝上。公司還先后為員工增加辦理了大病保險、意外傷害保險、員工家財保險、女職工疾病保險。在如此舒適溫暖的環境中工作怎不叫員工為之心動、為之努力呢！

　　員工感恩領導，領導更要負責。一次，徐亞平乘一輛長安客車上班，到站后一位職工主動替他交了2元錢的車費，一樁小事卻引起了他頗多感想，這不僅僅是2元錢的價值，更多的是員工對領導寄予厚望的信賴與期待，他和他的領導班子沒有任何理由不搞好企業，否則就將愧對“江東父老”。自此以后，徐亞平無論是乘坐公交車，或是上餐廳吃飯，都會搶先替員工買單，以至于員工稱他是“買單老總”。對員工的收入分配，徐亞平從不獨斷專橫，盡量在傾聽黨委與工會意見后作出合理決定。在對下屬控股單位鹽化工的收購上，徐亞平最初決定按每股價值0.8元購進，而班子其他成員認為增加至0.85元最好，因為這樣能體現公司的關懷照顧，徐亞平聽后欣然同意馬上改變了自己的想法。企業效益好了，如何提高員工的收入與待遇，徐亞平與班子成員沒少操心，其用心良苦無處不見。難怪員工評價長化公司這一屆領導班子：是長化歷史上最團結的班子、是最能凝聚人心的班子、是最能處理復雜形勢的班子、是帶給企業效益最好的班子！

　　激活潛力的技術

　　技術是賽車的另一側車輪，這是因為企業的發展速度既得益于管理的科學化程度，也得益于科技的現代化程度。長化公司的歷史性質確定了高能耗、高污染、低產出的生產特點，傳統生產模式越來越成為企業發展的障礙。用新技術激活企業潛力，用新方式開辟經濟增長點成為長化公司的一致追求。

　　長化公司一班人致力于企業及科技發展規劃與實施，并結合企業實際，先后制定出了科技規劃、環境規劃、循環經濟規劃，力求用科技創新優化產品結構、改善傳統產品、提高附加值和競爭力。尤其循環經濟規劃的提出，受到重慶市政府有關部門的高度重視，并納入全市率先試點單位實施，企業因此獲得了政府上千萬元的資金支持。投資2500萬元實施的氯丁橡膠老線改造和1萬噸特種橡膠生產線技改，投資600萬元進行的二氯丁二烯擴能改造，以及投資270萬元實施的低壓變頻節電改造，不但有力推進了公司主打產品的結構調整與升級換代，而且年節約電量540萬千瓦，新增效益250多萬元。據統計，長化公司近3年來依靠自籌資金共投入1億多元，組織實施了63項技改項目，完成了CR322、CR244型氯丁橡膠質量攻關；獨家研發出的特種橡膠DCR114、DCR213，具有適合橡膠雜品使用耐寒、耐磨性特點，使用前景廣闊；實施了CR322、CR23低轉化率聚合配方的研究試驗，拓展了產品空間；一批適合制品使用的高門尼CR232以及可接枝型CR248等新產品也即將問世，因其質量將達到或超過國際水平，完全成為替代國外進口膠的新一代優品。

　　“三廢”治理在長化公司緊鑼密鼓地進行，治理從末端整體前移。目前長化公司投資5020萬元正在進行的氯丁膠乳脫氣、橡膠后處理尾氣綜合治理、氯酸鹽電解尾氣綜合利用、CH相綜合利用、橡膠干燥冷凝水回用、清污分流及酸堿中和處理、氯酸鹽電解水回收利用共7項治污項目將在今年底完成，預計每年將新增效益3500多萬元。過去曾把生產所致的2200噸二氯丁烯附產物實施整體焚燒，其煙塵排放空中造成很大污染，現在實施技術開發，將其裂解后二次加工形成新的生產原料，每年帶給企業上1000萬元的效益。公司先后投入6000多萬元用于安全環保設施改善和隱患整改，完成了對電石渣、氯丁橡膠“三廢”、磺胺廢水等的綜合治理；按照“減量化、資源化、再利用”原則，制定出《公司環境綜合治理方案》，計劃投資19480萬元，將在2008年之前實施20個環保治理項目，屆時，長化公司治理污染物全面達標，企業環境愈加天藍水凈。

　　科技車輪滾滾向前�！伴L壽”牌氯丁橡膠目前質量進一步攀升，其中CR121、CR244、CR322已達到國際先進水平。氯丁橡膠、氨苯磺胺、高氯酸鉀三大系列產品分別占到國內40%、60%、25%的市場份額，其產品已遠銷到30多個國家和地區。

　　構筑強企新機制

　　把機制比作燃料，是徐亞平對“機制是企業發展的推動力，是企業得以長遠發展的重要保障”重要作用的真諦領悟。企業機制是企業經營者管理思想付諸于一定平臺而形成的體系。這種體系既有有形的政策規章，也有無形的精神氛圍，二者相輔相成。它所彰顯的功能將直接影響企業業績狀況。

　　建機原則

　　正是基于對機制的深刻認識，徐亞平提出建立企業機制應該遵循五大基本原則：

　　愿景原則。任何機制的產生必須緊緊圍繞發展、有利于發展，自始至終要讓員工行有規范、干有奔頭、看到希望。過去員工上班看不到遠景，不知今天上了班明天還能不能再上班，企業到底能走多遠員工心中無數，這種現象不能再出現。

　　尊重原則。企業任何發展不能以犧牲員工身體或身心健康為代價。員工不是叢林動物，他們既有物質需要，也有精神需要，給予應有滿足并時時處處讓他們看到感受到，員工的歸屬感找到了，責任感也就自然會產生。企業領導者一定不能大話叫得叮當響，事后行為卻走樣。

　　賞罰原則。對員工的工作表現要及時肯定，好壞優劣應公開、公正、公平評價，該獎則獎，該罰則罰，賞罰及時，以正人心。

　　成長原則。事業留人是留住人才很重要的手段，要為員工的不斷成長搭建平臺、創造條件、鋪設道路、大膽啟用、各盡所能。

　　制衡原則。應有的約束不但有利于企業發展，也有利于個人成長。約束不是簡單的鉗制，而是強調過程監督，自律與互檢相結合，以確保企業及每一個人的行為透明、規范、可控。

　　責情兩兼

　　在長化公司的發展史上，近年不斷走進的各種榮譽不勝枚舉�！伴L壽牌”

商標榮獲“中國化工十大最具國際競爭力品牌”和“中國品牌500強”稱號；長化公司分別榮獲“全國優秀化工企業”、“全國質量信譽AAA等級企業”、“國家重合同、守信用企業”、“2006年全國和諧勞動關系優秀企業”等殊榮；被重慶市國資委授予“國企貢獻獎”，并首次進入重慶工業50強，位列38位，等等。這些榮譽，無不滲透著長化公司強有力機制的推動作用。

　　長化公司各種運行機制充滿了“責任”與“情感”，它不僅體現機制冷冰冰的剛性，還體現氛圍暖融融的柔性。

　　從公司高層年薪激勵機制到中層管理人員考核聘用機制，再到保持共產

黨員先進性長效機制，從“點”上重點開花，就能確保企業中堅力量所起到的不可替代的帶動作用。構建穩定工作的長效機制，為促進“平安長化”發揮了積極效果。實施“安全生產管理”長效機制，使企業由過去的集中專項整治轉向日常性規范化管理，大大減少了各種安全隱患和事故發生。推行“重大責任追究制度”，將政治責任與經濟責任掛鉤聯動，達摩克利斯利劍將高懸于玩忽職守者的頭上，警示每個人不得不倍加認真。現場“6S”管理的全面推廣、班級(工段、車間)建設的深入推進，員工素質在相互學習、自我管理、自我控制中不斷得到提升。

　　先進的企業機制一經轉化為員工由“要我干”變為“我要干”、“我干好”的自覺，勞動成果一旦轉化為物質價值和精神價值，他們就會為企業的興旺而歡呼、為自己的存在而自豪。徐亞平曾經對馬斯洛需求學作過細心研究，進而提出了人的第六個需求，那就是“超越自我”的需求。他認為人只有具備超越自我的思想，才可能在超越的同時獲取更大的成功。一個人只有一張嘴，睡一張床，住一套房，坐一輛車，除此之外，人的需求只有與更多的愿望結合在一塊去努力實現，才有可能獲得更大范圍的需求快樂。徐亞平及其一班人作為公司決策團隊，他們為長化公司振興贏得員工稱贊這是“超越自我”的快樂。同樣，員工在收獲人生價值時因自己的貢獻使企業發展仍然會獲得“超越自我”的快樂。而這種快樂遠遠大于“小我”的快樂。有了這種快樂，企業就有了永不衰竭的前進力量！近年來，隨著企業經濟效益的不斷好轉和員工收入的不斷增加，員工買新房蔚然成風，進商場購物成群結隊，看到這些新氣象徐亞平心潮起伏。“無產階級只有解放了全人類，才能最后解放自己”馬克思這句曾經疾呼過的口號，徐亞平此時細細品來卻別有一番滋味！

　　并非忘卻的事

　　并非人云亦云就盲從心動，并非一時沖動就盲目提筆，正是數日對重慶長壽化工有限責任公司及其董事長徐亞平采訪，其心動與感動才油然而生。

　　從檔案上看到徐亞平，1961年生，重慶市人，西南師范大學公共關系與現代管理專業畢業，研究生學歷，高級職業經理人，曾獲2006年度中國工業經濟十大杰出人物和重慶市第二屆創業優秀企業家稱號；擔任過處長、副廠長、廠長、黨委書記、副總經理、總經理等職。除此之外，其他介紹讓人知之甚少。

　　但是事實上，鮮為人知的徐亞平年輕時代原本一介學者、一個處處留心皆學問之人。他早年喜歡文學，也樂于創作。1985年，剛剛24歲出頭的他就走上了管理崗位擔任生產調度。幾個月后，企業派他到四川省化工廳參加生產調度培訓。時任化工廳的副廳長告訴大家，由于國內化工企業生產調度工作至今沒有統一教材，因此只能請各大化工企業生產處長根據實踐自編教案進行講解。說者無意，聽者有心，徐亞平開始了理想人生的新創造。

　　回到工廠，徐亞平就一頭扎在了專著編撰上。他不但大量閱讀相關書籍，而且還通過對自己企業的摸索、到其他企業走訪參觀，不斷總結積累化工企業的生產調度經驗。上班沒有多余時間寫作，他就利用每天中午的休息、下班后的工余甚至節假日，全身心投入到創作之中。為了不招致“不務正業”的非議，他不露聲色，默默鉆研，外人一無所知，直到全書完成后才靦腆地向廠領導提出請求：“能不能派我一個公差到化工部去一趟？”當他說明意圖后，廠領導大喜道：“不用另派公差了，就憑這事就是公差�！碑斝靵喥桨岩晦�長達30多萬字的書稿遞到主管領導的手里時，那位領導拍案叫絕，連連說：“太好了！太好了！我馬上找幾家大企業的生產處長來完善完善�！币辉潞蟪醺宥ǜ澹�首印2萬冊由國家標準出版社出版發行。那一年，徐亞平才27歲。寫這本書他花去了3年多時間。

　　員工們分明也感知，徐亞平其實是一個富有哲理的心理學者，他既能將自己的意圖很好地傳遞給別人，也能將別人的感受準確地輸入進自己大腦。對于公司營銷，他一反常規地告誡營銷人員不要太多鉆研營銷書籍，理由是你如果看多了、自己太聰明了，營銷也就完蛋了，因為你太聰明會算計別人，讓別人賺不到錢，長期下去誰還會與你做生意？他同時還下了一道指令：誰沒有讓供應商、經銷商賺到錢就處罰誰，當然決不允許暴利！這些舉動既讓營銷人員折服，也讓供應商和經銷商感動。

　　員工們還從日常工作中看到，徐亞平是一個非常有責任感的人，這種責任感不僅僅表現在他對上級領導負責、對企業發展負責，也表現在他對員工負責。為化工生產車間安裝比普通空調價格高出若干倍的防爆空調，這件事按說企業可以睜只眼閉只眼以種種理由推遲，但徐亞平和他的決策團隊沒有找借口；工廠許多年前建的地下管網陳舊失修隱患四伏，企業如果只顧短期利益可以束之高閣，即使出點問題就“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，但徐亞平和他的決策團隊不惜投入進行全面整治；改善員工食堂、美化廠容廠貌，能讓員工們賞心悅目的徐亞平和他的領導班子就盡量出謀策劃狠抓落實。有這樣的領導，員工們說是自己的福氣。而按徐亞平的說法，辦企業如果沒有這種責任心和愛心這個企業一定辦不好。

　　善于反思已成徐亞平習慣�！�2元錢車票”之事在常人眼里純屬“區區小事”，但卻引起了他一連串反思，他曾自責為什么沒有首先想到替員工買車票呢？員工替領導買車票雖然說明領導在員工心目中的良好形象，但越是這樣越說明權不可懈怠、民不可薄禮，只有加倍努力、不負眾望，才真正對得起廣大員工。自此以后，不但“買單老總”佚事在一部分員工中傳開，而且以后一些“親民”政策的制定都滲透了“2元錢的啟示”。不這樣思考不行，按徐亞平的話說企業家如不能成為思想家，企業要想保持長足發展門也沒有！

　　這樣看來，徐亞平之所以取得成功，功夫不僅僅在內，更重要的還在外。他身上既有其他企業家成功所具備的通用才華，又有與一般成功企業家不同的獨特魅力，這種魅力是不說大話空話言行一致的真抓實干，是平易近人與人為善的虛懷若谷，是設身處地替人著想的關愛有加，是合作共事利義兼容的攜手并肩。“德惟善政，政在養民。”有了這種領導，企業就有了主心骨，就會產生出向心力和凝聚力，如此走下去，企業何愁員工不肯出力、產品沒有競爭力、做強做大的宏偉目標不能實現呢？

　　作罷此文，掩卷沉思，余音繚繞……