徐以升

　　自6月中旬空降農業銀行，在不到5個月的時間里，項俊波帶給農行一個清晰的改革發展思路。這個思路體現在三個方面，一是風險管理，二是支農問題，三是農行中長期戰略發展方向。

　　建設全面風險管理體系

　　在風險管理問題上，項俊波展現了他果敢、雷厲風行的一面。

　　農行河南分行蘭考支行的金庫成為項俊波到任之后第一個趕赴的農行分支機構，此行的目的就是對分支機構的金庫管理進行突擊檢查。

　　到8月份，項俊波到任的兩個月，他就已經到河南、遼寧、湖南等七個省分行進行突擊查賬、庫。而這是項俊波改革操刀建設農行全面風險管理體系的縮影。

　　本月初，農行在總部新設風險管理部，以承擔全行總體性、系統性、基礎性的風險管理職能。

　　項俊波稱，在農行內部改革上，率先改革風險管理體制，設立風險管理部，目的是進一步整合、強化全行風險管理體系，搭建全面風險管理構架，這是農行完善內部治理結構的一項重要舉措，也是農行風險管理體系建設的重要突破。

　　項俊波對風險管理的目標，是從戰略、政策、制度、技術、人才、組織、文化等各個層面推進全面風險管理體系建設，將風險管理從分散到集中，從單一到全面，從粗放到精細化，從治標到治本。在他的規劃中，農行還將設立首席風險官，推行風險官派駐制，完善風險經理制。

　　支農不是“虛晃一槍”

　　在支農問題上，展現了項俊波堅定、實踐的一面。

　　2007年8月召開的農行年中工作會議，是項俊波到任后主持召開的第一個全行會議，而“支農”成為這次會議最重要的關鍵詞。項俊波在會上表示，農行支農不是想不想做的問題，而是必須要做，必須做好，服務“三農”絕不是“虛晃一槍”。在這次會議上，項俊波還給來開會的農行省分行行長們布置了如何實現支農的研究課題。

　　到9月底，《農行服務“三農”的總體方案》形成，農行迅即在

福建、湖南、吉林、四川、廣西、甘肅省、區分行展開了試點。而這個時間比預期的10月份提前。到年底試點結束，方案最終修訂之后，農行將在全行全面推開。

　　定位中長期戰略

　　在農行改革發展戰略問題的思考上，項俊波展現了他的大手筆。

　　“農行要有短、中、長期的戰略目標，這分別是3年、5年、10年所要達到的。我們要用3年努力使農行發生顯著變化，5年發生根本性變化，力爭用10年時間把農行建成世界一流的國有大型商業銀行。”項俊波清晰地提出了農行的發展戰略。

　　他把農行的發展目標定義為，資本充足、內控嚴密、運營安全、服務“三農”、效益良好、具有較強創新能力和競爭力的國際化大商業銀行。

　　這還不是思考的全部，項俊波還提出了農行的零售銀行戰略。

　　“中國銀行業傳統上以存貸款業務為主的經營模式，正面臨越來越大的挑戰。農行的股份制改造尚未完成，但是應當看到，與其他幾家大行相比，農行有著自己的特點和優勢。確定零售銀行的發展戰略，正是農行理性審視股改戰略定位、自身比較優勢及現行業務基礎等因素后所做出的最優決策。”項俊波說。

　　農行的零售戰略方向，

零售業務主要的客戶對象，定在了擁有全國70%人口、98%中小企業的縣域經濟。

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