禹剛

　　盡管專業化的公司更能讓投資者明白其優勢與劣勢，也更容易預測其盈利與增長，但企業家卻有著難以遏制的多元化經營的沖動。

　　麥肯錫咨詢機構曾經對412家企業樣本作過一次調查，在這次調查中，專業化經營公司的投資回報率是22%，而適度多元化和多元化經營公司的股東投資回報率只有18%和16%。

　　不過有人認為，多元化經營可以通過充分利用內部優勢和分散企業經營風險來提高企業價值，多元化經營不但能夠降低經營風險，還可以通過開發新的利潤增長點而提高企業經營業績。

　　不妨設想一下，如果沒有多元化戰略轉型，諾基亞可能到現在還只是一家紙漿公司，3M也可能只是一家金屬礦產品公司，GE可能也只是一家家用電器公司。

　　吳光權對于深圳中航的多元化又是如何理解和布局的呢？

　　《第一財經日報》：很多多元化的公司都非常注重各業務單元的相關、協同性，要有邏輯關系，能互相支持，形成合力，你怎么看？

　　吳光權：我們的布局已經表現出來。深圳中航是一個在市場化的基礎上建立起來的公司，我們的歷史并不長，現在這些業務單元之所以能夠做起來，我覺得內部還是有一些優勢或者說有一點合理性。

　　外面看起來我們的業務好像互不聯系，但是我們內部還是有很強的邏輯，我們覺得是一個文化的紐帶。

　　《第一財經日報》：如果只是通過企業文化來銜接，會不會太弱了一點？

　　吳光權：實際我們想通過三個方面來銜接，第一是價值觀，我覺得這一塊并不弱；第二管理的協同效應；第三，業務的協同效應。

　　我是這樣理解深圳中航的情況：首先，第一業務單元都要做到很優秀，在行業里面一定要達到一流；其次，管理上要有軍事化的令行禁止的作風，以保證企業的內在能力；第三，在管理團隊和員工方面，還要激發更大的潛力。

　　《第一財經日報》：大型企業，尤其控股企業，在發展道路上，兼并收購是重要也是非常必要的道路。有效的收購戰略，能幫助企業跨越式發展，你怎么看深圳中航未來的并購戰略？

　　吳光權：從以往的經驗看，大公司成長史從某種程度上講都是并購史，深圳中航也不會例外，所以我們在規劃的時候也考慮到并購。

　　不過目前我們不會太多考慮，一是股票市場漲得太快，資產價格太高，現在并購不劃算。一方面買方承擔股市下跌的風險，另一方面賣方總想再賣個更高的價格。資本市場的并購，如果高價買高價賣，泡沫過后大家會很難受。這方面可以借鑒思科的教訓。

　　此外，我們也在等待國家更多的產業整合、產業布局的規劃出臺，順應政策的方向，能夠讓我們的并購事半功倍。比如目前，我們在逐步進入資源領域，國家對此非常重視，未來在這個領域，我們不但要收購資產，而且還會尋找一批資深專業人士加盟。

　　《第一財經日報》：能否談談深圳中航的幾個業務單元未來融資方面的計劃？

　　吳光權：我們通過上市公司平臺融資，累計籌集資金約50多億元人民幣，用于發展業務以及調整深圳中航資本結構。

　　我們正在準備天虹商場的IPO上市，籌集資金發展零售百貨業務，現在已經進入上市前的靜默期。

　　此外，我們將逐步以深圳中航集團股份有限公司(原中航實業)為核心平臺，注入相關優質業務和資產，實現深圳中航的母合優勢，引入戰略投資者和增發H股的方式集資，徹底改善深圳中航總部現金流和資本結構。

　　電子業務將積極尋求產業鏈延伸的機會，在航空工業電子業務內外尋求業務合作機會；地產業務將力圖通過低成本的拓展方式，實現