專訪深圳中航集團總裁吳光權(quán)：

　　禹剛

　　深圳中航集團“低調(diào)”數(shù)年后，終于又開始了大刀闊斧的動作，集團總裁吳光權(quán)意味深長地說：“我們要變一變。”

　　作為在中國航空工業(yè)系統(tǒng)摸爬滾打二十多年的“老兵”，吳光權(quán)對深圳中航作為深圳標志性國企之一曾有的輝煌，再了解不過。他現(xiàn)在滿腦袋想的都是如何能重現(xiàn)這種榮光。除了操作集團旗下第五家公司上市，以及集團自身的重組整合，吳光權(quán)現(xiàn)在談得最多的就是，想方設(shè)法也要躋身“第一梯隊”。

　　曾經(jīng)的第一梯隊

　　深圳中航集團曾經(jīng)很輕松地跑在第一梯隊。25年前，作為航空系統(tǒng)設(shè)在深圳的窗口企業(yè)，深圳中航就以其國企身份、市場化的經(jīng)營名噪一時。鄧小平那句著名的“電腦要從娃娃抓起”，就是在視察深圳中航旗下的高科技制造企業(yè)時說的。

　　幾年前，深圳中航旗下上海賓館的

裝修改造，還一度引發(fā)深圳市民的大討論，這座建于1984年的賓館，曾經(jīng)在很長一段時間，被全國各地前往深圳的創(chuàng)業(yè)者們視為“城市坐標原點”。

　　“那個時候的中航，靠的是航空人特別能戰(zhàn)斗的精神。”吳光權(quán)的回憶透露出自豪，“我們的老領(lǐng)導(dǎo)說過，航空人到一個地方，就能扎下根；到一個地方，就不能做無名鼠輩。”

　　深圳中航的全資母公司是中國航空技術(shù)進出口總公司，后者由中國航空工業(yè)第一集團公司和第二集團公司分別出資50%成立。

　　深圳中航先后設(shè)立模塑、鋁材、航標、上海賓館、深蓉、航空電腦、天馬、深南、天虹等企業(yè)，涉足的產(chǎn)業(yè)跨越了制造、貿(mào)易、酒店、地產(chǎn)、零售百貨、電子等一大批。

　　“這樣的發(fā)展路徑，有其歷史原因。”吳光權(quán)解釋。不過市場終究有市場的規(guī)律，優(yōu)勝劣汰下，當年的一大批企業(yè)早已不復(fù)存在。而這樣的例子，在早期很多部委、地方政府以及大國企設(shè)立在深圳的窗口公司身上，比比皆是。

　　存活下來的公司，則開始尋求如何能發(fā)展壯大的快速路。深圳股票市場的成立，無疑在當時是被視為一條幫助企業(yè)，尤其是國有企業(yè)飛速發(fā)展的捷徑。深圳中航的子公司，也紛紛開始了資本運作之路。

　　從1993年開始的連續(xù)三年，深圳中航每年推出一家子公司上市，在1997年，旗下7家工業(yè)企業(yè)股權(quán)重組設(shè)立的中航實業(yè)在香港聯(lián)交所上市，股市中的深圳中航控股企業(yè)也受到市場的關(guān)注。

　　上市的確給公司帶來融資的便利，飛亞達、深天馬、深南光及中航實業(yè)四家企業(yè)上市，為深圳中航募集到了14.4億元的資金。同時，在資本運作推動下，深圳中航所投資的企業(yè)較早試行現(xiàn)代企業(yè)管理制度，基本都實施了董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責制，應(yīng)該說這樣一個適應(yīng)市場的決策機制，保證了這些公司有過一段快速發(fā)展的歷史。

　　經(jīng)過了連續(xù)十余年的“廣種薄收”，上世紀90年代末，深圳中航旗下企業(yè)達100多家，但是，一些業(yè)務(wù)在競爭中逐漸失去了競爭優(yōu)勢，瀕臨危機。回想當年，吳光權(quán)不無遺憾：“粗放型的發(fā)展模式難以延續(xù)，歷史遺留問題不斷暴露，深圳中航當時被迫進入一個戰(zhàn)略調(diào)整時期。”

　　四家上市公司也相繼陷入低谷，深南光在2001年每股虧損高達0.98元，2002年飛亞達又報出每股虧損0.31元，而資產(chǎn)質(zhì)量較好的深天馬，也由于委托

理財的不慎導(dǎo)致2002年虧損，在香港上市的中航實業(yè)當年的業(yè)績大受影響。

　　深圳中航陷入了發(fā)展模式、發(fā)展路徑的困惑。2002年，吳光權(quán)執(zhí)掌深圳中航，開始嘗試在歷任深圳中航掌門人思路下延伸出的變革之路，他面臨的挑戰(zhàn)就是，如何“變”。

　　老國企的“變”

　　吳光權(quán)是湖南人，喜歡思考，骨子里有股韌勁。接掌深圳中航集團，在他看來，是“服從命令，扛上領(lǐng)導(dǎo)交給的擔子”。在此之前，他曾是中航系統(tǒng)內(nèi)一名資本運作高手。

　　吳光權(quán)1997年受中航領(lǐng)導(dǎo)指派，取得江西省信托公司控股權(quán)，改組更名為“江南信托”，他擔任江南信托總經(jīng)理。在江南信托歷史包袱沉重、業(yè)務(wù)空間狹小的不利局面下，吳光權(quán)憑借一股狠勁，收購了7家

證券營業(yè)部，將江南信托營業(yè)網(wǎng)點由5個增加到12個。2000年江南信托利潤過億元，差不多占到整個深圳中航總利潤的半壁江山。

　　主政深圳中航后，吳光權(quán)收斂起其資本高手的鋒芒，開始探索起國企如何求新求變。

　　“為什么前進的步子越來越小，員工越來越安靜，眼光越來越少投向外部？整個公司也越來越少地制定目標？”

　　這位同濟大學的MBA開始嘗試將西方的管理理念，引入到深圳中航這樣的國企。吳光權(quán)一方面推行精益六西格瑪管理，將重點放在流程變革的持續(xù)改善，希望從系統(tǒng)的角度建立起中航快速、高效的運營流程體系和決策反應(yīng)體系。

　　另一方面，他又要求以精益六西格瑪為旗幟，統(tǒng)領(lǐng)各項管理創(chuàng)新活動。“好多國外的管理手段簡直讓我們大開眼界”，企業(yè)的員工也慢慢適應(yīng)了這些將任務(wù)、業(yè)績、目標、資源等分解下來的模式，比如平衡計分卡、卓越績效模式、ERP等現(xiàn)代管理工具和信息手段的應(yīng)用。

　　嘗到改善管理帶來的好處， “下一步，還要組織一些管理難點的重點突破，如研發(fā)管理、品牌建設(shè)等。還要組織推動內(nèi)部學習和最優(yōu)實踐的推廣，包括作業(yè)成本法、連鎖管理、人才培養(yǎng)等。”

　　記者采訪時，從吳光權(quán)本人，到董秘、行政部主管等一干人，都自豪地伸出手，亮出所佩戴的飛亞達表，這些表并非公司統(tǒng)一發(fā)放，而是自己花錢買的。吳光權(quán)本人的那塊，就是當年飛亞達獲得國際設(shè)計金獎的，在消費水平不高的年代花了600多元。

　　2006年，深圳中航主營業(yè)務(wù)收入首次突破100億元，達到102.6億元，同比增長29%；利潤總額5億元，同比增長70%。

　　新國企的“不變”

　　深圳中航的下屬企業(yè)里，如果有員工春節(jié)買不到票回老家，公司會出錢將其父母親人接到深圳來過年，“這個做法一直延續(xù)了好多年，以前可能大家認為這是國企的福利，但我們現(xiàn)在把它看成是企業(yè)的文化傳承，我們不會因為成本控制等原因而改變。”

　　喜歡求變的吳光權(quán)，其實也有很多他不愿“變”的地方。“西方的企業(yè)管理理念，太注重階段性和結(jié)果，在中國做企業(yè)，如果一味套用，則會削足適履，所以一定要結(jié)合東方的經(jīng)營哲學。”

　　深圳中航從今年底將推出集團的品牌戰(zhàn)略調(diào)整，不再刻意將集團的身影隱藏在眾多上市公司之后。在咨詢公司科特勒為其勾畫的戰(zhàn)略中，深圳中航重新尋找國企的定位。

　　“我們有更多的利益相關(guān)者，我們要讓他們知道深圳中航是怎樣的企業(yè)，有著怎樣的做事風格和方法。”吳光權(quán)這樣闡述他的變與不變，“與這些利益相關(guān)者建立起多方位的積極關(guān)系，是我們這樣的國企，獲取資源、使用資源、創(chuàng)造價值的必然之路。”

　　市場上有人認為，深圳中航及其旗下上市公司近幾年比較安靜，很少傳出大手筆收購的消息，股價因此也波瀾不驚。吳光權(quán)則強調(diào)，不準備展開太多收購行動。他以美國思科公司為例，在股市出現(xiàn)泡沫危機時，資產(chǎn)價格已經(jīng)高估，“以高價買來的公司和資產(chǎn)，在下一輪周期，就會成為累贅。對深圳中航而言，更應(yīng)吸取教訓(xùn)。”

　　不僅不愿大肆進行收購，吳光權(quán)還表示，也不會對公司的業(yè)務(wù)線進行壓縮，他為深圳中航這種多元化經(jīng)營模式進行解釋：“制造、貿(mào)易、零售、地產(chǎn)等，都是歷史形成的業(yè)務(wù)單元，經(jīng)歷過各種波折才發(fā)展到今天，感情上難以割舍。”

　　吳光權(quán)為深圳中航定下的目標是，到2010年，主營業(yè)務(wù)收入305億元，利潤總額28億元，進出口總額10億美元。這個目標與2006年相比，三者的增長分別是196%、454%和102%。但在2001~2005年間的主營業(yè)務(wù)收入累計才有310億元，利潤總額也只有11.5億元。

　　國企在探索、思考、尋找自身發(fā)展的道路。這條路，并不是簡單地從起點又回到起點，類似深圳中航這樣的國企，正在尋找一種契合社會與自身在資源獲取、配給上的最佳道路。

　　正是這樣的探索，使得科特勒咨詢集團董事長米爾頓·科特勒(Milton Kotler)今年6月來到深圳中航，并在整整一個月的調(diào)研后由衷地表示，深圳中航是“‘新國企’的典型案例”。

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