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中國總裁教練第一人張偉俊的故事
看完《中國總裁教練第一人張偉俊的故事》上篇之后，讀者也許會提出三個問題：第一、張偉俊有何能耐敢于充當總裁的教練？第二、他如果這么能干，為何不自己去創一番事業，打造一個杰出的中國企業？第三、中國的企業總裁們真的需要教練嗎，總裁們該如何教如何練？這些問題，張偉俊在三年前就已經開始思考，并且還將繼續思考下去。
記者 弓子 北京報道
總裁教練是如何煉成的？
一個喜歡吃螃蟹的人
2007年的秋天，北京。面對記者的以上三個提問，張偉俊說，秋風起，螃蟹肥。“我是一個喜歡吃螃蟹的人”。
張偉俊跟記者講述了在他的職業經歷中，吃過的幾次非常重要的“螃蟹”。
第一次是在1986年。在美國伊利諾大學當訪問學者期間，他“擅自”改變了單位派出時給他制定的學習方向，改學了心理咨詢與心理治療專業，并取得碩士學位。由此他成了中國大陸第一個受過西方系統訓練的職業心理咨詢工作者。
張偉俊說：“那個時候，中國現代化的進程還剛剛開始，我預計到現代化的進程將給中國人帶來心理上的巨大壓力，伴隨著這些壓力，會帶來各種各樣的心理問題。而中國這個時候還沒有人聽說過‘心理咨詢’和‘心理治療’。”
這門在臺灣被稱作是“心理咨商”、在香港被稱作“心理輔導”的科學，正式以一門職業的面目進入中國，就是緣于張偉俊當年的選擇。隨后，張偉俊就在全國四處“流竄”，成了中國心理咨詢行業的“拓荒者”、“播種機”。
第二只“螃蟹”是在2002年。張偉俊毅然從國際著名的安達信公司辭去人力資源咨詢部總監的職務，主動大幅降薪，競爭上崗，以僅百萬元人民幣的年薪競聘了上海人才有限公司總裁，盡管是公開拿一百萬元人民幣年薪的總裁，在當時中國國有系統還是第一個。
當時，很多人預言：像張偉俊這樣頭上長角、身上長刺的人去一個具有國有企業背景、完全由政府投資占主體的公司，半年之內一定出局。結果恰恰相反，張偉俊花了三年時間，成功地把一個政府事業部門改造成為一個在中國人力資源綜合服務領域內，唯一能與國際跨國公司相媲美、相競爭的公司。也正是在這三年里，張偉俊完成了“企業總裁”的“煉獄”過程。
第三只“螃蟹”就是三年前辭去上海人才有限公司總裁職務干“個體戶”，成了中國第一位專業為企業總裁提供領導力服務的“總裁教練”。
張偉俊說，他這個“個體戶”身份，至今仍給一些合作伙伴帶來某種“尷尬”。比如在某些大學演講，面對臺下數百名企業總裁或總經理，主辦單位和主持人仍然更喜歡稱他為“某某公司總裁”，似乎“個體戶”的角色丟了主辦單位的面子，降低了講座的“含金量”。而張偉俊一上臺來，就要拿自己的“個體戶”身份開涮：“做總裁，那是兩年多前的事了，我現在是一‘個體戶’，我們主辦單位請一個‘個體戶’給老總們講課是有勇氣的……”
張偉俊說：“我是一個有點‘野心’的人。心理咨詢工作主要是針對個體，盡管我做了很多心理咨詢師的培訓工作，但仍然覺得不過癮。”因此他在1988年回國干了四年的心理咨詢培訓工作后，1992年再度赴美準備攻讀心理咨詢博士。
只是，不安分的張偉俊求學途中再次改變了方向。
“因為一個偶然的機會，我看了一本關于改變一個組織的書，就決定要從改變一個人調整到去改變一個組織。所以轉學麻省大學管理學博士學位課程，方向是企業管理咨詢。”
此后，張偉俊一直在美國的大公司做企業管理咨詢工作。其中包括HAY、Towers Perrin和安達信等美國著名的資源咨詢公司。
總裁教練對自己的認識
挑戰“獨一無二”的感覺
正是因為有了心理咨詢和管理咨詢的兩把“刷子”，又有了在上海人才有限公司做總裁的三年親自實踐，特別是在這個過程中，他不斷被當時國內極為出風頭的幾家“明星”企業，如華為、萬科和TCL請去做企業高層的管理咨詢，他親眼目睹了任正非、王石和李東生的不同性格、不同作風和企業發展的不同路徑，他更加深刻地感受到，一個企業能否朝著正確的方向發展，做大再到做強，企業總裁起著極其重要的作用。
他堅信，做企業領導人的教練也將大有可為。
2005年之前，張偉俊已經兼職為企業家做私人顧問，張偉俊認為這些零星的“總裁教練”工作，讓他進一步明確了他自己的“職業規劃”，一直在教別人做職業規劃的張偉俊在某一段時間終于靜下心來思考自己的長處和短處。
如果說，做心理咨詢和管理咨詢都是做“好人”，那么，總裁往往需要做“壞人”。從此，“狡猾”的張偉俊選擇做總裁教練，他說：“這樣我就可以專注‘好人’，而做‘壞人’的事就交由總裁們去做。”
三年總裁生涯，使張偉俊重新認識了自己。他說，他并不想再做千萬個總裁中的一個，而是要挑戰總裁教練“獨一無二”的感覺。
“我這個人有點事業心或者叫野心，我沒有多少權力欲，只有比較強烈的影響欲，我不想控制人，但我很愿意去影響人，可以通過影響總裁去影響中國的企業，所以我選擇去影響企業的總裁。”
并非說那個時候國內沒有企業總裁聘請過教練，那些跨國公司的中國總裁或者個別國有企業的總裁，已經開始從紐約請來美國的，或者從英國、法國、瑞士請來歐洲一流的領導力教練，有的一年來輔導一次，有的一個月輔導一次。只是，此前的總裁教練都不是中國人。張偉俊的自信在于：既懂得國際跨國公司是如何運作，又懂中國企業的運作，既了解中國國情，又知道中國企業家做事的路數，既懂國際企業的標準，自己又做過三年總裁，而且有著心理咨詢和管理咨詢實踐，“四個方面加起來，大概中國還沒有第二個這樣的人吧？”張偉俊問。
于是，2005年5月，張偉俊毅然離開上海那個聲名顯赫的公司，干起了中國從業總人數最少的行當——“總裁教練個體戶”。
張偉俊眼里的王石和任正非
優秀的總裁決不是天生的
2006年，萬科的王石和華為的任正非被評選為中國最具領導力的企業總裁。王石排第一，任正非排第二。恰好，這兩家公司是張偉俊服務時間最長的公司。直到現在他還是萬科集團“首席領導力顧問”，每月有固定為萬科服務的時間。可以說，近十年里，張偉俊和王石與任正非有過最多的“零距離親密接觸”。他覺得自己是最有資格把王石和任正非兩位“總裁”放到同一桿秤上過磅的人。
王石和任正非并不是天生優秀，在很多年前，他們和中國絕大部分民營企業家一樣，有很多缺點，包括性格上的缺點。
多年前，任正非在華為管理層會議上公開發火的樣子，張偉俊還記憶猶新。“當然，今天的任正非對下屬公開發火的現象已經十分罕見。”
現在，張偉俊常常會在各種講座中和企業的總裁們討論王石和任正非的異同。張偉俊用幻燈打出王石和任正非的相片，所有人都認識王石，但問到后一位的姓名時，回答顯得格外猶豫。因為任正非的面孔實在沒有多少人熟悉。
張偉俊說，這恰恰決定了兩個企業的鮮明特點。雖然任正非本人低調內向，但華為是今天中國本土大公司中最“外向”的，有60%以上的業務在海外；雖然王石本人外向，但萬科到今天沒有一分錢收入來自國外市場。
張偉俊在各種講課中更注重比較王石和任正非作為企業“一把手”的相同之處：
1、很明顯，二者都是男人，而且都是非常成功的男人。
2、他們年齡雖說有差距，但基本生在相同的年代，都有當兵的經歷，有軍人作風。
3、兩位都是在深圳特區創業，至今以深圳為企業的總部。
4、兩個人的企業都經歷磨難，但最終非常成功。
5、兩個人都“仗義疏財”，他們分別在自己打造的企業中所占的股份都不高：王石擁有的萬科股票遠不到1%，任正非可能稍稍多一些，但也不超過1%。這說明他們并不像很多其他的民營企業家那樣貪戀錢財，盡管他們當初都是有機會有理由更有資格拿到50%以上股份。張偉俊經常碰到一些老板抱怨高管們沒有主人翁精神，沒有責任心。張偉俊說，這非常可笑，從股權結構看，老板私人擁有百分之百的股權，高管們怎么可能有主人的感覺？
6、他們倆都寬容“叛徒”，手下高管幾進幾出，只要回來都熱情歡迎。其中萬科有“莫軍”，華為的代表則是“李一男”。
7、兩個人都“崇洋但不媚外”。萬科和華為都是最尊重并推崇西方企業管理經驗的中國公司。當年張偉俊就受過王石的“攻擊”：“其實你們海歸并沒有完全吃透西方企業的管理實質”。王石總結萬科的特點是“徹底地學西方企業。”在華為，張偉俊有更深刻的體驗，當年為華為做咨詢顧問時，安達信團隊提出的薪酬改革方案多次無法通過，因為華為的幾個副總一致認為這不符合華為司情，最終由任正非提出知名的“削足適履理論——先僵化，后固化，再優化。”任正非說：“在沒有體會到這套制度的好處之前，不能僅憑一句不符合司情就否定它。”
8、兩個人都“強勢但不霸道”。張偉俊親眼看過這兩位老總脾氣爆發的樣子，但近幾年來，他們發脾氣的現象幾乎沒有了，這在中國絕大多數的本土公司都屬罕見。張偉俊透露，“根據ENT(Executive Management Team)理論指導，華為現在的高管團隊里頭是輪流執政的，任正非正賦予他們越來越大的權力。”而在萬科，“以前，高管向王石報告某項工作，如果王石說‘我聽不懂’，這位高管是會被嚇得發抖的，現在王石如果說‘聽不懂’，那只說明王石是真的沒有聽懂，僅此而已”。
9、兩個人都堅持自己的企業“專業不多元”。他們堅守自己的企業要走專業化道路，不能隨意搞多元化經營。華為公司曾宣布過“華為永不進入服務領域”；萬科則早已明確“萬科只做房地產”，并且是只做房地產的住宅部分。萬科的“專注”精神甚至讓他們的很多員工一開始都不理解，面對全國市場，萬科甚至固執地堅持“3+X”戰略：全國就只做三個區域，加武漢和成都(中西部)。
通過分析這兩位最優秀的中國企業家代表，張偉俊無非要告訴總裁們：王石和任正非也是通過不斷提升自己的修養，不斷學習改進才成就今天的王石和任正非。
“總裁必須要有自知之明，總裁必須做總裁該做的事。”張偉俊補充舉例，多年前，萬科被某國際評估機構評為“全球最具發展潛力的200家中小企業”，王石就很不以為然地說：“有沒有搞錯？我們萬科是中小企業？”
今天的王石和任正非都看到自己企業的“小”和“不足”，這是總裁的“自知之明”。正如華為今天的榜樣是思科和IBM，萬科的標桿則是美國的帕爾迪房屋公司和日本豐田。
現在的任正非只在戰略上把控，具體的管理細節全部交由他的團隊。張偉俊介紹：“事實上任正非最善于學習國外的經驗，華為很早就是跨國公司，華為在其他國家的公司都交由當地的高管管理，靠的就是在很多跨國公司都行之有效的國際通用的管理工具。而這對于中國的大多數企業家來說，可能還是一堂剛剛開始的課程。”
有“自知之明”的總裁才可能有真正的憂患意識。張偉俊最近參加過萬科的一次高管會議，主題就是“憂患意識”。張偉俊說，從高管們的發言可以看到，萬科的高管們是真的和王石一樣，深刻領會了“生于憂患，死于安樂”的古訓。
張偉俊說，總裁們都是高處不勝寒，大多數人只看到的總裁的權力與光環，但作為教練，看到更多的是總裁們的孤獨與寂寞、壓力與無奈。總裁也是人，也有傾訴的需求，也有表露和發泄情感的需求。
總裁教練的幕后秘密
“總裁們必須有出氣筒”
為了對總裁們有更大的幫助，張偉俊的工作顯得孤單而寂寞。他需要絕對保密、不能張揚。張偉俊對自己要求非常苛刻：堅決拒絕陪同總裁出席各式宴請應酬，堅決拒絕和總裁一起打高爾夫球，堅決拒絕陪同總裁出入燈紅酒綠的娛樂場所……在張偉俊看來，只有高度職業化，總裁教練的職能才可以更好地發揮。
有時候，當總裁明明在公司的高層會議上犯下錯誤，張偉俊只能眼睜睜地看著、忍著，保持他在高層會議中一言不發的職業守則，他明白自己只是總裁的私人教練，不對企業具體業務插手，不直接干預企業的運作。他要等到總裁回到辦公室，關上門，才能私下告訴總裁：“剛才你犯了一個很大的錯誤”。
有一回，李姓總裁對高管張三豐忍無可忍，把張三豐總經理說得一文不值，按照李總裁原來的脾氣，張三豐是走定了。但因為請了張偉俊做總裁教練，李總裁還是電話征求了張偉俊的意見。張偉俊此時才感受到什么叫“如履薄冰”—— 一邊是公司老板，自己的服務對象；一邊是企業總經理，也是重要角色。經過思考，張偉俊是這樣答復的：“你對張三豐的評價聽上去有道理，不過現在不妨擱置一下，等我過來，你們再坐下來好好談一次，你需要給張三豐一個說法，讓他離職也心服口服，因為你現在要爭取的是給公司負面影響最小化。我也愿意聽一下你是如何說服這位高管的。”
結果，張偉俊在一邊旁聽記錄，李總裁和張三豐總經理開誠布公地談了六個半小時，總裁重新認識了總經理，雖然總經理性格剛烈，執行中有明顯的失誤，但還不必非要離職，同時總裁又發現了總經理做法中的可取之處，總經理也理解了總裁的思路和擔憂，兩位企業領導演了一出“將相和”。
總裁教練必須保持自己的獨立和中立身份，決不能介入企業的內部紛爭，也不能隨意地和企業的高管們廣交朋友。
張偉俊還認識到，總裁們必須有自己的出氣筒。這個出氣筒最可能就是總裁教練。很多時候，只有先充當好“出氣筒”的角色，才能推進下一步的教練業務。
總裁教練必須處處顧及總裁的面子。“這就用了我的咨詢顧問的技能，在合適的時候問不合適的問題。不合適的時間問對了問題，也有可能會找死。”張偉俊說，更多的時候，事實上教練是隱性地在起主導作用，但作用是間接的。教練的過程需要很多的溝通，表面上看，教練是微不足道，但事實上教練需要用很高的技能讓老板以為這種服務是微不足道的。
記者看來，張偉俊是脾氣極好的學者，很多人也欣賞他的儒雅氣質。然而，再好脾氣的人也有生氣的時候。
張偉俊坦承，有時候真的被老板氣壞了，氣得當時就想罵娘：“去他媽的，老子不干了！”
不過，張偉俊說，這種話是永遠不會真正說出口。他要把到嘴邊的話又吞回肚子里，然后思考，肯定還有一個更好的辦法，讓總裁接受他的意見。
張偉俊說，總裁們都是高處不勝寒，大多數人只看到的總裁的權力與光環，但作為教練，看到更多的是總裁們的孤獨與寂寞、壓力與無奈。總裁也是人，也有傾訴的需求，也有表露和發泄情感的需求。所以，張偉俊時常需要朗誦毛澤東的詞：“俏也不爭春，只把春來報，待到山花爛漫時，它在叢中笑”。