蔣錫培比別人更早地發現了這樣做的好處。人們把這樣的本領叫做眼光。后來發生的一切全部證明，此人擁有超越常人的眼光、謀略和胸懷。而這一切全都隱藏于他那憨態可掬的笑容之下。你可以說他大智若愚，當然，你也可以懷疑他的外表具有很大的欺騙性。

　　采寫/《小康》記者 郭芳 王淑先

　　蔣錫培從外地趕回遠東集團的那一天，相當大部分的時間用來接受預約已久的媒體訪問。電視臺的、報紙的、雜志的，從中央到地方，絡繹不絕。

　　近些年，他很受關注和追捧，難得的是他依然保持著原有的質樸：誠懇的謙遜、純真專注的眼神、耐心的傾聽，還有那憨態可掬的笑容。后者幾乎成為了他個人在中國企業家群體中特有的標志。

　　他應對媒體的經驗已經相當嫻熟。但他的技巧里邊卻鮮見圓滑與世故。偶有不便或不十分愿意正面回答的問題，憨憨一笑帶過。或許狡詰已經在憨笑中。

　　他的親切、誠懇和沒有距離感，為他贏得了較好的口碑。憨厚一點終歸沒有壞處，甚至是占便宜的。做生意的很多人不明白這個道理，但蔣錫培深諳此道，并因此而受益，至今他仍信奉：忠厚不吃虧。

　　當然，從當年的一窮二白發展到今天的億萬富豪，從一個小小的修表匠成長成為中國的電纜大王，蔣錫培靠的遠不只是忠厚。

　　他遵循的是典型的老一代創業者的道路：帶領一批人，依靠自己的智慧、勤奮、眼光、執著和幾分賭性，還有舊制度下的一些機會，創下了個人色彩鮮明的企業。

　　優點與走向反面的優點

　　在遠東的會議室里，四周都是蔣錫培出席各種重要場合與政要或名人的珍貴留影。每一個位置上，還擺放著系列關于遠東企業文化及蔣錫培多年積累的經營管理經驗方面的書籍。他說他要盡可能保持低調。但其實像我們國家的大多數企業家一樣，他對他所領導的企業的影響并沒有要刻意低調的意思。

　　在短暫的中國企業發展史上，在創業的初期，企業大都烙上了深刻的創始人烙印，并且還來不及淡化。遠東也一樣，蔣錫培對企業的影響無處不在，并且他在遠東享有很高的權威。“企業領導人在企業里面沒有權威，肯定不行。無論是因為現在我所取得的位置，還是所占有的公司的股份都決定了這一切。關鍵我還是這家公司的創始人。”

　　在遠東，蔣錫培是創始人，是董事長，也是最大股東。他占有遠東50.8%的股份。“盡管我是最大的股東，我一票可以決定大多數重大事情。但事實上，我還要尊重其他所有的股東。他們如果有說服我的理由，我非常虛心聽取，至少以我現在的見識和能力，能夠判斷出來他們的建議是否有道理。如果他們說服不了我，只能按我的執行。” 蔣錫培說，他們的決策是民主的，董事會上，他們也時常因為分歧而發生激烈的爭吵，甚至拍桌子。

　　他不介意。他說，他希望得到發自內心的真心實意的敬佩和敬重，但也決不能讓這種敬重和敬畏發展到什么事情只要他講的，就沒有反對的聲音。“我絕對不希望這樣。”蔣錫培有意識地避免企業內部出現“一言堂”。國內的很多民營企業家也都意識到這一點，但不一定有效。很多時候，存在決定一切。

　　蔣錫培對自己有深刻的認識。你假若問他身上的優點，他會很嚴肅認真地告訴你：“我的優點吧，可以說做事很認真，學習力比較強，也很有事業心和責任感，耐心和毅力都有。我覺得我的

領導力、決策力，對市場的把握等等，還是非常獨到的。”

　　他也會很真誠地談自己的不足。“我的優點再過一點就都是缺點了。譬如過于執著就是固執了。”他承認有時候自己很固執，認準了的東西不太容易改變。

　　“他也會為自己的過于執著而導致的決策失誤懊惱，自己一個人坐在一邊不作聲。”遠東的另一位大股東兼創始人說。

　　當然，到目前為止，蔣錫培認為“遠東已經不是十年前的遠東，現在是一個制度管理的遠東。不管是我也好，其他子公司的老總也好，任何人的離去，都不會影響這個企業太多。其實，我三年前的目標就是這樣，無論從哪個角度，現在這個目標都已經做到。”

　　并且他們的口號是“永不滿足”。

　　四次改制與政治智慧

　　在20年前，蔣錫培的目標可沒有這么遠大。他以修鐘表起家，當時，他的理想是要掙5萬元，娶一個賢惠的媳婦，讓父母和家人過上好的日子。但沒想到這個夢想很快就實現了。

　　“人就是這樣，實現了一個夢想會有另一個的夢想。不斷地追求是人的本性和動力。” “永不滿足”這一點，蔣錫培一直沒有變。

　　1985年，他放棄了修鐘表的手藝，回到宜興，辦了一個儀表廠，但并沒有一帆風順。開始的時候還比較順利，但是后來就虧了很多錢，從一個小有資本的人變成了身無分文的窮光蛋。最難的時候，他的妻子說：“把家里養的那頭豬賣了吧，還能辦點事。”

　　后來再回憶起來的時候，他不無感慨：人前富貴的背后都有其艱辛和不易的創業史。20個年頭里，他走過風雨，走過坎坷；歡樂有時，落寞有時，高潮有時，低谷有時……

　　期間經歷過的四次改制最為人樂道。蔣錫培因此令他的企業家同行們刮目相看。他說他無意如此折騰，只是企業為了生存必須要適應環境的變化，一切都為了企業能夠繼續辦下去。

　　的確，企業要想生存有時就要削足適履。蔣錫培能夠隨著時代變化進行制度創新，確實令人敬佩。而且，每一次都總能走在別人前面，并能全身而退。

　　第一次改制發生在上世紀九十年代初。那時候國家的宏觀環境并不利于民營經濟的發展。一些私營業主為了自我保護及得到政策上的支持，便將自己的企業“掛靠”在鄉鎮集體上，它們被稱為 “紅帽子企業”。掛靠之后大概能夠得到如下好處：避免受到政治性歧視和間歇性的整頓打擊；可以享有集體企業的一些優惠政策，如稅收、信貸等。

　　1992年，蔣錫培接受所在鄉黨委提出改制的建議，將自辦企業改制為鄉辦企業，戴上了“紅帽子”。那時候，他成為了宜興市改制的“第一人”。表面上看把700萬送給了政府，但正是在那之后，蔣錫培以最快的速度完成了原始積累。政府希望他這樣改，同時這樣改也可以得到政府的幫助。

　　蔣錫培是聽話的，因為他比別人更早地發現了這樣做的好處。人們把這樣的本領叫做眼光。后來發生的一切全部證明，此人擁有超越常人的眼光、謀略和胸懷。而這一切全都隱藏于他那憨態可掬的笑容之下。你可以說他大智若愚，當然，你也可以懷疑他的外表具有很大的欺騙性。

　　很快，他又發現了變化。1994年，

中國經濟迎來了第一次全面過熱，全國掀起了

宏觀調控風暴，鄉鎮企業未能幸免。彼時，鄉辦集體企業產權不明晰、職責不明確的弊端也已經凸顯。蔣錫培決定摘掉紅帽子，開始股份制改制。這是遠東集團的第二次改制，遠東也是宜興率先實施股份制改制的企業。

　　第二次改制后的1995年、1996年，兩年時間遠東利潤同比分別增長182.8%和126.5%。

　　1997年，宏觀經濟環境再次發生變化，國家首次提出轉變增長方式和調整經濟結構。電纜行業產品同質化競爭愈演愈烈，遠東正面臨著產品結構升級的挑戰，迫切需要尋求更大的機會，實現企業規模的裂變。然而，資金是個瓶頸。

　　蔣錫培意識到遠東需要引入戰略投資者，進行第三次改制。而在選擇戰略投資者的時候，他覺得跟電力系統的合作才是最佳的合作。于是有了與國家電力公司、華能等國有大型電力企業的合作，遠東成為當時中國第一家混合所有制企業，還因此被政府視為混合所有制改革的一個突破。借助四大國企的入股，遠東迅速成為了同行業的第一。

　　隨著遠東的越來越強大，國家的宏觀經濟環境也越來越有利于民營企業的發展，能明顯感覺到的變化發生在黨的十六大前后。遠東尋求自我發展的意愿也越來越強烈。此時，國家電力系統的深化改革給了遠東改制的絕佳機會。蔣錫培借此機會回購股份，遠東于是從混合所有制企業還原為了最初的民營企業。

　　到此，遠東從“私有企業——集體企業——股份合作制企業——混合型經濟模式企業——民營企業”的四次改制宣告完成。

　　蔣錫培有足夠的決心和忍耐力與舊的制度和環境周旋，直到實現自己的目標。他身邊的人說他有很高的情商。這樣的人通常也有很高的政治智慧。

　　在20世紀90年代以前的中國，幾乎所有的經濟問題都不免是個政治問題。蔣錫培能夠審時度勢，順應時勢率先作出正確的決策，需要一定的政治智慧；在與政府的周旋中，能夠全身而退，更需要政治智慧。譬如，他能率先成功摘掉“紅帽子”的事件就被作為典型案例在全國范圍內進行宣傳。要知道，在當時，栽在“紅帽子”上的企業家并不在少數。

　　若問其中的奧秘，蔣錫培會告訴你，“這確實需要悟性。” 然后，憨憨地笑了，憨笑中帶著幾分狡詰。

　　隨著改革的進一步推進，經濟中政治的色彩已經越來越淡，然而，中國計劃與市場經濟結合的特殊的商業環境下孕育出的企業與政府之間的微妙博弈依然還在。在當前以及今后相當長的時間里，如何有技巧地游刃于越來越錯綜復雜的政商博弈之中，正是考驗中國企業家的最大挑戰。

　　實踐表明，在這方面，蔣錫培表現出了驚人的天賦。

　　多元化與資本財技

　　當下，蔣錫培已經沒有了所有制問題的困繞。遠東多年的高速發展積累了雄厚的財力，他需要考慮的是如何施展資本的財技。

　　2006年，遠東控股集團在實現百億銷售規模的基礎上，出資1個億聯合雨潤、利安達等多家民營企業創建了“世華聯合”大型基金公司，啟動了“主業+基金”戰略發展新模式，可視為遠東發展思路的戰略性轉變。

　　所謂“主業+基金”模式，就是遠東的主業依舊是電纜，同時通過“世華聯合”這個平臺，委托專業機構來管理運作基金，以產業股權投資為投資方向，投資參股中國成長型企業，促使其上市從而分享其上市后帶來的高收益。蔣錫培計劃今后每年拿出四分之一的利潤，用于基金投資、股權投資。

　　在外界看來，遠東已經是一個多元化集團了，除主業電纜外，同時還經營地產、藥業，還投資一些年輕的創業者和他們的高科技項目，如現在已經小有名氣的80后創業者高燃和他的mysee視頻網站，正是蔣錫培一手投資挖掘出來的。

　　“有的人說我有眼光，也有的人說我定力不夠，經不起誘惑。” 蔣錫培說著，自己就笑了。

　　生長在一個充滿機遇的年代，聰明而且定力不夠的人常常容易犯一個錯誤：對新興機遇反應過度。擁有類似特質的企業家容易為多元化所害。

　　蔣錫培說，遠東選擇的這種“主業+基金”的模式正是為了有效規避企業多元化的風險。“而且僅確定每年盈利的四分之一用來作基金投資，萬一投資錯了，也并不傷筋動骨，不會動搖我的產業基礎。”5年之內，他決定不再進入其他新的領域。

　　“主業+基金”模式的創新是否也如四次改制般為其帶來光榮與夢想，尚不得而知。但作為決策人，蔣錫培充滿信心。

　　然而，他也明白，“歷史往往就是這樣，你在什么時候做什么事情，做到什么程度并不重要，最后是不是成功了才是重要的。”