被杰克·韋爾奇放棄的納爾代利

　　救克萊斯勒也救自己

　　敗走通用電氣和家得寶的納爾代利能在克萊斯勒反轉敗局嗎？

　　文|夏菡

　　震驚，失望。鮑勃·納爾代利從椅子上跳了起來。

　　在納爾代利與伊梅爾特競爭通用電氣CEO的比賽中，杰克·韋爾奇選擇了后者。“鮑勃很努力，他是一個有夢想的人。”韋爾奇曾這樣公開評價他，卻最終選擇了伊梅爾特。納爾代利不解，他想知道為什么。

　　但沒有人告訴他。

　　幾天之后，當獵頭公司找到納爾代利的時候，他明白了，憤Å的同時，自己需要另一個舞臺。2000年12月，納爾代利走進了家得寶，他的門上寫著:“CEO辦公室”。

　　6年之后，納爾代利又一次失望了。股東們對于公司股價的抱怨超過了一切，6年來家得寶股價竟然上升了不到3%。他被解雇了。

　　更要命的是，當他離開的時候，公眾對他的評價，竟是一個懷揣2.1億美元高薪卻無力提高公司股價的笨蛋。

　　2007年8月，再次出現在公眾面前的納爾代利，臉上寫滿了希望。他已是美國第三大汽車廠商克萊斯勒汽車公司的新任CEO。在Cerberus74億美元買回克萊斯勒的同時，公司創始人美國前

財政部長約翰·斯諾請來了納爾代利。

　　在宣布CEO的新聞發布會上，沒有人提及納爾代利在家得寶的任職¾歷。“相信鮑勃在通用電氣的成功¾驗有助于克萊斯勒的復興。” 斯諾說。

　　備受爭議的高管

　　2006年是個轉折點。納爾代利所有的不順都發生在這一年。

　　算起來，今年59歲的納爾代利在通用電氣先后工作了26年，算得上是個老兵了。“他知道如何激勵團隊成員。”韋爾奇很了解這個下屬。

　　離開GE之前，納爾代利擔任動力系統部門主管，他帶領團隊成員將部門業績從50億美元提到了200億美元。他本來是很有希望入主通用電氣CEO辦公室的。

　　在輸給伊梅爾特之后，納爾代利接受了家得寶的邀請。不過這6年，卻成了備受爭議的6年。

　　在納爾代利的6年任期內，他銳意改革。先是花費了10億美元引進新技術，改進家得寶的管理系統。然后他“創造了家得寶的第二個文化”(某公司高管語)，他將GE的軍事化管理帶入家得寶，極大提高了公司運營效率。

　　在家得寶的前5年任期內，這家公司的銷售額從457億美元增加到了800億美元，年均利潤近20%，這不僅讓納爾代利在2005年戴上了《商業周刊》授予他的“年度最佳CEO”桂冠，還借800億美元的銷售額打敗家裝領域的勁敵Lowe's，成為全球行業老大，同時也成為僅次于沃爾瑪的第二大零售商。

　　2006年是個轉折點。納爾代利所有的不順都發生在這一年。

　　由于美國房地產市場的低迷，家裝市場的生意也不太好做。這一年，家得寶的利潤沒有大的增長。讓股東們郁悶的是，家得寶的股價只相當于2000年納爾代利上任時的水平。

　　對此，納爾代利有自己的理解。他曾向《財富》吐露心聲：“我們年均增長20%，戰略沒有問題，只是股票市場有時候并不能對商業模式作出及時反應。”

　　但是股東們并不以為然。進軍墨西哥和中國的行動讓股東們有了更多抱怨的借口，針對納爾代利作風強硬、管理軍事化、改革激進的評價一夜間冒了出來。

　　接下來的半年時間，納爾代利的耳朵里，充斥了華爾街分析師的批評，以及股東們的抱怨和不滿。2007年1月，他并不光彩地懷揣2.1億美元離開了家得寶，成了備受爭議的高管。

　　漩渦中的克萊斯勒

　　克萊斯勒始終是底特律三大廠商中最弱的一個。

　　2006年對克萊斯勒來說，也是不幸的一年。在被德國戴姆勒公司收購8年之后，克萊斯勒依然交上了6.8億美元的虧損報告。

　　在底特律對汽車業近百年的統治中，克萊斯勒始終是三大廠商中最弱的一個。與通用和福特不同的是，這家公司自創立以來，就以階段性的財政危機著稱，并¾歷了幾輪動人心魄的扭虧為盈的¾歷。

　　1998年，克萊斯勒被德國戴姆勒公司看中，從而以360億美元娶了去。本來戴姆勒想借克萊斯勒降低成本，結果，克萊斯勒嫁入戴姆勒之后，最大的問題是產生了內部政治斗爭。克萊斯勒的美國籍CEO被換，一個在戴姆勒公司工作了25年的德國人接手了。兩年時間內，克萊斯勒三分之二的高管或被解雇，或主動離職。

　　長達3年的39億美元重組計劃失敗，克萊斯勒在美國的市場份額也從Ô來的16%降到10%左右，從而被低成本的日本廠商本田(Honda)公司趕上，地位滑至美國汽車市場第五位。

　　2007年4月，戴姆勒公司徹底對克萊斯勒失望了。這一次，它將包袱甩給了美國人，一個叫Cerberus的投資公司以74億美元買下了克萊斯勒。在美國人看來，這是值得慶幸的，克萊斯勒又回到了美國的懷抱，美國人會真心真意對待克萊斯勒的。

　　納爾代利來到克萊斯勒之后，Ô克萊斯勒CEO湯姆·À索達(Tom Lasorda)并沒有離開，他成了克萊斯勒的總裁和副事長，負責與汽車工業Ð會的談判。在克萊斯勒召開的新聞發布會上，兩個人向外界傳遞了微妙的信息：這是個同心Ð力的團隊。納爾代利與À索達站在一起合影的時候，納爾代利自然地將手搭在了À索達的肩膀上，這在底特律可是罕見的動作。

　　“我們的團隊會繼續致力于克萊斯勒的復興，并提高競爭力。”納爾代利表示，他對此很有信心。À索達也說，新團隊會毫不動搖地把精力放在公司市場表現上。大團結的氛圍似乎昭示著回歸美國的克萊斯勒會將更多的精力放在產品上，而非人事斗爭上。

　　不過，克萊斯勒回歸美國之后，面臨的第二個棘手問題，仍然是與美國汽車工業Ð會(UAW)的談判上。這個問題在日韓和歐洲汽車公司的雙重夾擊下，表現得尤為明顯。

　　與日本汽車公司相比，底特律三大廠商生產同一輛汽車，在工人養老金、

醫療保險等方面的費用支出要高出日本對手1200美元。能否妥善解決這一問題，考驗著包括克萊斯勒在內的底特律三巨頭。

　　他能否拯救克萊斯勒？

　　納爾代利不再有取悅華爾街和個人股東的壓力。

　　一個外來的、沒有汽車業¾驗且備受爭議的CEO能否拯救克萊斯勒？這個問題在納爾代利擔任CEO的消息乍一傳出，便受到人們強烈關注。

　　在公開露面的新聞發布會上，納爾代利努力給人造成一個印象：他是一個汽車迷，他懂汽車。他細數自己擁有的車型：一輛PT Cruiser，一輛Plymouth Prowler和一輛吉普車。他甚至說自己自高中起便喜歡上了汽車，大學畢業后擁有的第一輛汽車，就是克萊斯勒生產的道奇dart。

　　“太太蘇珊寫信跟我說，(擔任克萊斯勒CEO)一定是天意。我們的第一次約會就是在道奇dart里。”納爾代利說道。

　　其實納爾代利還可以補充說，自己不僅擁有克萊斯勒的幾個車型，同樣也體驗過日本汽車，他在家得寶工作期間便是開著一輛日本豐田的凌志車(雷克薩斯)。從消費者的角度，他更能體會不同的車帶來的感覺。

　　但這些都無法掩蓋他沒有汽車業工作¾驗的事實。因此他補充說：“我確實在汽車業是新手，但是我懂制造業和運輸業，我在其中浸淫多年。”

　　他絲毫沒有提及他在家得寶的工作¾驗。其實，這段¾歷對于他在克萊斯勒的工作也許并不會造成困擾，甚至可能成為他的優勢(畢竟，他曾將家得寶的銷售額提高了一倍)。

　　首先，克萊斯勒已¾是個非上市公司，納爾代利不再有取悅華爾街和個人股東的壓力。其次，萎靡不振的克萊斯勒需要激進的改革，來扭轉長期以來的局勢，納爾代利擅長的軍事化管理有助于改革目標的實現。再次，Cerberus的幾個合伙人都是從GE過來的，他們熟悉納爾代利，熟悉他的管理方式。公司的內部管理看似并不是個問題。

　　至于與美國汽車工業聯合會的談判，由于克萊斯勒前任CEOÀ索達并未離開，且負責與UAW的談判，這個加拿大前工會主席的兒子有更多精力花在這件事情上，也減輕了納爾代利的壓力。

　　在關系底特律生存的時機，UAW還是有退步的可能。20世紀70年代末，為挽救克萊斯勒于破產的境地，當時的克萊斯勒CEO李·亞科卡(Lee Iaccoca)就成功地與UAW達成Ð議，簽訂了諸如降薪、工資凍結、廢除員工生活補助的Ð議，從而促進了克萊斯勒的復興。

　　第二個李•亞科卡？

　　納爾代利與Cerberus的雇用合同里，寫明年薪是1美元。

　　如果納爾代利成功了，他就會成為克萊斯勒汽車公司第二個李·亞科卡，在拯救克萊斯勒的同時，也挽救自己失去的聲譽。

　　亞科卡是汽車業的一個奇才，先是在

福特汽車公司擔任了7年CEO，后來，由于與福特家族繼承人福特二世發生矛盾，1978年被逐出福特，矛盾之深，從小福特說的一句話中可見一斑：“有些人(李·亞科卡)天生就不討人喜歡。”

　　在被小福特逐出福特公司之后4個月，亞科卡來到了快要破產的克萊斯勒公司。最終，通過內部改革，加上美國政府10億美元的擔保貸款，亞科卡在4年時間便帶領克萊斯勒走出困境，提前7年還清了貸款，成就了一個汽車業的傳奇故事。

　　納爾代利進入克萊斯勒的時機，與亞科卡也很相似。他們倆都曾成功過，都在擔任CEO幾年且取得一定成績之后被公司開除。亞科卡甚至在離開福特的那一年，也為公司創造了3億美元利潤。

　　如今納爾代利的一些做法，也在向亞科卡靠攏。一個明顯的例子，是納爾代利與Cerberus的雇用合同里，寫明年薪是1美元，其余的收入與公司的業績表現密切相關。這正是李·亞科卡在上世紀80年代與克萊斯勒簽訂的合同內容。

　　納爾代利可以向亞科卡學習的還有許多。克萊斯勒的優良傳統，除了技術先進，便是設計新穎。即便是被戴姆勒收購之后，克萊斯勒的許多車型的質量，依然高于戴姆勒公司。在戴姆勒收購克萊斯勒之后，戴姆勒員工最郁悶的，莫過于克萊斯勒員工對于戴姆勒技術的諷刺與鄙視。

　　“創新是我們的基因。”克萊斯勒的歷任CEO都知道這一點。僅僅憑借著創新Valiant或者PT Cruiser，克萊斯勒就能稱霸市場10年。克萊斯勒公司曾¾出了許多設計天才，其中就包括現任通用汽車總裁盧茨，連通用汽車的¿迪À克轎車的設計草圖都是盧茨在克萊斯勒期間完成的。

　　所以，納爾代利下一步要做的，就是如何發揚克萊斯勒的創新基因，吸引更多的人才，推出新的創新產品。如果成功，納爾代利就不會再從椅子上跳起來，急切地想知道別人對自己的評價了。