劍法、兵法和商法是相通的：唯有變才是永恒的，也唯有變方能生存和成功

　　□文 龔偉同

　　偶爾，美林CEO斯坦利·奧尼爾會暗自慶幸。如果早生30年，他大概就不會有今天了。1951年10月，奧尼爾出生于美國南方的亞拉巴馬州——一個曾經盛行過黑奴的地方，而他的祖父就是一名黑奴。1968年，為黑人權利振臂高呼的馬丁·路德·金在一家旅館的陽臺被槍殺身亡。那一年，奧尼爾剛剛17歲。

　　貧寒的出身并未在奧尼爾的心靈留下揮之不去的陰影，但鍛就了他看似冷酷的剛毅個性。不過，這無礙于他在管理中的靈活。美國企業咨詢師大衛·納德勒在對許多企業領導人進行研究后得出一個結論：那些獲得持續成功的CEO無不懂得靈活應變，他們知道在不同階段根據情況的變化采取不同的戰略和不同的管理，而不是一成不變。

　　奧尼爾就被納德勒奉為這方面的典范之一。通過不斷的靈活調整，這位《財富》500強企業中屈指可數的黑人CEO，成功地改變了華爾街三大投行之一的美林。奧尼爾上任5年來，美林的利潤不斷創出新高。許多分析師預期，雖然受到次級貸危機的一定影響， 但今年仍有望成為美林的又一個豐收年。

　　無情也是必要的

　　奧尼爾于2002年2月被任命為美林CEO。那年他51歲。這是一個不幸的時刻。半年前，美林位于紐約曼哈頓的總部在恐怖襲擊中毀于一旦。這次災難也使美林深層的問題暴露無遺，風聲鶴唳的華爾街甚至盛傳美林會像世貿大廈那樣消逝在歷史洪流之中。

　　不善言詞的奧尼爾很清楚，這家凝聚著上百年歷史和眾多傳奇故事的華爾街巨頭已經身處危地。臃腫的機構、低下的效率、高昂的成本，隨時都可能將看似壯實的美林壓垮。

　　美林的下坡路始于1990年代末。當時為提高營業收入，美林不得不大舉開展低利潤率的業務。2000年是華爾街投行歷史上業績最好的一年，美林的承銷和咨詢業務卻只有區區2億美元的利潤。在這背后，是奧尼爾早已痛心疾首的過于舒適的文化和高得離譜的成本。

　　其實，早在出任CEO之前，奧尼爾就已經意識到問題的嚴重性了。1996年，美林的利潤率比對手低5%左右。1996年到1998年，美林的營業收入增長了30億美元，而利潤只增加了1億美元。奧尼爾認為，有不少成本是完全可以避免的，比如給低層經理配專車，給投資銀行家派門衛等等。在任首席財務官時，他曾經就此做了一個評估，并向美林管理委員會指出了公司成本結構的不合理性及相應的對策。然而，他的建議卻未被采納。他像一名孤獨的劍客，在難奈的寂寞中等待著時機。

　　幸運的是，機會最終還是垂青于他——一個直到獲得哈佛MBA前還在農場摘棉花的窮小子。

　　奧尼爾首先決定采取強有力的措施削減成本。他制訂了一套削減成本的目標責任制，將相關指標分解到各個層級，嚴格實施。他腦子里只有幾個詞：控制、紀律和成本。

　　奧尼爾關閉了300多個辦事處以及美林駐南非、加拿大、澳大利亞、新西蘭和日本的公司。頭三年，美林在全球一共裁減了2.4萬個職位，裁員比例高達1/3。相比之下，高盛只裁減了14%。不僅如此，他還凍結了全部人員的工資，下調獎金，并取消了過去每天向高層經理提供的免費午餐。

　　由于觸動到許多人的現實利益，加之他又不像大多數前任那樣善于溝通，奧尼爾在公司內外都落下了不少罵名。“賬房先生”、“華爾街的魔鬼”、“奧馬爾”(注：塔利班首領)……諸如此類的綽號被冠到他頭上。在一些員工看來，奧尼爾冷酷無情、高高在上。有員工說，他不斷地巡視著美林的每一個角落，不停地將成本的水分擠壓出去。

　　批評和不理解阻擋不了奧尼爾，因為在他看來這是拯救美林的必要手段。在公司內外的冷語中，這位忍受著拔劍四顧心茫然的孤獨劍客毅然決然地冒著巨大的風險，挺劍解開美林被點的穴位。

　　奧尼爾的措施幾乎立竿見影，美林的利潤率迅速回升。到2003年，該公司的利潤率已達到27%，比2001年提高了10個百分點。今年1月公布的財報顯示，2006年美林的利潤繼續創出新高，達到75億美元，比2000年增加了41億美元。

　　增長是有代價的？

　　在局面初步穩定下來之后，2003年奧尼爾開始將側重點轉移到如何實現增長上。他調換了幾乎整個管理團隊，幾十名資深高級經理被解雇或降級使用，所有阻礙改革的管理人員都會被毫不留情地踢出美林的大門，一批年輕有為的經理開始挑起重擔。這樣的魄力在美林歷史上極為罕見。

　　2003年夏，他解雇了公司二把手、60歲的副董事長托馬斯·帕特里克。直接的導火索是帕特里克堅持要求董事會任命其心腹、投行業務部總裁扎卡里亞(Zakaria)為美林公司總裁。據說，帕特里克想和奧尼爾做個交換：如果奧尼爾讓扎卡里亞當總裁，帕特里克就在董事會中支持奧尼爾。然而，沒料到奧尼爾卻親自兼任總裁，這讓帕特里克憤憤難平。在帕特里克被解雇后不久，扎卡里亞也隨即離職。

　　帕特里克在美林可謂位高權重。有一幫忠誠的追隨者。奧尼爾深知“慶父不死，魯難難平” 。解雇帕特里克向人們傳達出一個信息——在奧尼爾領導下，舊的美林已經不復存在。更為重要的是，此舉也為奧尼爾增長戰略的實施掃清了障礙。

　　另一方面，奧尼爾又召回了剛離開美林沒多久的羅伯特·麥凱恩。羅伯特·麥凱恩在美林干了21年。2003年2月，因感到不受重用，麥凱恩離開了美林。麥凱恩堪稱新舊美林之間的橋梁。他既具有美林傳統經理人的某些特點，又具有奧尼爾改革所需要的個性。據說，兩人在一家餐館吃了一頓飯后，羅伯特·麥凱恩二話沒說，連給他多少薪水都沒有問就一口應承了。奧尼爾任命麥凱恩為負責全球私人客戶的副總裁。這也是他特地為麥凱恩設立的新職位。麥凱恩的回歸多少沖淡了奧爾尼給人留下的冷酷印象。

　　奧尼爾表示，美林需要平衡。他說：“我們需要創新和創業精神，但也要兼顧到紀律和誠實。”所有這些有賴于一種建立在價值、公正、業績、美德和包容基礎上的文化，而這種文化的形成最關鍵的又在于

領導力。奧尼爾無疑希望，通過對公司高層人事的調整，觸發美林文化的嬗變，從而推動公司的發展。

　　當然，并非所有人都認為奧尼爾的決定是英明的。美林國際私人客戶部前總裁溫斯羅普·史密斯在奧尼爾上任后就離開了美林。他說：“奧尼爾很聰明……但我不知道他是否已經聽過或完全欣賞美林的故事，他可能無法像他的前任那樣接受美林的文化。”

　　溫斯羅普·史密斯的懷疑并非沒有道理。奧尼爾與前任們的確有太多的不同。除了膚色差異外，他的經歷和個性都明顯有別于美林以往的領導人。他的前任大多具有超乎常人的人際交往能力，而奧尼爾卻喜歡孤獨。有人甚至說，如果讓他選擇是和客戶吃飯還是與家人共進晚餐，他會毫不猶豫地選擇后者。他的前任大多是從經紀人做起，而奧尼爾在任總裁之前主要從事財務工作。實際上，奧尼爾的確沒有全盤接受美林的

傳統文化。在他看來，美林以前盛行的放任和寬容的文化已無法適應當今的現實。

　　與此同時，為實現增長，奧尼爾又通過并購對美林的業務模式進行調整。從2005年開始，美林進行了十余起大手筆收購，以及數量更多的小規模收購，其目的是彌補美林在業務方面的弱點以及尋找新的增長點。今年1月30日，美林宣布以18億美元收購美國舊金山第一共和銀行。這起收購使美林的經紀業務能夠接近富裕的私人投資者，從而增加經紀業務的利潤率。

　　和其他許多金融服務公司一樣，多年來美林也一直受到營業收入周期波動的折磨，其投行業務收入很不穩定。為解決這個問題，1990年代許多銀行開始涉足資產管理，以期獲得穩定的收入。除此之外，他們還希望通過“交叉銷售”進一步提升收入。這就是所謂的“金融超市”模式。

　　然而，在實際操作過程中，這種模式卻導致了為人所詬病的利益輸送，美林還曾經因此于2002年被處以1億美元罰金。奧尼爾決定放棄資產管理這塊雞肋。2006年4月1日，美林將其資產管理業務與黑巖公司(Black Rock)合并。

　　經過奧尼爾的調理，美林的臉上露出了健康的紅潤。2006年，美林的利潤增幅高達73%，而

摩根士丹利為46%。今年7月17日，美林表示，其第二季度利潤比去年同期增長了30.2%，遠遠超過了高盛。

　　不過，也有分析師擔心，奧尼爾對增長的渴望是否會留下可怕的陷阱。以美林收購第一共和銀行為例，這起收購的價格約相當于后者2007年贏利預期的24倍，超出了許多分析師的預期。更令人擔憂的是，美林今年1月收購的第一富蘭克林陷入到最近的次級債危機之中。據悉，第一富蘭克林的損失幾乎達到了30億美元。當然，對于美林這樣一家資產達10000億美元的大公司來說，30億美元或許還夠不上嚴重威脅，但已足以引起奧尼爾的警覺。

　　退位前的轉變

　　奧尼爾曾若有所失地說過，一些人常常低估他。他的應變能力有時的確出人意料。

　　今年5月中旬，美林全球市場與投資銀行部聯合總裁金道(Dow Kim)意外辭職之后，奧尼爾馬上提拔金的副手格雷格·弗萊明與首席行政官阿赫瑪斯·法卡哈尼一起任聯合總裁，并借此對美林的組織結構進行了一次重大的調整。美林還設立了一個新職位，專門負責其國際業務。原全球市場業務首席運營官約翰·塞夫賴特被任命為美林國際業務部首席運營官，直接受弗萊明和法卡哈尼領導。

　　奧尼爾通過美林的內部網對員工說：“我們已進入一個不同的發展階段，全球市場與投資銀行部需要采取不同的組織結構。”調整之后，不僅全球市場與投資銀行部的8名高管直接受弗萊明和法卡哈尼領導，此前直接向奧尼爾匯報的美林全球財富管理總裁麥凱恩也改為受聯合總裁領導。法卡哈尼和弗萊明同時還擔任財富管理業務部及機構交易和金融業務部執行委員會成員。

　　弗萊明和法卡哈尼在一份內部備忘錄中表示，此次調整的主要目的是使美林的管理結構更趨于扁平，同時加強其交易和投行業務部以及私人客戶業務部之間的協調，尤其是在產品銷售和營銷方面的協調。他們還進一步指出，減少管理層級、改變運營結構和報酬制度，對于美林潛能的發揮是至關重要的。

　　在此之前，總裁一職一直由奧尼爾兼任。咨詢師大衛·納德勒認為，奧尼爾空出總裁之位表明，他正在進行又一輪的轉變——為全身而退做準備。大衛·納德勒指出，美林現在的股價已相當于2001年的3倍左右，奧尼爾對自己的過去感到很滿意，但他也擔心會錯過未來的轉變。

　　正是這樣一種擔心促使奧尼爾正轉變著自己的角色。奧尼爾說，他現在工作主要是當教練、導師和支持者。一些分析師猜測，聯合總裁實際上并不只是擔負總裁角色，而是與奧尼爾一起作為聯合CEO。這就相當于美林有了3位CEO。

　　由于美林的總裁通常都會成為接班人，因此有人認為奧尼爾設立聯合總裁還有一個目的就是讓兩位聯合總裁互相競爭，最后從中擇優選擇其中一位接班。對于這種說法，奧尼爾駁之以“無稽之談”。

　　兩個月后奧尼爾的又一次人事調整更是使人摸不著頭腦。7月25日，美林提拔自2001年起任執行副總裁兼法律總顧問的羅斯瑪麗·伯克利為副董事長兼法律總顧問，同時負責美林的全球研究工作。自奧尼爾任CEO后，羅斯瑪麗·伯克利就被認為是奧尼爾的心腹智囊，還有人認為她有可能成為接班人。

　　在人們所揣測的這些候選人中，最終誰將能夠順利接過奧尼爾的帥印？這個問題恐怕連奧尼爾自己現在都難以回答，因為他不喜歡沿著既定的道路走下去。龍無常形，劍無常法，唯有高明劍客方能達此境界。寂寞的奧尼爾是不是這樣一位劍客呢？