《中國企業家》2007年第18期雜志封面圖 點擊此處查看全部財經新聞圖片

　　一個明星創始人和公司、品牌及兩任CEO的故事:在外界看來，李寧把自己在競技體育上的悟性植入到了他的企業實踐中。在過去18年中，與其說李寧在經營企業，不如說他一直在尋找更強大的人以至團隊來替代自己。

　　文/本刊記者 劉建強

　　很有可能，最終進入歷史的仍然是那個偉大的體操運動員，而不是他所創立的公司。如同文學史上為那些杰作所寫的續篇，它們幾乎從一動筆就放棄了超越的打算。

　　關于李寧的這種冒昧揣測并非本文的主旨。

　　事實上，他是那些體育天才中為數不多者，在另一個領域成功延續了自己的名聲。如果再把李寧公司放到那些層出不窮的由各類明星創立的公司中，它的杰出顯而易見。

　　今天，一個名為“LI-NING”的運動品牌，其知名度與豐富性已遠遠超出了“李寧”這個人本身。

　　在外界看來，李寧把自己在競技體育上的悟性植入到了他的企業實踐中。李寧贊同這種看法，并由此不自覺地稍稍體現出他對自己曾創造了一個時代的自負。幸運的是，他很早就認識到以下事實：那個時代隨著人們價值觀念的巨大改變已漸被遺忘。“現在找我簽名的都是老太太了。”他

幽默地說。

　　危險蘊藏其中。如果不能把個人的影響力轉化為一個組織的能力，這家公司將始于李寧，止于李寧，就像我們熟悉的許多名人公司一樣。

　　李寧避開了這一陷阱。但這并不表明他是一個先知先覺者。“我真的沒有什么長期的人生打算。我在當運動員的時候也沒想到自己會成為奧運冠軍。”接下來，他說出了問題的關鍵：“我是一個有自知之明的人。”

　　他希望把“LI-NING”做成一個能夠領導產業潮流的國際體育品牌。他知道自己不夠強大。他擁有的僅僅是一個奧運冠軍的號召力，而這些無形資產并不能提供那個夢想實現所需的全部動力——他看到并承認它們在迅速衰竭。“如果我不把這個事當成我個人的事，而是大家的事，就能激勵更多的人為這個事業奮斗。否則，很多人就變成了替我打工。員工不需要看我的臉色，他只要看事業的臉色就行了。”

　　另一個并非不重要的原因是他熱愛自由。從1988年漢城奧運會的吊環上掉下來，他得到了這種在內心涌動多年的東西。他不愿意把自己鑲嵌到瑣碎的生意和賬目里。所以，他從一開始就進入了與企業的游離狀態，不允許它對自己的完全占有。

　　這使他與大多數白手成功的創業家有了區別。后者一直保持著沖鋒的姿勢，視企業為自己絕對控制的“王國”，即使他和他的事業最終看起來就像西緒弗斯和他的石頭。李寧不同，他已經不再是這家以自己名字命名的公司的法人代表，他甚至可以長達十幾年不在媒體露面。他認為自己沖在最前面的結果就是毀了公司，“我的生命結束了，這個企業也結束了。”

　　“不是說我不想做這個企業，是這個企業需要我做這個選擇。”他說。

　　在過去18年中，與其說李寧在經營企業，不如說他一直在尋找更強大的人以至團隊來替代自己。“我的責任是不斷讓公司找到能坐在CEO崗位上、能看到未來看到新生意的人才。”他先是找到了陳義紅，然后是張志勇。后者最終幫助他完成了從個人到組織的過渡。

　　但在剩下的時間里，他也并不僅僅是一個觀察者。他對具體的生意沒興趣，也并不擅長，但是他對如何能使“LI-NING”成為一個偉大的品牌充滿熱情和想法。他從未改變自己努力的方向，即使這一過程百轉千回——公司并不總是朝向他的夢想，有時候，它甚至走向了反面。他如何才能保證這個充分放權的公司始終沿著正確的方向前進？不斷克服自己和他的替代者在方法上的混亂的同時，他一直試圖站在更高的位置上讓視野變得開闊。盡管44歲的李寧把自己的謝頂與白發解釋為遺傳，它們仍然可以作為艱難摸索的象征。

　　今天，李寧公司恐怕是國內眾多民營企業中，創始人的個人印記最淡的一個。正如身為董事長的李寧所樂見的，這是一家“制度健全、管理規范、運轉良好”的優秀企業，連續多年的高成長，深受

資本市場的寵愛。

　　但在不無苛刻的批評者看來，它就像一個幾乎零缺點的“三好學生”，孜孜不倦地向耐克、阿迪這些更強大的“老師”學習，用IBM、羅蘭貝格做戰略規劃，運行SAP的ERP軟件，雇李奧貝納這樣的4A廣告公司，幾乎每樣都向行業標桿看齊。不過，改寫產業游戲規則的常常是那些叛逆者，別忘了愛因斯坦從來就不是優等生。

　　許多年后，一個對李寧及其公司史感興趣的研究者可能會這樣描述他：你們看，李寧對周圍的人說，我有一個夢想。他讓他們相信了那夢想值得他們努力，并且得到了他們愿意為之努力的保證，然后，他只在他們看上去非常吃力的時候出來幫一把，并很快消失。再后來，困難來臨時，他們已經習慣了自己征服。

　　第一幕 誰做CEO

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　　“你來做CEO。”

　　2004年初，李寧對一個為公司服務了12年的員工說。

　　這個員工叫張志勇，當時35歲，是李寧公司(HK:2331)的總經理。公司將于2004年6月上市，在此之前得到這種邀請，張表現出讓人意外的冷靜。這個從2001年起擔任總經理的年輕人，憑著熱情、勇氣以及對“系統”和“制度”的執著追求，在兩年多時間里使公司的年銷售額翻了將近一番，突破了讓李寧頭疼多年的10億元人民幣關口。

　　但是體育消費品公司的市場環境也發生了巨大變化。自1994年以來，李寧一直保持在中國體育用品市場的最大份額。但在2003年，李寧首次被耐克(NIKE)超過，2004年，又被阿迪達斯(adidas)甩在身后。這兩個國際大牌強勢占領了北京、上海等一線市場，同時也顯現出對李寧賴以生存的二三線市場的野心；以安踏(Anta)為代表的晉江草根企業也在崛起，把打敗李寧作為自己的階段夢想。

　　市場人士說，李寧公司是一個被夾在“三明治”中間的企業。

　　面對李寧的邀請，張志勇感到的并不是余勇可賈。他甚至可能產生了一絲膽怯。“經過幾年變革，我已經意識到了自己的不足。”他對《中國企業家》說。

　　張希望李寧考慮從外部招入有經驗的人擔當這一重任。這不是謙虛，他也還遠未到失去自信的地步。“只要你有領導力，EQ(情商)足夠好，最后一定能成功。但是有經驗和沒經驗不一樣。”公司上市后時間成本變得更為重要，一個有經驗的CEO可以事半功倍。

　　張志勇沒能說服李寧。“我們都考慮一個星期，然后再決定吧。”張說。

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　　類似的猶豫時刻李寧也曾經歷，那時他年齡更小，只有25歲。1988年，那屆讓很多中國人傷心甚至憤怒的漢城奧運會之后，退役的李寧必須在出國、成為官員、成為體操教練之間做出選擇。當時，比起這一行當中的藉藉無名者，一個優秀運動員的職業選擇范圍已經相當寬廣。

　　8歲開始的職業體操生涯肯定給李寧帶來了傷害，這從他后來開玩笑地把自己及同類比作“斗雞”可見一斑。盡管如此，如果一切正常，他仍然不會離開體委。但是，失敗來臨了，各方面表現出的功利性態度讓他感到，再把體委當成自己的“親人和家”已屬一廂情愿。至于出國，由于沒有明確目標，也被他放棄。這時候，一直對李寧家庭有資助的李經緯建議他加入健力寶。

　　情緒低落的李寧成了李經緯的助理，僅僅是因為“李經緯表現出的對我的關注和關心比其他人更多一點兒”。

　　李經緯鼓起了體操王子的熱情。李寧對做企業沒有多大把握，健力寶于他僅是一個暫時棲身之處。但顯然，李經緯感染了他。1990年，李寧公司成立。“我是因為激情做事。可能跟運動員時期的經歷有關系，一想就想大了，覺得應該做一個能代表中國的體育品牌。”

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　　很快，李寧遇到了一個叫陳義紅的人。陳當時在國家體委下屬的一家名為“十佳”的運動鞋公司做跟單，商場經驗豐富，而且具備李寧喜歡的“沖勁”。1991年，陳義紅帶領自己的原班人馬投奔李寧。

　　陳義紅在李寧公司的早期發展中起到了至關重要的作用。與陳義紅打過交道的人，包括李寧在內，多年后都給了陳如下評價：有著敏銳的商業直覺，敢于承擔責任，是一個真正的“商人”。

　　一年后，一個應屆大學畢業生拿著簡歷到李寧北京辦事處應聘。這家公司給了他非常好的印象：不需要本地戶口。他的名字叫張志勇。

　　“陳義紅是非常經驗型的。”一位已離開李寧的前高管比較陳和張志勇時說。在那個機會遍地、信馬由韁的時代，行伍出身的陳義紅為草莽時期的公司披荊斬棘開疆拓土，居功甚偉。

　　李寧公司的獨立董事之一、也是李寧在光華管理學院讀EMBA時的老師王亞非說：“陳義紅身上有霸氣，你能想象李寧去追著人要賬嗎？”

　　無論是離開還是現在李寧公司的人都認為李寧個性寬厚。事實上，這種性格并不適合經商，因而他需要找到更有力量的人來成就自己夢想的事業。

　　陳義紅不善言談，但是非常自信。他的意見經常與李寧相左。某種極端的情況下，兩個人會同時沖對方吼：我不喜歡你。但是這并不妨礙李寧對陳義紅的信任，陳的經驗保證了多數情況下他是正確的。

　　1996年初，李寧把北京、廣東、煙臺三家公司合并為李寧體育用品集團公司，親自出任董事長兼總經理，陳義紅任常務副總經理，因為李寧不管具體事務，事實上陳扮演著CEO的角色。

　　憑借著昔日世界冠軍的全民影響力和陳義紅的銷售天才，李寧公司以每年超過50%的增長速度飛快發展，1996年的銷售額高達6.5億。而陳義紅甚至雄心勃勃地提出了“1997年銷售過10億”的目標。

　　這時候，一些之前已傳出的風聲提高了音量。“這個公司不姓李，姓陳。”

　　李寧對此并不在意，但他漸漸察覺到，公司員工正在自覺分成“陳派”和“李派”，除此，還形成了以同學、老鄉來劃分的小團體。在日常工作中，各部門的協調、配合開始變得不那么順暢。李寧感到了危險。他知道根源在于自己和陳義紅的親戚都在公司任職。

　　李寧的一個表弟擔任銷售中心副總，其工作能力受到員工懷疑，但是他們表現出李寧不愿意看到的理解：李寧的親戚嘛。此外，李寧的嫂子在公關部工作，沒有實權。陳義紅的兩個弟弟分別在集團和銷售部門。

　　李寧決定，讓雙方的親戚都離開公司。陳義紅表示反對。他喜歡家族式企業，認為血緣關系能降低風險提高效率。而在李寧看來，他顯然覺得李寧是在跟他“較勁”，因為自己在公司中權力過大。

　　李寧不能容忍公司形成這種文化，即使可能因此導致陳義紅的誤解。這種文化與他要做一個品牌公司的理想背道而馳。這是一個“大家的事業”，在這樣的環境里，大家無法做到互相尊重，他們不相信在這個公司能得到平等的機會。李寧希望自己的公司能更開放、更受到信任而不是相反。他首先說服了自己的表弟和嫂子。他甚至勸退了當初被他邀來一起創業的幾位隊友，給了他們一定股份作為補償。

　　李寧在這種時刻表現出的堅定后面還會看到，他根本不需要說服自己。他傳奇般的體育生涯給了他足夠堅強的心理素質。

　　陳義紅選擇了服從，條件是讓他的弟弟去做李寧公司經銷商之類的工作。“陳義紅是一個很負責任的人。”李寧說。“盡管他很不樂意我這樣做，但是他配合我。他有怨言，或者心里不贊同，但在行為上并沒有任何阻撓。”李寧一再高度評價多年來包括陳義紅在內的自己的合作伙伴體現出的犧牲精神。“我很幸運。”他說。

　　當然，李寧也作出了讓步。1997年7月，李寧正式把總經理位置讓給了陳義紅，自己做董事長，去北大讀書深造，進一步淡出公司的日常管理。

　　李和陳都沒有想到，5年后，他們將重新面臨一次更大的沖突。

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　　李寧沒有改變主意。張志勇出任公司CEO。

　　“我只做3年。”他說。接著，他向李寧說明了自己的目標，那是他一個星期思考的結果。“我們要制定明確的戰略。”張志勇希望李寧的夢想能夠更清晰地出現在公司員工的腦袋里。在他看來，中國公司最大的壓力是沒有能力的積累，包括李寧在內，都是抓機會，“今天走一步，明天走一步，所以打不過人家。”只有明確了戰略目標，才可能根據它實現能力的持續積累。“第二，一定要把個人能力轉變為組織的能力。”為此，要建立相應的制度、流程和容納每位員工掌握的資源的知識庫。最后，培養接班人，為張自己，也為公司的每一個崗位。

　　張志勇學財務出身，但是他認為這三個目標要比財務目標更重要。

　　李寧已經習慣了張志勇用“一二三”條分縷析表達意見。他喜歡這個比自己小6歲的上海人的認真和悟性。他似乎已經看到了一個真正意義上由職業經理團隊管理的有條有理的公司，這是他目前能找到的通向自己的品牌夢想的最可靠的途徑。

　　他喜歡張的熱情。

　　第二幕 一切為了公司

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　　“你應該做一個真正的CEO。”

　　2005年，李寧對一個為公司服務了13年的員工說。

　　如同李寧習慣了這個員工的有條不紊，這個員工也習慣了這位被公司上下稱作“領導”的前冠軍運動員的求新求變。

　　剛剛從北大EMBA畢業的李寧認為，張志勇應該從他目前的工作中脫身，多到國外走走，去尋找發現新的商業機會，公司的未來。他想看到張志勇成為一個思考者，而不是執行者。

　　“我哪有時間啊，都排得滿滿的。”張志勇說。巨大的壓力讓張有時候會向李寧發出抱怨，但他不會把這種情緒帶到下屬面前。

　　CEO不僅僅要建立戰略，張志勇向李寧解釋，他也一定要執行戰略，只不過與下面每一層級的執行方法不同。CEO要到一線去看戰略執行的結果而不是只聽匯報。第二，公司文化環境的建立需要CEO的參予。與成熟的跨國公司不同，李寧正處于制度的建立中，這就需要CEO必須花時間去促進，幫助每個人實現從行為到制度到流程的轉變。

　　從2001年以來，李寧的門店數量由幾百家上升到4000多家，這也意味著公司的物流、資金流和信息流程都需要徹底變化，要讓戰略、人力、財務、IT與市場、產品、供應鏈完全匹配起來。這是一項浩大的工程。

　　張還背負著每個季度明確的業績壓力，并且兼任負責產品開發設計推廣的品牌總經理。生存是第一位的。“我處在這個轉變過程中，沒辦法，再過10年，可能就未必需要了。”

　　李寧同意張志勇的說法。他知道在生存與更高的理想之間首先應該選擇什么。“李寧品牌在這個過程中，可能要犧牲一代人。”他說。

　　但是他并未放棄自己的打算。“你得找一個品牌總經理，”他對張志勇說，“否則你既做不了真正的CEO，又做不好品牌。”

　　“不好找。”張志勇說。他希望李寧能暫時放下這個想法。他不認為自己能在短時間內找到一個既懂品牌又熟悉市場的人。

　　“我給你一年時間。”李寧說。

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　　“你要找一個助手。”李寧對陳義紅說。

　　這是1998年，因為一場突然襲來的“亞洲金融風暴”，公司看似馬上就能超過10億元銷售額的希望破滅了。

　　但李寧并不相信這個表面上的解釋。1999年到2000年，李寧聘請了大量專家、咨詢公司來研究為什么公司停滯不前。他漸漸明白，此前的理由是缺乏說服力的：公司沒有出口，對亞洲市場也沒有依賴，而國內市場仍然在成長。真正的原因是公司的商業模式不對，不專業。當消費者提出他們需要籃球服、足球服以及更專業的鞋子時，李寧仍然在以T恤、短褲、運動鞋來應對。

　　李寧遺憾地意識到自己的公司仍舊只是一個產品公司，離一個真正的品牌公司還很遠。而他需要構造出一個有戰略目標、清晰定位和強大系統，由職業化經理人團隊組成的全新的運營系統。

　　李寧給了陳義紅四年時間，他努力但未能勝任。從1997年到2001年，李寧公司銷售額一直未能越過10億。

　　像過去一樣，陳義紅對生意充滿興趣，喜歡每件生意自己去做。他親手建立了佛山設計研發中心，但“包括一雙鞋子什么顏色，一件襯衣什么款式，他都要插手”。他靠悟性做生意。“那不是一個品牌公司的做法”，李寧說，“未來的李寧公司是要靠一個流程、一個崗位和組織能力來完成一個生意，而不是靠一個人。”作為創業元老，陳義紅帶領李寧踏出了走向品牌公司的一大步，現在，他難以為繼了。

　　李寧也不認為陳可以轉換角色成為一個職業經理人。1998年，李寧公司二次改制時，陳義紅擁有公司7%的股份，僅次于持有股份超過2/3的李寧家族。

　　“通常來講，一個職業經理的收入是有限的，如果你心中期望著無限，你怎么可能去鉆研和訓練職業經理所必需的技術和素質呢？”在李寧看來，陳義紅有自己的獨到見解，有很多很好的商業創意，是一個適合當老板的人。“但不太可能讓一個這樣的人按照流程走路。”

　　李寧希望陳義紅讓出自己的位置，“找一個助手”是委婉的說法。盡管陳義紅感覺公司確實存在問題，但顯然他不能接受李寧的看法。不過，像5年前一樣，他同意找一個人來做助手。

　　他推薦了張志勇，那個已經做到財務總監、對當年李寧招聘不要本地戶口記憶猶新的小伙子。2001年，陳義紅主動辭去李寧公司總經理的職位，轉任法人代表。

　　一年后，李寧公司一拆為三：一塊是北京李寧公司，負責李寧品牌的研發、生產和銷售，由張志勇負責；一塊是上海一動體育公司，負責體育經紀、賽事代理等新業務；一塊是北京動向體育公司，負責國際品牌的代理工作。

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　　張志勇喜歡并感謝陳義紅給自己的這個機會。

　　他本來一直在為此做準備。工作中，他并不滿足于簡單地做財務，除了財務分析報告，他還提交涉及運營的報告。他有意識地表現自己的能力。陳義紅賞識這個部下。對此李寧有不同看法，他認為，張志勇是財務出身，比較保守，而品牌公司的總經理應該超越日常按部就班的空間，要更具有想象力和創造力。在陳義紅的堅持下，李寧放棄了從外部找人的要求。

　　但是，這個機會又是以代替陳義紅(這個方向是明顯的)為代價的。所謂代替，就意味著要對過去的某些做法予以否定。比如，張志勇認為，在銷售額只有不到7億元的情況下，把所有資源配置到銷售渠道中是增加銷售最快且最有效的辦法，開一個店就有一份銷售額。這與過去習慣通過廣告宣傳來擴大銷量的做法明顯不同。而是否能實行，還需要陳義紅來決定。

　　李寧觀察到了這一點。他像過去一樣把陳義紅叫出去喝酒(早期他們經常以這種方式交流)，指出他不應該再插手具體業務，否則張志勇沒辦法工作。“我可以拉下臉來跟他這么說”，多年后李寧回憶道，“因為我們之間有很深的信任關系。我的選擇就是一個好選擇，對我們的事業有利，他心里不舒服，但是不會反對。”

　　陳義紅沒有反對。“這里已經不需要我了”，他對李寧說，“我出去自己干吧。”

　　這是一個可以想象到的回答，但是李寧不愿意讓一個創業伙伴如此離開。“你先不要出去。”李寧說。

　　其時，李寧公司正在與意大利KAPPA談判代理其品牌在中國大陸及澳門的獨家使用和經營權。這是一個新的市場機會。不少實力稍弱的國際專業運動品牌希望借助一個“跳板”來進入中國市場。

　　李寧建議陳義紅來負責組建管理這個品牌代理公司，并承諾給他股份及保持他在李寧公司的原有待遇。這樣，陳既不用離開公司，可以有穩定的收入，又有自己的事業可做，兩全其美。而且，比起離開李寧再創業來，起步的臺階要高得多。“時機成熟的時候，我也不會攔住他發展，就像當初沒有人攔住我發展一樣。”李寧說。

　　陳義紅接受了這個建議。在新的“動向”公司里，李寧公司持有80%股份，陳義紅私人擁有的北京佳利風公司持有20%。在經營和財務上，動向體育完全是獨立運作。李寧公司的“元老難題”順利解決。

　　張志勇直接向新的李寧集團董事會負責。他在公司建立了市場部(以前只有銷售部)，在國內體育用品企業中第一個實施了ERP系統，引進了一批來自寶潔、可口可樂、耐克、康師傅等國際公司的職業經理人以取代創業元老，這些都是按照李寧希望的那樣改造公司。

　　2003年，李寧的銷售額首次突破了10億元大關，達到12.76億人民幣。2004年，這個數字變成了18.8億元。張志勇在這個公司上市后成為CEO。

　　“一個公司達到一定規模的時候，需要系統化的競爭力，而不是靠哪個崗位、哪幾個人。我認為張志勇對李寧公司的貢獻是他致力于建立這個系統。”前李寧公司市場部高管、關鍵之道體育咨詢的首席顧問張慶說。

　　而解決了后顧之憂的李寧開始操心股權改造和成為公眾公司的問題。他把在北大學到的知識都用在了上面。“李寧和投行顧問們一起設計薪酬機制，激勵機制，他都是親自在計算機上用電子表格，你能想象一個從小翻跟頭的孩子可以這樣嗎？”李寧的老師、獨立董事王亞非說。

　　2003年1月，新加坡政府投資(GIC)和國內的鼎暉投資聯合投入1850萬美元，獲取李寧公司超過30%的股權。2004年，李寧在香港成功上市，融資4.4億港幣。

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　　張志勇從自己的部下中選了兩個人作為品牌總經理的人選。

　　“他們的執行能力很強。”張志勇強調說。

　　李寧不同意。他希望張志勇能從外部找到適合這個位置的人。在李寧的想象中，這個品牌總經理應該有國際背景，他具備開放環境下自然生長出來的自信，因而敢于去和耐克、阿迪達斯這樣的對手去競爭。一個沒見過大世面、甚至沒用過高檔品牌的人，怎么能夠創造出來全球最好的東西呢？

　　“現代消費品牌多數來自發達的社會。”這時已經把家搬到香港的李寧說。

　　從2004年起，在張志勇主持下，一場有關公司文化和品牌定位的討論在內部展開。包括李寧在內的所有人都參與進來。咨詢顧問和年輕的經理們反復追問李寧：你為什么創業？當時的想法是什么？到底想做什么？

　　“沒有一個消費者是因為喜歡你的品牌才喜歡某項運動，他們是因為參與了某項運動才喜歡你的品牌。”李寧認為運動是一種積極的生活態度。

　　他的看法最后被提升為公司的核心文化：崇尚運動。“我們不是一個做鞋、做服裝的公司，”張對他的員工說，“我們是一個推動運動文化的公司，我們要做的是把人們內心對運動的激情通過我們的產品挖掘出來。”

　　張的總結得到了普遍認同。顯然，它較之以前單純強調民族自豪感來銷售產品要高明得多。接下來的問題是，如何把這種價值觀轉變為每個員工的日常行為。張志勇和他的顧問們設計出了人力資源的資質模型，對每一個崗位都設定了詳細的標準。這一工作進行了三年半時間，最近剛剛完成。

　　但李寧仍然堅持認為，張志勇不能獨自承擔重塑“LI-NING”品牌的工作。

　　道理很簡單，張志勇從北京經濟學院畢業后，就一直在李寧公司工作，同樣缺乏國外生活和工作的經歷，所以并不適合兼任品牌總經理。即使是作為CEO，也需要能夠不斷地獲得國際資源注入到自己的工作中，而不僅僅是依靠現有的資源。他的眼界應該更寬廣。李寧希望張從日常工作中脫身即基于此。

　　但他沒有解釋得這么清楚。他并不擔心張會誤解。“人在一剎那間產生一些想法都很正常，”李寧說，“但如果你是一個做事的人、愿意追求的人，就不會被這一剎那的感覺左右。我覺得自己很幸運，大家相互比較信任，即便我所說的并不都是對的，但我們之間的信任并不因此改變。所以我也不會花很多時間做這種考慮：這種選擇是不是會傷害他？世界太大了，我堅信沒有一個人，李寧可以綁住他，李寧不要他他就完蛋了。他喜歡李寧這個事業，自然就會理解。”

　　張志勇仍然堅持執行能力是第一因素。任何一個職位都需要執行能力，李寧知道他是急于讓這兩個人中的一個替自己分擔壓力。他非常理解。

　　同時，他也看得出來，對于兩個人選被否決，張志勇很不高興。

　　第三幕 “LI-NING”是什么

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　　“我覺得如果用一個人來形容‘LI-NING’這個品牌，他好像沒有性格一樣，這個不行，一定要有性格出來。”李寧對陳仲輝說。

　　這是發生在2006年初的一場對話。陳是香港人，獲過國際獎項的服裝設計師，習慣讓人稱呼他的英文名字：Silvio。此后不久，他將成為李寧公司的執行創意總監。

　　李寧對于“LI-NING”這個品牌的現狀不滿意。十幾年前，這個品牌是有性格的。這種性格特征直接源自于李寧本人，他是國家偶像，民族自豪感的寄托。現在，李寧老了，新一代的英雄是劉翔(他為耐克代言)和姚明(阿迪達斯旗下的銳步是他的贊助商)。

　　新的主流消費者——80后青年、90后少年會怎么看“LI-NING”？“我們做了很多年輕人的調研，結果讓我們印象深刻”，陳仲輝坦言。

　　有一次，他問一個上海的孩子：“你最后一次穿LI-NING是什么時候？”對方回答：“讀書的時候”。陳追問一句，“現在呢？”“現在上班，不穿了”。還有一個北京的孩子，問他穿不穿李寧？他說：“我不買的。”陳問，“為什么呢？”“價錢太便宜了。”北京孩子這樣回答。因為他周圍的朋友，都覺得買一個國外的品牌身份會比較高。

　　消費者心理的變化自然地會折射到市場當中來。

　　根據前銳(上海)商務咨詢有限公司的報告估計，2005年，耐克公司在華營業額就可能達到約6億美元，而阿迪達斯公司則為3.85億美元。前不久，耐克公司的高層甚至宣稱，“中國正成為僅次于美國的我們的第二大市場，我們很快就將在這個國家實現10億美元的年銷售額。”

　　如果僅僅對比自己，李寧公司過去三年的復合增長率都在30%以上。但兩大國際對手的進步顯然更快，2006年，李寧的銷售額僅僅31.8億人民幣。

　　前有高山，后有追兵。很多人認為，相比淡定從容的李寧，安踏創始人丁志忠的性格氣質顯然更接近耐克的傳奇CEO菲爾·耐特。兩個人都是不知疲倦的工作狂人，相信經驗和靈感，并力求主導一切：大生意，大公司，大品牌。

　　一位離開李寧公司投奔安踏的經理人舉了一個例子形容兩家公司的差別：在李寧開全體大會，職業經理人一個接一個上臺，從容地放著PPT，不緊不慢地表達著自己的觀點，就像任何一個成熟的大公司所為。而在安踏，從上到下都很激動，講話都很情緒化，所有人都有一種惴惴不安的緊迫感。有一種嗷嗷直叫的“狼性”。

　　2007年7月10日，安踏(HK:2020)香港上市，融資超過31億港幣。盡管銷售額還落后于李寧公司，但憑借著更高的經營利潤率，安踏上市首日的市值達到209億港幣，暫時性地壓倒中國最大的體育用品企業李寧(206億港幣)。

　　李寧不得不敦促穩重理性的張志勇，必須給李寧公司重新上緊發條。

　　2

　　2005年底，通過獵頭公司，張志勇找到了將于一年后離開的樂淑鈺出任品牌總經理。這個位置要比其它副總高半級。

　　樂是臺灣人，來自廣州一家國際品牌代理公司，擅長時尚品牌的運營。李寧對她進行了面試。他覺得她與自己理想中的品牌總經理還是有差距。但是這一回，李寧沒有干預張志勇的決定，盡管張曾征求他的意見。“志勇有他的考慮，我不會做全面平衡。”李寧說。他也知道中國人才的缺乏狀況：中國發展太快，又不斷有世界大公司進來。

　　樂淑鈺非常強勢，對李寧產品的設計開發進行大刀闊斧地革新。她指斥原有的設計是“垃圾”，導致李寧的一些設計師辭職，其中有些人李寧曾花費很大心血培養。李寧在向一個現代的品牌公司前進，但是顯然，它遠遠跟不上樂淑鈺的步伐。

　　樂淑鈺給李寧帶來了新鮮、銳利的空氣，但是它所掀起的震動過于巨大，很可能破壞大于建設。盡管如此，她的激進實驗還是被允許持續了一年。2006底，樂由于“健康原因”離職。張志勇認為樂淑鈺的溝通風格與李寧公司的文化沒有吻合。“EQ高低，不代表人的好壞，但是EQ高的人可以根據不同人的情緒選擇適于他的接受方式。”

　　對于外聘人才，張志勇建立的資質模型可以測出他的崗位技能、領導能力和人際關系如何，但是對方的誠信度、工作風格只能通過時間來檢測，這成為外聘的最大風險。對于內部培養的人才，這方面風險為零。2003年以來，李寧公司的高層幾乎全部來自跨國公司，顯示出李寧對于成為一個國際品牌的急切心情。但相當一部分“空降兵”并不適合李寧這個年輕的運動品牌公司，他們中間的一些人甚至從來都不運動。

　　“為了‘糾左’，結果‘偏右’了，我們太強調流程體系了，反而失去了寶貴的商業直覺”，一位不愿透露姓名的李寧公司內部高管坦言。而今后一段時間內，李寧會在二者兼顧的同時傾向于降低外聘比例。

　　“我們的目標是明確的”，張志勇說，“但是途徑是要不斷變化。變革很難，每一個變革都會形成每一個人特別是管理層的職責和權力的再分配，沒有人喜歡來回變。每一個變革都會對自己既有的技能和領導力產生新的挑戰。”

　　3

　　2005年7月，李寧上市一年后，陳義紅及夫人控制93%股權的上海泰坦公司用4481.4萬元收購了李寧公司持有的北京動向公司80%股權。成為動向體育的真正老板。次年，利用KAPPA在意大利出現財務危機的機會，陳義紅低價買下了其在中國大陸及澳門地區的品牌永久使用權。陳曾在一次與人聊天中談及，簽下永久使用權合同的剎那他就知道自己買下的資產會增值巨大。

　　而李寧認為，“動向”在已經上市的李寧公司并不能實現利益最大化(出售前已經過董事會評估)，但對個人而言的確不錯。“陳義紅給公司做了這么多年的貢獻，最后有這么好的結果，是應該的。這對大家也是一個鼓勵。我希望每一個人都有這樣的好結果。每一個人的夢想，我覺得都應該積極鼓勵。”

　　“李寧教會我怎么認識體育，怎么做人。”上述前市場部高管張慶說。“他做一動體育賠了幾千萬，但是沒有讓他的投資伙伴賠一分錢。跟他一起做生意的人，沒有人賠錢，全都賺錢。他過去的隊友，他能幫到的全都在幫。他投幾千萬給他的家鄉建場館。他對于幫助過他的人感恩，不會非常功利。”

　　陳義紅曾對媒體說：“我買下動向公司，也是我們(陳與李寧)關系的一種延續，對于我和李寧公司都是一個圓滿的結局。”

　　李寧公司為陳義紅舉行了歡送酒會。王亞非回憶，李寧和陳義紅在酒會上大醉，胸前都被酒水浸濕，抱在一起熱淚盈眶。

　　4

　　樂淑鈺離開后，公司進行了新的組織架構調整。張志勇把品牌總經理的職位一分為二成COO(首席營運官))和CMO(首席市場官)。COO由公司元老郭建新擔任，當年在上SAP的ERP系統時，他與張志勇一起完成了最艱難的流程再造。CMO的名字叫徐偉軍，曾在可口可樂公司的營銷市場部工作過。

　　“你要求的人太完美的話，會在短期內給公司造成的巨大壓力。”現在，對每一個崗位和每一個人才都進行分類，通過流程將崗位的職能和他的勝任能力進行組合。“比如現在的COO，他沒有市場經驗，他擅長的是時間管理和流程管理，像個鬧鐘一樣。CMO負責品牌的策略與規劃。他們合作就能做得很好。”張志勇解釋稱。

　　至此，張志勇按照自己的方式解決了李寧提出的“品牌總經理”的問題。“我跟李寧經常發生不一致，不是目標，而是到達目標的時間和進程不同。他喜歡往前看，這是對的，但問題是要分幾步走、我怎么分幾步執行完。最后我來決策，不去管他。我承擔責任嘛。”

　　張認為自己是一個在壓力下情緒非常穩定的人。他從來不懷疑自己。“最痛苦的是遇到困難你束手無策，找到解決的工具你何來痛苦？”

　　他已經連續兩年向董事會提交了CEO后備者人選。

　　張志勇理性，崇尚工具，善于填充李寧的想象，盡管使用的色彩不一定總能讓李寧滿意。

　　“他正在朝那個方向(真正的CEO)走。”李寧對《中國企業家》評論他的CEO說，“我當時的期望也是空的，只是希望能把事業推動往前走。是不是有更強的力量、更好的方法，是對他、對中國企業的挑戰。

　　“對我的想法，他可能明白，可能也不能完全深刻明白。我想他理不理解我跟他談的東西不重要，我相信他的悟性、他的能力，也相信公司發展到那一天，他肯定會站到那個位置上。這是我堅信的。”

　　第四幕 現實中的李寧

　　現在，除了開董事會，位于香港銅鑼灣時代廣場的李寧公司里看不到李寧的身影。他在香港深水灣富人聚居區有著自己的神秘生活。

　　偶爾，他的名字會出現在新聞中。李寧套現1億港幣用于中國體育培訓事業。對于此類新聞引起的猜測，他并不負責做出判斷。更多的時候，如他所愿，李寧作為一個公司被提及。中國體育用品公司李寧2006年市值首次躋身全球同類企業前五名。2006年李寧市值增幅128.5%，在全球93家同類上市公司中位居第二。

　　李寧與蔡振華(國家體育總局乒羽管理中心主任)、李永波(國家體育總局乒羽管理中心副主任)、許海峰(國家體育總局自行車及擊劍管理中心副主任)等前世界冠軍發起成立的中國運動員教育基金會2004年正式運作，李擔任主席，每年向基金會捐款10萬美元。他在自己的家鄉廣西成立了以助學為主的“廣西李寧基金會”。從他的名片上得不到任何這方面的信息。

　　“慈善應該建立在愛心基礎上，如果只是施舍，不會真正實現人類的互愛互助。”他說。

　　有時候，他也以公司名義捐款，這讓張志勇感到緊張。

　　他與過去的隊友保持著聯系。公司一位高層說李寧非常念舊。偶爾，李寧也會和陳義紅坐在一起，“就人生、事業做些交流”。2006年，陳的動向集團得到了摩根斯坦利的注資(據說為5000萬美元)，并計劃于今年10月在香港上市，擬融資規模超過40億港幣。

　　“他過50(歲)了，我過45了，”李寧說，“大家都往老了走，過去的經歷對我們都是很好的財富，不會輕易地放棄。現在我們只是商業上有沖突，人生觀念上沒有。世界太大了，個人做好自己的事，就有很多享受。”

　　有時間，他也會去看望李經緯。那個在健力寶身心俱損的老人一直被李寧安排在北京治病。

　　張志勇平均一個月一次與李寧面對面單獨交流，此外會通幾次電子郵件。會面地點通常是在昆侖飯店。兩個人簡單吃點飯，基本話題圍繞在品牌和運動上，不涉及具體的運營。

　　張志勇依然很忙，在這個他認為有機會成為國際品牌的中國公司。他有兩個孩子。他應該花更多的時間去陪他們。他做不到。他的兒子今年12歲，“這個年紀已經快管不了了”，他無能為力。

　　他打過半年高爾夫，最后放棄了，因為他拿不出那項優雅運動所需的充裕時間。

　　李寧很忙，他有兩個孩子。接受采訪當天他需要陪兒子去學校見老師。他女兒剛一歲，天天要找他抱。

　　他喜歡打高爾夫，自稱技術不太好。離他的住所不遠就有一個高爾夫球場，據說，李嘉誠也經常光顧。

　　據說，他正準備去讀歷史學博士。

　　LI-NING大事記

　　1990年～1992年

　　創立階段

　　被世人譽為”體操王子“的李寧，退役后在健力寶創始人李經緯(圖中)的支持下，以1990年投資贊助亞運會中國代表團為契機，設立李寧公司，開創了中國體育用品品牌經營的先河。

　　1993年～1995年

　　高速發展階段

　　李寧公司本著“取之體育，用于體育”的精神，通過體育贊助迅速在全國傳播推廣，廣泛建立起以自己的連鎖專賣店營銷體系，成長為中國體育用品第一品牌。期間完成第一次人員調整，以陳義紅為代表的專業銷售人員開始主導公司。

　　1996年～1998年

　　經營調整階段

　　1996年初，公司開始對資源進行整合，成立北京李寧體育用品有限公司。公司銷售收入在十億門檻上停滯不前。 1997年，為提高公司抵御風險能力，增強核心競爭力，公司開始經營調整，主要從三個方面進行：一是理順產權結構。二是產品開發。三是銷售網絡。李寧和陳義紅的家族成員開始陸續從公司撤出。

　　1999年～2004年

　　二次創業階段

　　從1999年開始新老交替，李寧淡出管理層，陳義紅與張志勇交接班。公司建立起先進的ERP企業資源管理系統及規范的品牌識別系統，嘗試多種經營方式，并將“品牌國際化”納入了戰略議程，公司啟動了向國際化邁進的第二次發展階段。但耐克、阿迪兩大國際品牌先后在中國市場超過李寧。

　　2004年～2007年

　　重上快車道

　　李寧引進私募股權投資并在香港成功上市。李寧退居幕后，陳義紅正式離開李寧單飛，張志勇擔任CEO。公司大量引進職業經理人，銷售收入以年均25%的速度增長。但惜敗于阿迪，未能成為北京奧運會合作伙伴。以安踏為代表的晉江鞋業開始對公司形成新的威脅。

　　訪談

　　與李寧有關的八個問題

　　對話/李寧 張志勇

　　采訪整理/本刊記者 劉建強

　　《中國企業家》：為什么要退隱幕后，或者叫抽身？

　　李寧：我是一個喜歡自由的人。責任我要負，興趣也會追求。自由是最好的。不能做到百分之百，但是要盡量留下空間。我覺得公司不是一天兩天的事。如果是賺錢，可能是一天兩天的事，做事業不見得這么容易，不能老選擇來選擇去，只能是找到一個大方向，不斷有人加入，不斷有人做貢獻，不斷有人出來，不給大家造成負擔，事業就會繼續向前走。

　　今天我們想做一個能與中國冠軍相配的體育品牌，講良心話，還早。我們看看今天叫得響的品牌：耐克很年輕，也有幾十年了，而且這幾十年是在商業最發達、人才最聚集、體育用品消費市場最大的環境中發展起來的。阿迪達斯一百年。這么多品牌沒有一個是在落后的發展中國家出來的，沒有一個是用十幾二十年就能在世界上喊一喊的。如果他已經發展了一百年，其中七十年都是自己在那兒哼哧哼哧做的。所以我們要做的事，說一句嚴肅的話，是要用生命來做的。不是哪一個人的生命，應該是整個企業的生命。所以要保持企業的生命力活力，就要有人不斷進去，有人不斷出來，包括我自己，不會在這里做領導太長久。不是說我不想做這個企業，是這個企業需要我做這個選擇。

　　其實也不存在什么抽身。從一開始做事我就沒把自己全部放在那兒，也沒有認認真真地把所有的權力都放在我身上，即便是當初很小的生意、很小的工作量，我也是授權給陳義紅、我的隊友做的。雖然我個性比較強，在我認為關鍵的時候會做自己的選擇，但實際上很多大量工作都是由我身邊的經理人做的。隨著企業發展，我的角色也不斷發生變化，從開始一些生意需要我拍板、我的號召力，慢慢變成在公司治理結構方面發揮我的作用，然后變成象征性的，慢慢就消失了。但一個企業不管怎么樣，總要有人做決策，總要有人執行，應該有一個良好的符合當時市場環境的治理結構。

　　不是家族企業不好，它往往是最有效率的，遠遠高于公眾企業。可能是因為我自身并不是那么強，同時我也不愿意選擇什么事情都由我來做。如果我本身很強，也就不需要公司上市，不需要今天這樣的治理結構。最終來講，是為了這個企業怎么有效率發展，而不是根據某個人來決定。天地大得很，我在哪里都能找到自己的位置。

　　《中國企業家》：很多企業家看上去跟企業是一體的。他們以此為樂。

　　李寧：這是我最不愿意看到的。我的能力有限，所以需要構造出一個強大的組織來領導、運行這個企業。我一直在公司推行不要把李寧跟李寧公司混為一談，否則既違背這個公司創立的初衷，也損害我個人的利益，因為我很喜歡自由。不能因為我毀了企業，也不能因為企業把我毀了。他們讓我做企業形象代表，我最反對。如果我個人沖得很厲害，有一天我生命結束了，這個企業也結束了。我很有自知之明。我很高興有一天，很多孩子買了李寧牌，但不認識我，這就是我需要的。因為他們追求的是品牌、產品，你滿足了他的需求，這才符合商業。

　　《中國企業家》：你與企業的這種游離關系，很大程度上是因為你個人對企業沒有特別大的興趣？

　　李寧：從內心可以這樣講。我從內心沒有巨大的興趣來做生意。我當初要做的是這個品牌，是一個事業。企業危及到事業的發展，我可能參與多一點，否則，只是生意上的事情，我興趣不是很大，不想參與，就形成了所謂的游離狀態。

　　這種狀態我認為很舒服。陳義紅做成一件生意，心里就踏實，有成就感。我沒有這種感覺。如果我做這個事，很多有才干的人因為我來到這個跑道上，我興趣很大。

　　《中國企業家》：你做出讓家族成員離開公司、由張志勇替換陳義紅這樣的決定時，需要說服自己嗎？

　　李寧：從來沒有過。我做事都是喜歡往前走。雖然我做過很多錯事，但不會影響我向前走。我做過錯的投資選擇，在多品牌、多產品、擴張速度上也有過失誤，但并不因此我就不去構想李寧公司下一步怎么樣走。出現問題可以想辦法彌補調整，但我并不會在感情上惦記那個選擇，從而影響后一個選擇。

　　《中國企業家》：你有宗教傾向嗎？

　　李寧：我很信佛，是受家庭影響，但我也沒參透人生輪回是怎么樣，前生后世是怎么樣。這種態度跟做企業多少有些關系，某些方面是比較消極的。

　　我對生活還是很熱愛，很積極。我還是俗人，還面對著世俗的很多壓力、責任，還沒能完全跳出來。但是確實，你能看到接觸到的都是過眼云煙，對此應該有個正確的態度，不能完全都是貪婪的欲望。

　　我只是佛教的一個消費者，不會成為高僧大德。

　　《中國企業家》：在你心目中李寧應該是個什么樣的公司？

　　李寧：我希望李寧能夠在體育行業里有自己獨特的專業方面的表現，有足夠的規模，成為一個領導者。但我可以肯定，如果中國經濟不發達到一定程度，中國本土的企業就不可能成為領導者。領導者都是在本土發展壯大的。我們面臨的首先是生存問題，跟最剽悍的品牌一起競爭，不要被人家打倒。我們內心的沖動，夢想，必須要一直存在我們團隊、事業里面。

　　《中國企業家》：李寧的性格是你喜歡的類型嗎？

　　張志勇：他作為一個中國老板，真是值得尊敬。我今年四十歲不到，對企業管理以及各方面的理解還不算太差，家庭也非常幸福，我也感謝公司及李寧這些年給我積累了財富，這有多好，我是不是應該選擇另外一種生活方式，至少不會讓自己在身心方面這么累？為什么還要做下去？

　　受人之托，忠人之事。公司具體營運的事李寧從來不管。他知道自己的定位就是董事長，公司任何運營決策都是CEO的職能。如果這個CEO不好他可以再選新的，但是CEO在證明自己的過程中他不會去阻礙你自己的判斷，這就是他。人家那么信任你，讓你主持一家公司，而且是我覺得有機會成為國際品牌的中國公司，人的成就感就出來了，就愿意去做。

　　當然，他過于灑脫了一點，其實還是要看看公司。可是他有獨特的個性，比較喜歡自由，不受約束。

　　《中國企業家》：是什么讓你在就業的第一個公司最終成為CEO？

　　張志勇：我認為取決于三個原因。一、這個行業和這家公司。沒有在這個成長的行業里選擇一個對的公司，一點機會也沒有。二、自身。又包括三個方面。1、個人的個性。你是不是有極大的進取心。2、你的技能。你知道你要做的事是怎么回事。3、領導力。做事、帶隊、跟人互動是不是有足夠的能力。三、機會。如果李寧不選擇我，我也做不了。