外圓內(nèi)方是人生

　　張亞勤的棋道與商道

　　文|本刊記者 王穎/圖|本刊記者 梁海松

　　“棋盤上的邊邊角角算什么？中央才是浩瀚無際的天空。”武宮正樹的這句話在圍棋界出了名的。武宮那種堅守信念的執(zhí)著讓人崇敬。

　　喜愛圍棋的張亞勤最愛武宮正樹的棋風，問他為什么?他沒有正面回答。只說武宮追求的是下棋的境界，而不是一盤勝負這么簡單。

　　棋道即商道，張亞勤說圍棋對他最深遠的影響是：不再緊緊盯著眼前的幾步棋，有時為了全局的勝利，犧牲局部的利益也在所不惜。不知道張亞勤在圍棋上的造詣如何，但作為微軟中國研發(fā)集團的領(lǐng)軍人物，他在科研上的造詣是顯而易見的。他是數(shù)字影像和視頻技術(shù)、多媒體通訊及Internet領(lǐng)域的世界級專家。

　　12歲考上中國科技大學少年班的神童；23歲，在美獲得博士學位；31歲就成為美國電氣電子工程協(xié)會100年歷史上最年輕的院士；38歲當上微軟全球副總裁，臨危受命前往總部掌管移 動及嵌入式產(chǎn)品線，并在短短兩年間確立了微軟在手機操作系統(tǒng)第一陣營中的地位。這一事件被業(yè)內(nèi)分析師稱為一個“分水嶺”……這樣一些輝煌的經(jīng)歷，注定他的鋒銳，可祖籍山西的他偏偏最欣賞晉商的藏鋒哲學。

　　“藏智而近拙，藏巧而近樸；藏富而不奢，藏勢而不妄�！边@或許就是張亞勤執(zhí)著的心中之道。

　　從1999年1月張亞勤加入當時的微軟中國研究院，出任首席科學家，他布局的一招一式只有一個目標：從零做起，把它變成一個世界一流的研究中心。2001年11月，微軟中國研究院升級為微軟亞洲研究院，張亞勤任院長。3年后，微軟亞洲研究院被《麻省理工學院科技評論》選為全球最引人矚目的計算機科學研究院。

　　7年后這盤棋已勝勢在握，2006年1月微軟中國研發(fā)集團成立，張亞勤出任集團主席。在不久后發(fā)布的微軟Vista操作系統(tǒng)里，就已經(jīng)閃耀著來自中國的智慧。此刻，他對中國的期許又上了一個層面：借助于微軟中國研發(fā)集團集基礎(chǔ)研究、技術(shù)孵化、產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略合作一體的研發(fā)鏈條，他希望將來微軟中國的研發(fā)團隊做出的技術(shù)或產(chǎn)品，能夠更多地影響整個世界。

　　人才觀: 見好就收

　　只要張亞勤看上了，他就會在看似和風細雨的談話中擄獲對方的心。

　　在張亞勤宏大的理想背后，一個強大的依托就是人才。當他從浙江大學的演講臺上走下來，人力資源部的同事立刻上前，與他輕聲地耳語。原來，人力資源部幾天前在浙大做了一個微軟中國研發(fā)集團的推廣活動，其間發(fā)現(xiàn)一個非常優(yōu)秀的學生。

　　“但他是杭州人，不愿意離開南方去北京工作，你能否抽時間和他聊一下�！睆垇喦诖舜螏е�手下的精兵強將來到浙江，一系列的日程將每天安排得滿滿當當，忽然他發(fā)現(xiàn)第二天的早餐時間沒有活動。

　　于是，第二天的清晨，張亞勤和那位浙大即將畢業(yè)的大學生進行了一場對話。張亞勤從微軟的文化，中國研發(fā)集團的前景，一直談到人生理想。短短的一個小時吃早餐的間隙，張亞勤又將一個具有很高潛質(zhì)的人才收歸編下。

　　就如同圍棋的力量來自棋手內(nèi)心的張力和個性魅力�！八�像是一個粘合劑，”張亞勤的許多同事這樣評價他，從某個IT領(lǐng)域的世界級大腕，到還沒有畢業(yè)的大學生，只要張亞勤看上了，他就會在看似和風細雨的談話中擄獲對方的心。

　　微軟中國研發(fā)集團首席技術(shù)官張宏江就是其中一個例子。當1999年張亞勤剛回到國內(nèi)時，他就盯上了張宏江。“我們在一個國際會議上遇到，亞勤問了我一些問題，我就知道他想讓我加入微軟。”

　　因為是微軟，因為是北京，張宏江離開了工作五年的惠普研究室。當時的微軟中國研究院只有十幾個人，“許多辦公室都是空著，(李)開復和亞勤讓我看上哪間辦公室隨便挑�！痹瓉碇淮蛩慊乇本﹥扇�年的張宏江，一呆就是八年。

　　雇最好的人，一直是張亞勤的理念。“我希望能給這些聰明人充分的自由度，發(fā)揮他們的智慧�！�

　　領(lǐng)導力: 一塊白板

　　亞勤會在白板上寫寫畫畫，將問題一個個分解，不知不覺中找到癥結(jié)所在。

　　“你見過張亞勤發(fā)火嗎？”如果拿這個問題問微軟中國研發(fā)集團的員工，估計回答“見過”的人無異于中了彩票，即使是高層團隊也幾乎沒有見過他動怒。

　　“他用自己的行動改變周圍的人�！彼麕缀鯊膩聿话l(fā)號施令。大部分時間，你見到的張亞勤都是安靜溫和的，耐心地聽別人講話，即使他有不同的意見，他也會很委婉地說，“你有沒有考慮過這個問題？”“如果是這種情況，你該如何解決？”

　　如果從張亞勤的嘴里蹦出“我建議你……”這就說明他已經(jīng)相當不同意這件事情。

　　總裁助理兼戰(zhàn)略總監(jiān)芮勇至今還記得一件事情。2006年，在微軟總部有一個最新技術(shù)的“秀”，芮勇陪張亞勤一起去參觀。

　　當走到一個展臺時，張亞勤發(fā)現(xiàn)這是當年自己曾經(jīng)直接領(lǐng)導的多媒體團隊，項目是在有無線網(wǎng)絡的區(qū)域，改用無線網(wǎng)絡傳遞聲音。由于無線網(wǎng)絡一般傳遞的是數(shù)據(jù)，傳遞聲音時容易出現(xiàn)滯后，尤其是當從樓的一端走到另一端時。

　　(亞勤發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員對信號的傳遞考慮得很多，但對于手機的電源消耗卻考慮得不夠)他說，“這個項目挺有意思，但你們有沒有想過現(xiàn)在不按摩爾定律發(fā)展的是什么？是電源存貯。也許你們得多想想這個問題。”

　　類似這樣的啟發(fā)性思維總是更大程度地調(diào)動員工的積極性。因為在張亞勤看來，“如果任何事情自己都想控制，想要駕馭，本身就已經(jīng)錯了�！�

　　當年為了邀請張亞勤加盟初創(chuàng)的微軟中國研究院，時任院長的李開復滿足了他一個很學術(shù)的要求：在他的新辦公室里安裝一塊長3米、用于討論問題的白板。

　　而這塊白板也成為張亞勤“答疑解惑”的平臺。高級人力資源總監(jiān)毛丹妮說，每次當她遇到問題時，亞勤就會在白板上寫寫畫畫，將問題一個個地分解，不知不覺中就找到了癥結(jié)所在。

　　這種簡化問題的辦法正是從比爾·蓋茨那兒學來的，在微軟內(nèi)部有一個“導師制度”，蓋茨正是張亞勤的“導師”。每次當張亞勤帶著許多問題走進他的辦公室，蓋茨總能用最簡單的語言抽象出來，雖然并沒有給出具體的答案，但張亞勤的思路一下子變得很清晰。

　　戰(zhàn)略合作部資深總監(jiān)申元慶開玩笑地說，如果有人跟張亞勤說一個項目的計劃，一下子提出十來條理由，這個項目八成沒希望了，因為如果不能抽象化到最重要的三點左右，說明自己本身就沒有想清楚。

　　棋手的最高境界是天人合一。張亞勤自己也發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導者并沒有統(tǒng)一的模式，也許千差萬別，但他們身上有一些共同點：很強的簡化問題的能力，判斷的能力，以及平衡內(nèi)心和外部世界的能力。

　　新思維: 考慮七八九

　　可能有時微軟希望做一二三，對方想做四五六，結(jié)果雙方完全沒有交集。

　　采訪張亞勤的那個早晨，看到他眼睛里充滿了血絲，一問才知道，因為在美國讀書時的同學來北京，前一天晚上一直到凌晨4點才睡覺。

　　初識他的人，可能會因為他科學家的身份，以及他很強的邏輯思維能力，認為他是一個很理性的人。但張亞勤卻自認為很感性，甚至有時比較沖動，在作決定時常憑直覺，像上少年班、留學、回國這些大事，從來沒深思熟慮過。

　　這份感性也來自于他從小養(yǎng)成的廣泛的興趣愛好，繪畫、音樂、體育樣樣喜歡，尤其是繪畫，在張亞勤報考中國科技大學少年班前，他已經(jīng)報考了山西的藝術(shù)學校。

　　在《成長比成功更重要》這本書里，作者研究了20多位成功的“微軟小子”，發(fā)現(xiàn)繪畫使得這些學理工科的孩子們在擁有很高智商的同時，還擁有較高的情商。

　　張亞勤在擔任微軟亞洲研究院院長期間，就曾總結(jié)定律來描述IT企業(yè)管理和文化的理想狀態(tài)。IT=IQ+IP，E=MC2，這復雜的數(shù)學公式，到了張亞勤那兒卻成為對人才、對管理文化的詮釋。

　　戰(zhàn)略合作是2006年以來微軟中國研發(fā)集團的一大亮點，但因為很多與國內(nèi)企業(yè)的合作模式還在探索當中，經(jīng)常會遇到一些瓶頸。最頭疼的莫過于，雙方無法達成一個共識。可能微軟希望做一二三，對方想做四五六，結(jié)果雙方完全沒有交集。

　　一如圍棋難于掌握的不是各種技巧，而是形勢判斷。沒有“形”，“勢”便無從談起�！皠荨眲傞_始時，常會以某種“形”出現(xiàn)，但某種“形”的出現(xiàn)未必一定意味著“勢”的開始�！皠荨遍_始時，往往是無聲無息，并不引人注目，只是隨著“形”的進一步發(fā)展，“勢”才愈來愈明朗。

　　在勢沒顯現(xiàn)時，張亞勤就會將雙方的視野拉大，建議雙方暫不考慮一二三，或者四五六，而是考慮七八九。在雙方達成一定共識的情況下，原來的差異性似乎不那么明顯了，在合作中發(fā)現(xiàn)，原來大家的互補性其實很強。

　　微軟中國的研發(fā)力量

　　他們讓蓋茨驚訝

　　2005年9月，張亞勤再次披掛上陣，就任微軟公司全球資深副總裁兼微軟中國研發(fā)集團主席，所有人的焦點似乎只是集中在張亞勤與剛跳槽Google的李開復之爭，期待著上演一場龍虎之爭。

　　彼時，卻很少有人發(fā)現(xiàn)，因為張亞勤的到來，微軟中國因此擁有了兩位全球副總裁，這在微軟的歷史上是絕無僅有的，銷售業(yè)績遠高于中國的日本，甚至連一位本土的全球副總裁都沒有。比爾·蓋茨和鮑爾默對中國的重新布局由此展開。

　　張亞勤以低調(diào)的姿態(tài)很快地進入角色，在全球進行招兵買馬。2006年1月18日，微軟中國研發(fā)集團正式成立，將原來的微軟亞洲研究院、微軟亞洲工程院，微軟(中國)技術(shù)中心，以及分布在上海、深圳的多個產(chǎn)品部門整合在一起。

　　僅僅過了三四個月，微軟中國研發(fā)集團確定了研發(fā)的五大方向：移 動通訊和嵌入式系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)產(chǎn)品和服務、數(shù)字娛樂、服務器和工具以及新興市場。

　　一年后，研發(fā)集團的全職員工已由600多人增至1500人。2006年4月，比爾·蓋茨在博鰲論壇宣布，將在北京和上海投資建設研發(fā)園區(qū)。新園區(qū)建成后，將能容納8000人一起工作。中國研發(fā)集團已成為微軟全球除美國之外，規(guī)模最大、發(fā)展速度最快、功能最齊全的研發(fā)機構(gòu)。

　　究竟是怎樣的魔力讓微軟中國研發(fā)的力量在短短一年多時間里迅速膨脹？這樣一個研發(fā)集團的成立將在哪些方面發(fā)揮真正的效力？“中國‘智’造，慧及全球”的理想就要實現(xiàn)了嗎？

　　勢：人才、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、研發(fā)模式

　　三大關(guān)鍵因素的改變

　　張亞勤曾經(jīng)說過一句話，“人生的興奮和挑戰(zhàn)在于未知、不確定、不可預測，一定要敢于嘗試。”當他1999年加入成立不久的微軟中國研究院時，可能很多人都認為他在冒險。

　　即使8年前就加入的研發(fā)集團首席技術(shù)官張宏江也認為他有些過于理想化，“我和亞勤說，一流的人才都去了美國，我們怎么可能在中國做出漂亮的東西來？”

　　現(xiàn)任研發(fā)集團戰(zhàn)略總監(jiān)的芮勇也曾經(jīng)有機會早幾年回到中國，但因為同樣的原因他拒絕了�！艾F(xiàn)在看來，我是錯的，當時對中國的發(fā)展認識還不夠清楚�！避怯抡f。

　　比爾·蓋茨雖然力主了中國研究院的成立，但他內(nèi)心并沒有期望研究院會在短期內(nèi)交出一份漂亮的成績單，因為任何研究都需要一個周期。沒想到，一兩年后，張亞勤和張宏江、沈向洋幾個人做的一個關(guān)于多媒體的研究竟然入選微軟全球十幾個最酷的技術(shù)之一。

　　“比爾很驚訝，這大大超過他的預期。”張亞勤說，那項多媒體技術(shù)的一部分還轉(zhuǎn)化到了微軟的產(chǎn)品中去。

　　多年以后，張亞勤在回顧微軟在中國的研發(fā)策略時，發(fā)現(xiàn)微軟竟然走了一條與其他跨國公司逆向的道路。微軟在中國先做基礎(chǔ)研究，再做技術(shù)孵化，2006年才開始做核心產(chǎn)品的開發(fā)和產(chǎn)業(yè)合作�！艾F(xiàn)在回過頭來看，也許是運氣，也許是一種下意識的戰(zhàn)略規(guī)劃�！�

　　在張宏江看來，這條道路能成功要歸功于當時的一個策略：先找到頂尖的研究人才，再去發(fā)現(xiàn)項目。張亞勤首先在華人圈子里找到這些人，再因人設事，很快在微軟總部建立起了口碑。

　　從2000年開始，芮勇敏感地發(fā)現(xiàn)很多的變化，無論是美國的媒體還是同事，和他越來越多地談到中國，來美國留學的中國人也越來越多地選擇回國。

　　中國研發(fā)集團戰(zhàn)略合作部資深總監(jiān)申元慶至今已經(jīng)在微軟工作了14年，其間他經(jīng)歷了微軟的爆炸式發(fā)展，也看到這個IT巨人曾經(jīng)走過一段成長遲緩的階段。“全球節(jié)約成本時期，原來每層都設的文具室改為僅設在一層，連衛(wèi)生紙的厚度都變薄了。”

　　如果不是因為來到中國，市場、研發(fā)都做過的他也許在兩年前就退休了，生于臺灣的他想再找個更加新鮮、刺激的活兒干。微軟中國，給了他這個機會。

　　當2006年中國研發(fā)集團成立時，中國不僅積聚了一大批IT專業(yè)人才，而且產(chǎn)業(yè)環(huán)境也發(fā)生了翻天覆地的變化。根據(jù)中國專利局的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，從2000—2006年，中國每年申請的專利數(shù)以17%的速度遞增，中國已經(jīng)成為世界第五大專利國。

　　微軟原本以美國為中心的理念也發(fā)生了改變，隨著互聯(lián)網(wǎng)、移 動的發(fā)展，產(chǎn)品設計更加模塊化，不同國家的團隊可以同時開發(fā)同一個產(chǎn)品。

　　這三點成為微軟中國研發(fā)集團成立的必備條件。所以，當張亞勤高舉這個大旗，振臂一呼，人力、資金、機會都變得水到渠成。

　　術(shù)：團隊整合、創(chuàng)新能力、戰(zhàn)略合作

　　三大能力的提升

　　2006年11月，耗資200億美元的微軟Vista等三大核心產(chǎn)品正式發(fā)布。在這個龐大的系統(tǒng)中，中國的1000多名員工貢獻了100多個功能，這也是微軟中國的研發(fā)力量第一次參與到全球核心產(chǎn)品的開發(fā)中。

　　微軟中國研發(fā)集團成立后，就形成了從基礎(chǔ)研究、技術(shù)創(chuàng)新到產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)業(yè)合作的比較完整的研發(fā)鏈條，更多的機會也在這種整合中產(chǎn)生。

　　被稱為“Mini亞勤”的芮勇一大任務，就是為五大方向?qū)ふ一ハ嗪献�、提高效率的機會。有一次，芮勇發(fā)現(xiàn)，一個IPTV的團隊需要壓縮和解壓技術(shù)的支持。同時，他知道研究院正好在做這個技術(shù)研究，他將兩個團隊的經(jīng)理約在一起，一項內(nèi)部的合作就達成了。如果是過去，這個團隊就需要另起爐灶從外部請人，一些資源也在其間流失了。

　　內(nèi)部的交流制度這一年中正在有效地形成，除了研發(fā)集團的例會可以讓部門間相互溝通外，高層團隊每個月一次的小會，每三個月一次的戶外座談也讓彼此間產(chǎn)生了聚合的力量。

　　今年7月初，張亞勤回到美國總部，向比爾·蓋茨和鮑爾默匯報中國研發(fā)集團的工作。張亞勤主要談了三點，整體的團隊、創(chuàng)新的能力與合作伙伴。

　　在張宏江看來，“真正根據(jù)中國市場的需求來開發(fā)出產(chǎn)品，然后再把它推廣到全球去，跟一些把原來在歐美設計出來的產(chǎn)品通過中國的研發(fā)力量本地化相比，兩者是完全不同的�！蔽④浿袊�的產(chǎn)品創(chuàng)新正在走向第二個階段。

　　申元慶在中國研發(fā)集團成立之前就加入了這個團隊，負責微軟中國技術(shù)中心。他用“天與地的差別”來形容這一年多的變化。

　　戰(zhàn)略合作部是中國研發(fā)集團成立后新組建的部門，不僅包括原來的技術(shù)中心，還增加了硬件創(chuàng)新中心、軟件外包中心、技術(shù)授權(quán)中心等。其中，技術(shù)授權(quán)中心是除了美國之外，微軟全球唯一的專利技術(shù)授權(quán)點。

　　2006年，中國研發(fā)集團已經(jīng)通過技術(shù)授權(quán)將三項技術(shù)成功轉(zhuǎn)讓給國內(nèi)的兩家企業(yè)——湖南拓維和深圳科通。其中和湖南拓維已經(jīng)從基于

知識產(chǎn)權(quán)和項目的合作，模式還在不斷深化，目前正在進行關(guān)于資本合作的談判。

　　湖南拓維首席技術(shù)官向黎生覺得，通過合作微軟幫助拓維實現(xiàn)了快速的技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品的推出、升級，實現(xiàn)了產(chǎn)品的快速市場化，同時還在實現(xiàn)人才培養(yǎng)、研發(fā)管理體系標桿建立等方面產(chǎn)生深遠影響。

　　申元慶說，在全球范圍內(nèi)微軟每賺1塊錢，合作伙伴就能賺12塊。但是在中國，微軟每賺1塊錢，合作伙伴可能只賺了三四塊，“所以中國的比例是偏低的，主要原因就是我們的合作還沒有做得很到位�！�

　　中國整體IT產(chǎn)業(yè)的提升，反過來對于微軟中國研發(fā)集團也會產(chǎn)生強烈的正效應。今年，微軟全球的硬件工程大會第一次在中國召開，正從一個側(cè)面說明了中國硬件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

　　道：多元文化的融合

　　吸引世界級的大腕

　　8年前，張宏江剛回國時，在微軟中國研究院做研究室主任，之后又成為研究院的副院長。微軟考慮在中國組建技術(shù)孵化和產(chǎn)品開發(fā)的團隊時，他志愿擔當起領(lǐng)導新成立的微軟亞洲工程院的責任。從基礎(chǔ)的研究做到產(chǎn)品的開發(fā)，他體會到這兩種工作不同的風格和文化。

　　張宏江當年去工程院報到前，問自己的老板，這兩者的區(qū)別是什么?老板回答說，做研究，就是十件東西，九件東西失敗了，你就拿出那一件成功的東西，其他的九件都可以踢到地毯底下，誰也不告訴。但是在工程院做產(chǎn)品開發(fā)，你做了十件東西哪怕九個成功，有一個失敗，別人就會記住你的失敗。

　　張宏江記住了這個區(qū)別，但干了一陣后他發(fā)現(xiàn)出問題了。由于中國的

傳統(tǒng)文化，不愿意對客戶說NO。結(jié)果在移 動這個重點部門，過分承諾，到了最后期限交不出活兒。這時候，張宏江才深刻地意識到做研究和做產(chǎn)品的區(qū)別。“做研究基本就是雇人，做產(chǎn)品最重要的就是過程，可能會出現(xiàn)問題的地方肯定會出現(xiàn)問題。這件事情改變了我們的文化，那就是要學會說No。”

　　張亞勤風趣地表達了同樣的觀點，他說自己原來在研究部門每天講的是Yes,Yes,Yes，而在產(chǎn)品部門每天講的是No,No,No。因為做研究是假設性、探索性的，需要嘗試不同的方法和路徑。做產(chǎn)品卻需要從很多種可能里選出一種，然后在確定的時間，做出確定的產(chǎn)品。

　　所以，這也導致研究院往往會議很少，開會也是搞講座，工程院卻各種大小會議鋪天蓋地。

　　除了研究和開發(fā)這兩種文化的碰撞外，越來越多涌入微軟中國研發(fā)集團的國際人才也沖擊著公司員工的價值觀。

　　高級人力資源總監(jiān)毛丹妮來自南非，她在微軟總部有著豐富的人力資源工作經(jīng)驗，2006年7月來到中國。2006年，中國研發(fā)集團吸引了60名國際人才，毛丹妮預計，這一數(shù)字今年將達到150名，其中有不少是世界級的大腕。

　　像羅伯特·帕克，他是Powerpoint的領(lǐng)軍人物之一，參加過7個版本的Office研制，目前在微軟中國研發(fā)集團負責新產(chǎn)品的市場。張亞勤的團隊里還擁有多位像“深藍之父”許峰雄這樣的資深軟件架構(gòu)師，這些人都是微軟的秘密武器。

　　為什么他們愿意來到中國？“他們不是為了金錢，而了為了實現(xiàn)自身的價值。”張亞勤說，中國給他們提供了改變世界的機會。不僅有能研發(fā)出對全球用戶產(chǎn)生影響的產(chǎn)品，而且能對中國產(chǎn)生直接的影響，這樣具有很大的吸引力。

　　張宏江自從20歲之后，一直在海外求學、工作，無論是在丹麥、新加坡、美國，他從未在任何一個城市待過5年，北京卻是一個例外，至今已經(jīng)整整8年時間。

　　申元慶手下負責技術(shù)授權(quán)的Sarah甚至在美國擁有好幾家公司，現(xiàn)在將它們托付給別人打理，自己跑到中國來與國內(nèi)的企業(yè)進行合作�！艾F(xiàn)在已經(jīng)有一種老外們都擠破頭想來中國的感覺�！鄙暝獞c說。

　　毛丹妮在獲得來華工作的機會之前，就已經(jīng)未雨綢繆地在學習中文，“在美國，招聘、培訓等人力資源工作都已經(jīng)很成熟、程序化，中國卻有更好的施展自己的空間�！�

　　在許多人的眼里，如今的中國研發(fā)集團正像15年前的微軟總部，充滿著一股創(chuàng)業(yè)的氛圍，一些更大膽的設想也正在醞釀之中。

　　微軟大事記

　　1992年微軟在北京設立辦事處。

　　年輕的全球軟件業(yè)領(lǐng)袖自此在歷史最悠久的東方文明古國植根。

　　1995年微軟中國研究開發(fā)中心成立。

　　1998年微軟中國研究院在北京奠基。

　　由于聚集了一批“全世界最聰明的中國人”，強大的人才磁場使得微軟中國研究

　　院的機構(gòu)規(guī)模持續(xù)擴展、創(chuàng)新質(zhì)量不斷提升。——(研發(fā)集團1.0)

　　2001年微軟中國研究院發(fā)展為微軟亞洲研究院(MSRA)。

　　2003年微軟亞洲工程院(ATC)在北京成立。——(研發(fā)集團2.0)

　　2006年微軟中國研發(fā)集團成立，開啟了微軟在華研發(fā)戰(zhàn)略的新篇章，職能涵蓋基礎(chǔ)研究、

　　1月技術(shù)孵化、產(chǎn)品開發(fā)、戰(zhàn)略合作。微軟在華的創(chuàng)新鏈條由此形成�！�—(研發(fā)集團3.0)