文｜何曉晴

　　李東生的改革，目前還徘徊在“魚”上晃蕩，還未切入“水”的層面。

　　2007年7月4日，《福布斯》中文版發(fā)布了中國上市公司最差老板榜單。TCL公司的老板李東生入榜。

　　毫無疑問，李東生之所以上“黑榜”，是他下的最糟糕的一步棋——并購法國湯姆遜公司(Thomson)之故。

　　吞下苦果

　　2004年1月29日，TCL與法國湯姆遜集團合資組建全球最大彩電企業(yè)--TCL-湯姆遜電子有限公司(TTE)。作為TCL歷史上最重要的一次合資成果，李東生稱之為“泰山項目”。而背負這座“泰山”的“螞蟻”就是TCL集團旗下的香港上市公司TCL國際控股有限公司(TCL國際)。

　　之所以把TCL國際的此次合資行為喻為“螞蟻背泰山”，是因為它與合作伙伴相比，實在太“渺小”了，但又在合資公司中取得了絕對控股地位。合資之前的2003年，TCL國際的銷售收入僅為16.5億歐元，而湯姆遜的年銷售收入達102億歐元，為全球第四大消費電子制造商。但對湯姆遜須“仰視”的TCL國際，控股67%成為大股東，而湯姆遜僅占股33%。“中西合璧”的TTE，一度成為中國民族制造企業(yè)叩開國際化大門的典范。

　　然而，兩個18個月過去之后，TCL在歐洲市場全面陷入被動，資金、人才、技術(shù)、管理、品牌、渠道等一系列問題全部擺在李東生和TCL面前，TCL在歐洲“水土不服”，虧損節(jié)節(jié)攀升。

　　根據(jù)TCL多媒體年報，2004年底，歐洲業(yè)務(wù)虧損只有幾百萬元；2005年底虧損升到5.5億元；截至2006年底，TTE歐洲公司的“未彌補虧損”已經(jīng)突破33.45億。

　　也許是李東生太渴望國際化的成就，把企業(yè)的贏利法則擺在了第二位。這不能不說是一個致命的錯位，但犯錯的并非李東生一個。

　　聯(lián)想并購IBM，在過去的4年累計虧損超過10億美元。明基并購西門子時，西門子的虧損額高達5億歐元。李東生們把跨國并購之路作為打開國際化大門的捷徑，殊料事與愿違，反而使自己陷入了國際化的“迷宮”。

　　那么，李東生為什么會吞下這樣一枚苦果呢？歸納起來，諸如：缺乏國際化生存經(jīng)歷，缺乏對并購國家相關(guān)法規(guī)的深入了解；東西方文化和價值體系發(fā)生沖突；缺乏經(jīng)驗豐富的執(zhí)行團隊。更重要的是，TCL的“家長式企業(yè)制度”成為了公司在通往國際化道路上受挫的深層原因。

　　2002年4月，TCL集團實施了股份制改造，并啟動整體上市計劃。截至2006年6月30日，TCL集團的第一大股東惠州投資控股持股比例僅為12.84%，高管層及工會合計持有的股權(quán)超過15%。至此，TCL管理層不僅實際控制了企業(yè)，還掌握了相對控股權(quán)。

　　重新部署

　　吃一塹，長一智，吞下苦果的李東生，對TCL的國際化業(yè)務(wù)進行了重新部署。

　　首先，對TTE歐洲公司進行清算，并重新啟動新歐洲業(yè)務(wù)。2007年上半年，TCL完成了虧損的原歐洲業(yè)務(wù)的清算工作。至此，公司不再承擔(dān)自2006年10月開始的重組所產(chǎn)生的任何債務(wù)。TTE關(guān)閉之后，歐洲區(qū)的銷售大幅度下降，公司在歐美市場的出貨量大幅下降57%至115.3萬臺。這樣一來，整體運營虧損與去年同期相比大幅下降69%。

　　更重要的是，公司以無邊界集中的業(yè)務(wù)模式重新啟動了新歐洲業(yè)務(wù)，根據(jù)訂單生產(chǎn)，盡量減少庫存和銷售渠道的成本開支。同時銷售品牌產(chǎn)品和OEM產(chǎn)品。新的業(yè)務(wù)單位自2007年上半年開始向歐洲客戶供貨，最初目標是29.8萬臺，實際銷售38.7萬臺。雖然價格有所下降，但是品牌業(yè)務(wù)線仍然取得了比原歐洲業(yè)務(wù)更好的毛利率。不過，由于降價因素、關(guān)閉原歐洲業(yè)務(wù)產(chǎn)生的各種訴訟，以及圍繞新業(yè)務(wù)建立的供應(yīng)鏈未能及時到位，也不同程度影響了整體的經(jīng)營業(yè)績。但公司通過梳理供應(yīng)鏈、大幅減少經(jīng)常開支，加之有涵蓋歐洲主要零售商的精選客戶群，從而幫助新的業(yè)務(wù)中心步入了穩(wěn)步發(fā)展的軌道。

　　其次，在北美市場逐漸實現(xiàn)全球營運的協(xié)同效應(yīng)。公司對北美業(yè)務(wù)中心持續(xù)進行營運方面的大力改善，以面對嚴峻的價格戰(zhàn)及適應(yīng)從CRT向

平板電視迅速轉(zhuǎn)型的市場變化。同時，公司進一步實施全球協(xié)同效應(yīng)，爭取從中獲得收益。

　　為了保持競爭力，北美業(yè)務(wù)中心對客戶服務(wù)進行了重新評估，以適應(yīng)市場需求及推出新產(chǎn)品。這使公司的CRT業(yè)務(wù)取得優(yōu)于行業(yè)平均水平的業(yè)績，LCD銷售也較去年同期增長了149%，高于同業(yè)95%的增長率。

　　第三，在新興市場，公司有意識地通過提前收縮和重組迎接市場變化。TCL新興市場業(yè)務(wù)中心投入大量精力，重新聚焦銷售和市場營銷，并進一步優(yōu)化供應(yīng)鏈。

　　2007年上半年，關(guān)閉了若干經(jīng)營不善的銷售分公司，對其他一些分公司的經(jīng)營進行了改造，重點放在有利潤的增長而不是僅僅追求市場份額。這些措施雖然使新興市場的銷售收入短期下滑，但有利于新興市場提早完成轉(zhuǎn)型布局。

　　走出陰影

　　8月7日，TCL發(fā)布的2007年中期報告顯示，2007年上半年公司實現(xiàn)凈利潤4509.3萬元，每股收益0.0174元。李東生關(guān)閉虧損的原歐洲業(yè)務(wù)中心對公司中期的扭虧居功至偉。公司實現(xiàn)盈利，開始從并購陰影中走出。

　　在歐洲，隨著TTE的破產(chǎn)清算，波蘭工廠已被轉(zhuǎn)移至TCL多媒體名下，以備今后發(fā)展歐洲市場需要。據(jù)TCL集團的有關(guān)人士介紹，目前其位于波蘭的工廠直到2008年秋季的訂單都已有保證，而且正在努力增加外部訂單。

　　在新興市場，一些傳統(tǒng)較強的東南亞地區(qū)，如菲律賓、越南以及澳大利亞，TCL勢頭強勁。

　　中報顯示，TCL在2007年上半年手機銷量達到了420萬部。在推出的22款手機中，其中8款為阿爾卡特品牌，主要針對海外市場。

　　據(jù)悉，TCL通訊在西班牙、葡萄牙、意大利和荷蘭一直與當?shù)氐闹饕�運營商保持密切的合作關(guān)系。TCL通訊總裁劉飛曾表示，他們與世界上幾家主要運營商都有密切合作，如世界首富埃盧擁有的墨西哥電信等。

　　TCL走出并購陰影更為重要的一步棋是，在清算歐洲業(yè)務(wù)之后，立即宣布增發(fā)股份，募資進軍

液晶上游。

　　時下，TCL集團擬通過增發(fā)投資14億元建設(shè)的液晶模組，不僅對其自身來講是一個不小的數(shù)字，即使放眼整個行業(yè)，也是非常可觀的。此前，整個家電行業(yè)僅有海信、廈華等少數(shù)廠家涉足液晶模組領(lǐng)域，并且它們的投資額遠遠小于14億元。

　　此舉對TCL意義重大。如果實施順利，一方面，將改變此前TCL的全部液晶面板配套依賴奇美、三星、飛利浦等液晶面板供應(yīng)商的局面；另一方面，還將極大拓展TCL在液晶產(chǎn)業(yè)價值鏈中的份額，將其由30%以下拓展到60%至70%。這樣一來，未來TCL在

液晶電視領(lǐng)域競爭的騰挪空間將擴大，優(yōu)勢將顯著加強。如能以此為基礎(chǔ)形成TCL的強勢品牌，對其國際競爭力的加強勢必大有好處。

　　對于TCL來說，如何國際化，是一盤還正在下的棋。

　　文中醒目處：

　　TCL國際化受挫，本質(zhì)上是公司治理機制所致。治理機制如水，有水方可不斷地育出肥魚，無水，好魚也會變質(zhì)。