格林豪泰董事長兼CEO徐曙光同時身兼七家公司的董事長，他表示：我不想成董事長專業戶

　　“我現在正積極尋找格林豪泰的下一個CEO。我已是7家企業的董事長了，假如每家都兼CEO，那所有的企業都完蛋了。現在格林豪泰開始進入軌道，是時候交給職業經理人管理了。”

　　上海中山北路、滬太路交界處，矗立著一幢古典式棕色墻、白窗戶的格林豪泰經濟型酒店，酒店的某一間219元/天的普通客房內，有一位長住客人，他每天早上8點多離開客房，到隔壁大樓上班，凌晨1點甚至更晚回到客房休息。

　　當無數客人進出酒店時，誰也不知道這位長住客就是格林豪泰的董事長兼CEO———徐曙光，一位身兼7家公司董事長、身價不菲的老板。

　　如同其居住習慣一樣，徐曙光極其低調。

　　山東小伙只身闖美國

　　徐曙光長相斯文、穿著隨意，辦公室只用白色油漆粉刷了一下，空間不大，擺設簡單，墻上掛著一幅他女兒畫的卡通畫。“我并非含著金鑰匙出生。”1964年，徐曙光出生在山東威海，家境普通，還有一個妹妹和一個弟弟，可能是做大哥的緣故，徐曙光從小就頗有責任感和領導能力，時常教導弟弟妹妹。

　　上世紀80年代，從北京工業學院自動控制專業畢業后，徐曙光赴美國南加州大學數學系就讀。一個人拖著個大皮箱，來到無親無故的美國。當他下了飛機，踏上美國國土的第一步時，內心還略帶緊張。“記得當時是一個不熟悉的人來接我的。”

　　但很快，適應力很強的徐曙光融入了校園生活，由于有全額獎學金支持，一年可讀三個學期，他很快完成了數學系課程獲得碩士學位，同時他還攻讀了計算機專業，并提前獲得該專業碩士學位。第三年，他又攻讀商業管理博士學位，是少數獲得南加大商學院最高博士獎學金的學生之一。

　　26歲進“

500強”工作

　　此時出現了人生轉機。1990年夏天，徐曙光進入美國500強大型百貨連鎖企業百老匯連鎖控股(BWY.NYSE，后和美國最大的連鎖百貨FederatedDepartmentStores，Inc.合并)任實習財務分析員，由于表現出色，公司力聘他為財務和信息部經理。經過考慮，徐曙光認為機會難得，放棄攻讀博士學位，加盟百老匯，他的母親為此還耿耿于懷。

　　4年后，徐曙光跟隨百老匯CFO跳槽到美國紐約上市公司SantaAnita娛樂房地產投資基金(SAR.NYSE)任財務總監。其后又被聘請到美國統一投資公司任首席運營官，2年間，該公司的投資回報率和良性資產提高了若干倍。“一系列的職場經歷讓我懂得，不管什么產業，其發展都違背不了經濟規律。看清市場供求是關鍵，在供求關系以及市場價格之間出現不對稱時，低風險、高回報機會就會出現，如果再能將內部的管理效率同時提高上來，那你的業績就會比同行高出幾倍。”

　　1997年，已在商圈小有名氣的徐曙光進入美國太平洋之家APH。這是一家社區開發公司，其產品是大眾化

別墅小區，公司在三個州都有不小規模的投資。當時加州地產類投資從1991年開始下滑到全面走入最低谷，很多的地產投資公司經營不良，其中包括APH。公司被迫重組，徐曙光買下了公司100%股份，成為APH董事長，并帶領其走出低谷。

　　此后，徐曙光陸續投資美國醫療辦公領域、在家鄉建設服裝出口工廠、在遼寧投建舊城改造產業……一系列投資收益，讓徐曙光身價百倍，也讓其成為擁有數家企業的“董事長專業戶”。

　　尋找下一個CEO

　　接觸酒店業，實在有點戲劇性。

　　2003年7月的一次晚宴，徐曙光與一對來自中國的夫婦一見如故，這對經營酒店業的夫婦當夜與徐曙光就中國酒店市場的燦爛前景侃侃而談，徐曙光開始關注酒店業。

　　“經過考察，我發現大多商旅客人都喜歡價格合理、客房舒適的經濟型商務酒店。2004年，我在中國成立格林豪泰酒店管理公司，并在上海開出第一家店。”徐曙光坦言，最初，企業團隊僅4人，如今，格林豪泰在華擁有簽約酒店逾百家，開業酒店30多家。

　　進入中國經濟型酒店市場后，身兼CEO的徐曙光，生活重心也發生了變化。由于要盯業務，他原本40%在中國的時間比例變成了80%，而他的“家”就變成了格林豪泰酒店。徐曙光笑言自己是24小時工作的駐店經理。

　　根據

商務部商業改革發展司、中國飯店協會最新發布的《2007中國經濟型飯店調查報告》顯示，中國經濟型酒店市場正面臨物業成本上升、人才匱乏和利潤下降等弊端。“其實一個產業有問題并不可怕，只要大家能認識到并學習改進，市場就不會出現大漏洞。”與其他經濟型酒店企業為物業擠破頭之舉不同，徐曙光認為，假如同一物業有3家企業參與競爭，那么格林豪泰就退出。

　　那這樣豈不是影響了擴張速度？徐曙光點了點頭，“我們和其他有風險投資介入的企業不同，他們有資本的壓力，要急于圈地擴張，而我們是來自美國的私募資金背景，投資不缺。近期我們還從美國追加了1.2億美元資金，而且太快擴張可能出現管理問題。”

　　徐曙光透露，有統計數字顯示，目前中國酒店類的物業有近30萬個，但改造酒店時間較長，過程復雜，所以一些采取快速擴張策略的企業就不愿接盤，導致大家一窩蜂搶市場上一些非酒店物業。

　　“我們更愿花時間研究成本控制。我們有一套分拆細化成本理論，比如一件工作服細化到面料、紐扣價格等，通過細節控制，我們一間客房成本比同類酒店低不少，但品質有保證。”

　　策略未獲所有員工認可

　　可徐曙光的穩步長遠策略并沒得到所有員工認可。此前從如家跳槽過來、擁有14年房地產及酒店開發管理經驗的李俊，在任職格林豪泰華南區經理后不久，于近期離開了。

　　“有人員流動很正常，但我要強調的是，不要因為短期利益而做低層次循環，要看長遠。”為了留住有用之才，徐曙光從去年開始對中高管理層發放股權，并計劃今后向合適的一線員工也派發股權。“若有合適時機，我們也會考慮上市。”“我現在正積極尋找格林豪泰的下一個CEO。我已是7家企業的董事長了，假如每家都兼CEO，那所有的企業都完蛋了。現在格林豪泰開始進入軌道，是時候交給職業經理人管理了。”

　　假如未來卸任CEO，徐曙光希望有更多時間與每家公司的總裁和管理團隊分享經驗和教訓，還可多花點時間陪陪家人。他至今還記得格林豪泰第一家店開業前夕，女兒送他的一幅畫———酒店大堂內，客人絡繹不絕。“我希望格林豪泰能一直像我女兒畫中描述的情景一樣。”（據《第一財經日報》）

　　（歐志彬／編制）