老板在公司內(nèi)部是得到無限景仰的，有人甚至將他看成神。他精明、務(wù)實、有魄力，總能做出正確的決策，娃哈哈能有今天，全靠他。

　　★采寫/《小康》記者 郭芳

　　看樣子，他決定要跟達(dá)能拼了。

　　僵持了半月之久的論戰(zhàn)，宗慶后絲毫沒有讓步的意思。

　　太強(qiáng)勢了！法國人大概為他之前說過的話后悔，“我們與中國成功的企業(yè)家合作，有時候發(fā)現(xiàn)他們還處于成功的初期階段，具有一些鮮明的性格特征。如果沒有這種特征，他們也不可能在中國成功。所以，我們的原則是，相比較個性比較弱，或者對我們俯首稱臣、總是說‘是、是’的，我們更愿意選擇非常強(qiáng)勢的合作伙伴。”事發(fā)之前，達(dá)能亞洲有限公司亞太區(qū)總裁范易謀在接受國內(nèi)媒體訪問時如是說，他還引以為傲地舉了娃哈哈為例。

　　事發(fā)之后，在宗慶后輪番發(fā)起的咄咄逼人的輿論攻勢下，范易謀焦灼而憂慮，“我們非常地?fù)?dān)憂，現(xiàn)在公眾的輿論正在被利用，以達(dá)到個人的一些目的”。

　　但輿論還是一邊倒，宗慶后占絕對上風(fēng)。娃哈哈職工及經(jīng)銷商亦發(fā)表聲明支持宗慶后，足見其對娃哈哈的絕對控制，由上而下，形成了一個幾乎是滴水不漏、堅不可摧、無法撼動的控制系統(tǒng)，所以他敢說他不怕達(dá)能。他一直說，娃哈哈“從來沒有重大失誤”。

　　絕對控制與無上景仰

　　在娃哈哈內(nèi)部，宗慶后近乎像是神一樣的人物，絕對控制，并具有無上權(quán)威。近20年來，宗慶后事必躬親，事無巨細(xì)，掌管著娃哈哈從高端到低層的一切。“據(jù)說，買一卷手紙，宗慶后自己都要簽字。”一位浙江企業(yè)家在與《小康》記者聊天的時候這么說，“管得這么細(xì)，很多企業(yè)家都佩服他的精力，但是否認(rèn)同則見仁見智了。”這位企業(yè)家的傳言是否屬實，不得而知，但經(jīng)宗慶后本人證實的說法是，他曾經(jīng)為購置一臺電動車簽字。

　　多年來，娃哈哈一直施行的是高度集權(quán)式管理，在這個龐大的商業(yè)帝國里，至今只設(shè)一個董事長和一個總經(jīng)理，都由宗慶后一人擔(dān)任，沒有副職。他的直接下屬很多，有時候直接管各個省的銷售分公司的總經(jīng)理，一百來個人。外界很多人對他的這種管理模式存有異議，但他并不以為然，在很多公開場合，他公然表示，作為企業(yè)管理者就應(yīng)該強(qiáng)勢、開明，甚至是獨(dú)裁、開明。他認(rèn)為企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的意志肯定搞不好，集權(quán)的好處在于效率高、執(zhí)行力強(qiáng)。當(dāng)然，現(xiàn)在他已經(jīng)在娃哈哈建立了絕對的權(quán)威，即便多設(shè)幾個副職也不會構(gòu)成威脅。

　　內(nèi)部人對他的強(qiáng)勢似乎并不反感，“老板在公司內(nèi)部是得到無限景仰的，有人甚至將他看成神。他精明、務(wù)實、有魄力，總能做出正確的決策，娃哈哈能有今天，全靠他。”采訪了多個他的下屬，對他的評價無一例外。他們不諱言他的強(qiáng)勢，但這并不影響他們對他的好感，“強(qiáng)勢沒有什么不好的，只要他能將企業(yè)做好，企業(yè)能盈利，員工、經(jīng)銷商能從中得到實惠這就夠了。”娃哈哈每年都會拿出增長的15%用做員工福利的提升。員工子女的9年義務(wù)教育費(fèi)用，全部由公司來承擔(dān)，此外還制定了福利分房的政策，僅在2006年，就分配給員工200套經(jīng)濟(jì)適用住房。”

　　無論是他的下屬還是經(jīng)銷商，跟他一樣務(wù)實。“很多經(jīng)銷商跟了我們很多年，我們可以像指揮下屬一樣指揮他們，他們也很服氣，為什么能這樣？就是因為他們獲利了。” 宗慶后說，都是先到賬，再發(fā)貨。即使這樣，經(jīng)銷商依然忠誠。利益必須有序分配，必須讓經(jīng)銷商有利可圖，只有雙贏他才會幫你用力吆喝。從這個意義上說，有了經(jīng)銷商才有一切。宗慶后深諳此道。

　　“他很強(qiáng)勢，但他是一個天才。”從娃哈哈離職出來的一位知名營銷人形容他的前雇主，“他絕對可以稱得上是中國營銷界的天才式人物。”這位曾經(jīng)的下屬一再強(qiáng)調(diào)且豪不掩飾對前任老板的崇拜，而天才總是容易被原諒的。

　　用腳走出來的天下

　　天才的骨子里還是驕傲的，甚至是傲慢的。2006年6月的浙商大會上，宗慶后讓錢·金(《藍(lán)海戰(zhàn)略》作者)真正見識了天才的“傲慢與偏見”。那一次，也讓記者記憶深刻，算是第一見識了這位飲料大佬的強(qiáng)勢。當(dāng)著錢·金的面，他一上來就直言不諱：“我沒有看過這本書(《藍(lán)海戰(zhàn)略》)，并不認(rèn)可這個藍(lán)海戰(zhàn)略，我也看不到藍(lán)海。”在與錢·金的對話中，他將對方的觀點(diǎn)全部否定。他覺得，諸如此類的管理書籍不過是找個新角度把以前的東西又說一遍。對于咨詢、顧問公司他也始終是懷疑和不屑的，對于達(dá)能亦是如此。

　　“合資之后，達(dá)能曾向娃哈哈派駐了一個市場策劃、一個搞技術(shù)的人，都被我趕走了，因為我覺得他們完全不懂中國市場，所以就不甘心聽任達(dá)能擺布。我記得很清楚，無論我要增加七條水生產(chǎn)線，還是上馬非常可樂，達(dá)能都不同意。但我堅持投了，投下去還很正確，每年有40%～50%以上的增長，達(dá)能也就無話可說。” 確切地說， 宗慶后只相信自己近20年“用腳量地”的經(jīng)驗和直覺判斷。“我一年有一半時間在外面跑市場，我相信我的個人市場感覺，這種感覺就是娃哈哈市場發(fā)展的核心競爭力。”

　　“達(dá)能與娃哈哈合資十年來，達(dá)能既沒有參與管理，也沒有能力管理。”達(dá)能收購樂百氏后經(jīng)營不成功，更讓宗慶后認(rèn)定達(dá)能經(jīng)營的低能。所以，即使作最壞的打算與達(dá)能決裂另立一個牌子，他也認(rèn)為自己有信心再搞好一個品牌。

　　很多人并不懷疑宗慶后有這樣的能力和精力，包括達(dá)能在內(nèi)。這顯然不是范易謀愿意看到的結(jié)果，他認(rèn)為，最終甩手離開這個企業(yè)，創(chuàng)立新的牌子，跟原有企業(yè)競爭，影響原有企業(yè)的業(yè)務(wù)，并不是一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)所為。但他不否認(rèn)宗慶后是一個出色的經(jīng)營者和成功的企業(yè)家。

　　在中國的企業(yè)家人群里，宗慶后被認(rèn)為是最勤奮的一個。一年365天，有200天的時間在市場一線奔走、考察。2002年，宗慶后曾創(chuàng)下了12天跑遍大半個中國的紀(jì)錄。1987年，42歲的宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，依靠14萬元借款，創(chuàng)辦了娃哈哈公司的前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部。從那時候開始，他風(fēng)里雨里騎著三輪車去送貨；到今天，全國除了青海、西藏和寧夏以外，娃哈哈在全國各地都有廠，他依然不停地奔走于全國的市場一線，從生產(chǎn)、銷售到消費(fèi)人群，每一個環(huán)節(jié)他都了如指掌。可以說，娃哈哈全國的市場份額是靠他用腳丈量回來的。也因此，他贏得了娃哈哈集團(tuán)上下的尊重。

　　接班傳言

　　坊間流傳一種說法，宗慶后正在為將來女兒宗馥莉的接班掃除一切障礙。譬如大面積地更換各地一些分公司總經(jīng)理，以年輕人代替老人，因為年輕人比老年人聽話 ，換聽話的人，以建立宗馥莉自己的圈子。在業(yè)內(nèi)人看來，在所有障礙中，最大的障礙是達(dá)能，老謀深算的達(dá)能恐怕不是年輕的宗馥莉可以對付得了的。為免達(dá)能最后掌控娃哈哈，宗慶后在退休之前想“踢走”與自己分食巨大經(jīng)濟(jì)利益而且虎視眈眈的達(dá)能。

　　當(dāng)然，對于坊間流傳的說法，宗慶后予以否認(rèn)。他說他女兒對接班根本沒興趣。

　　外電評論：

　　《福布斯》：難以理解為什么達(dá)能這次會碰上麻煩。

　　英國《金融時報》：達(dá)能方面說，“這是一個談判的策略，宗先生只是想增加壓力。