中國入世前后的這些年，有關“狼”的話題從未間斷，不管是“要與狼共舞”或是“把自己變成狼”，核心是要在經濟全球化中學會共融和實現雙贏。但真正從文化角度詮釋“狼文化”，并大膽提出企業文化改良的，非青島啤酒莫屬。

　　2007年3月31日，在青島舉辦的中歐國際工商學院論壇上，青島啤酒公司總裁金志國，激情闡述了“盆景與大樹”、“重量與重質”、“狗文化與狼文化”的演進與實踐。

　　“盆景”與“大樹”

　　歷經20多年的改革開放發展，

中國經濟持續了高速增長的勢頭，非常了不起。但不能不看到，與經濟繁榮相比較，文化建設與推進卻相對滯后。

　　前不久中央電視臺推出的《大國崛起》，在社會引起很大的反響。震動之余我們不禁要思考，為什么這些大國大都在西方，很多土地面積狹小、自然資源稀缺、人口又少的國家，卻成為世界級的大國？

　　審視大國的崛起，其關鍵離不開企業創新和社會創新以及文化的進步。當我們的國家進入到科學發展軌道之時，就不能不從文化層面上考慮解決長期可持續發展的問題。如果這個方面做得好，下一輪的大國崛起就將是中國。

　　對于文化作用，不少人從宏觀層面進行了探索與研究。對此我想從企業的文化角度，探討與社會主流文化的互動。

　　過去的青島啤酒，曾深受計劃經濟的影響，在全國也非常有影響力。那時的青島啤酒，是在特殊資源保護下，在特殊的政策關照下的國有企業，充其量是長江里的一艘巨輪，但這是傳統文化和計劃經濟培養起來的巨輪。改革開放以后，這艘長江的巨輪，在海洋中卻顯得脆弱和微不足道。

　　可以想象，如果這艘在特殊保護下培養起的巨輪到了90歲還沒有斷奶，還在吃政府的奶，那么真正讓它搏擊大海時，一定不會有什么競爭力。

　　這就需要分析與探索和現代文化因子的整合，對青島啤酒文化土壤進行改良。

　　青島啤酒的2001年到2006年，即是一個系統性的整合過程，這包括組織整合、戰略整合、文化整合。對于這樣一個系統性的整合，我的很多知識，得益于在中歐國際工商學院的學習。通過學習，才使我對青島啤酒戰略層面、文化層面整合和改進，有了更新、更深的判斷與思考。

　　我把企業比作一棵樹，文化在企業里面就是土壤。俗話說，有什么樣的土壤，一定會有什么樣的企業。

　　誠信是立業之本。企業在市場經濟中活動與行為，實際上是一種信用行為，它的誠信是企業的立業之本。誠信度有多大，將決定企業能做多大、做多久。而創新發展是這個樹的結構，將決定這棵樹能長成多大。

　　在計劃經濟年代里的青島啤酒，只是一棵盆景，而且是大棚里的盆景，是國家和政府對它特殊栽培所生長起來的產物。

　　做企業的都有一個夢想，要把企業做成百年企業。而要做百年企業，則必須考慮企業所生長的土壤和所處的環境。中國傳統文化一個很重的內容是誠信，而齊魯文化造就的山東人的誠信口碑，在全國具有非常好的影響力，加之青島本身處在這種文化的沃土之中，因而很易出有誠信、有影響力的大品牌企業，這恐怕正是“青島現象”的根本所在。

　　“重量”與“重質”

　　青島雖說是一座年輕城市，但卻傳承了山東乃至我們國家誠信的優良品德，同時它又接收了外來文化，特別是德國的文化。

　　德國民族的優秀文化因子是嚴謹和認真。這種文化對青島企業很有幫助，特別是對青島啤酒這個當時以德國資本進入的企業很有益處。

　　為什么奔馳車、

寶馬車都誕生在德國，而且發展壯大，這其中不完全是它的技術，而是因為它的文化。獨特的文化造就每一個德國人，使之骨子里都要追求嚴謹和認真，做任何事情都非常敬業，這就是文化。即便是我們掌握了這樣一個技術，這些車也未必能在我們這里長期成長。

　　為什么？我們的國家是“重量”文化，非常追求量，而德國是“重質”，這是文化的不同。

　　我們從小受到的教育，突出的是一個“大”字，比如課本上的地大物博、大民族、大中華，而說到每一個家庭，又都是大家庭、大家族，孩子生得越多越好，房子住得越大越好，越多越好。“大”字很少與質量掛鉤。

　　量文化在企業里的表現也是如此。正如有專家所指出的，中國的企業大多比的是量的多少，如多談總量指標，多談銷售收入，很少談及效率指標，風險指標，很少談質。國有企業如此，民營企業也是如此，不然民營企業不會出現這么多的多元化。量文化確確實實把中國害苦了。

　　相比之下，青島啤酒既傳承中國文化中的誠信優良因子，也繼承了德國文化中做事認真的優良因子。

　　我舉一個例子，在青島啤酒博物館，人們可以看到一臺110年前的西門子電機，它是青島啤酒博物館的鎮館之寶。現在這臺電機依然還能夠正常運轉，這既說明德國這種優秀文化因子所培育出的產品，具有非常高的質量標準，也說明了我們誠信、認真的文化，在使用和維護這臺電機上的高標準。

　　我還要講一個體現在青啤員工行為上的小故事，這恰恰能表現出文化的作用，不然我談的文化是口號、是標語，沒有用。能體現在員工行為中的東西，才是真實的文化。

　　我們有個普通的老員工要去世了，他的徒弟去看他，他拉著徒弟的手說，“我們的煮沸強度千萬要控制好”。這在電影上才能看的到一幕，在我們普通的員工身上表現出來了，這就是我們的企業文化。

　　青啤文化得到了代代傳承。包括我剛參加工作的時候，師傅就告訴我“好人做好酒”的道理。好人，就是老老實實、認認真真做事的人，只有老老實實、認認真真做酒，才能做出好酒。

　　有一個新徒弟進廠，他的師傅指著酒池子告訴說，這就好比是你爹的酒壺。他要讓這位徒弟懂得怎么愛護和刷洗它。試想，哪有兒子不對爹負責的？這就是企業文化深入人心的具體體現。

　　正是這樣的一個質量文化，支撐了青島啤酒走過了一百年，因而贏得了海內外越來越多消費者的青睞。

　　“狗文化”與“狼文化”

　　過去的青島啤酒文化，更多表現的是制造文化。在計劃經濟時代，企業的功能是制造產品，而不是商品，所有的產品由國家決定供給，根本不用推向市場，也無需操心市場，因此那時文化突出反映的是制造文化。

　　制造文化培養了員工對企業的非常忠誠，我把它命名為“狗文化”。即對主人的忠誠，對上級的忠誠。它遵守的是家規，領導叫怎么做就怎么做，無需看市場，因為它不需要市場。干得好，領導多給發點獎金，更早時候還沒有獎金，提提級、提提干，已是很榮耀的事了。

　　在計劃經濟年代中，這是非常難得的一種文化。直到現在，這種文化在制造環節中，仍然要保持和傳承。

　　盡管如此，但我們更需要文化改良，因為如今的青島啤酒，已是市場經濟文化，是天天看著消費者臉色去做事的文化，我們把它比作“狼文化”。

　　狗的天性是看家，而狼的天性是叼肉，況且它非常尊重規則。這樣一種文化所培養出的組織或企業，才是市場型的組織和企業，才有可能在市場經濟競爭中勝出，并能獲得生存和發展的權利。

　　“狗文化”作用下的機制，多是能上不能下，能進不能出，大鍋飯，平均主義。而“狼文化”就不一樣了，講究貢獻和能力，如同從市場上叼回野兔一樣，叼得多就多吃。所以，要使企業適應現在的競爭環境，就必須在內部實施土壤改良，不然的話，一切戰略與行動都是空談。

　　而這種轉變一定要與組織價值相匹配。青啤3萬多個人，怎么用一個腦子想事，按一個目標去做事？如果沒有公司文化，肯定整合不了。

　　青島啤酒要想改良文化，首先要引入競爭，同時要建立公平，這是市場經濟的精髓。

　　要想把“狗文化”改造成“狼文化”，要看這兩個文化能不能結合，兩個因子能不能培育。以往的文化，我們又叫黃河文化，最顯著的特點是誠信和和諧，是一種生產行為。但要看到的是，青島啤酒從建廠到技術和資本都是海外引進的，它骨子里具有開放的文化因子，只不過在計劃經濟當中使它封閉和掩蓋了而已。而在改革開放當中，當把海外的競爭文化引進來，并和它進行結合的時候，它骨子里的基因，自然能夠接受這種開放和創新。

　　青啤開放文化突出表現在資本上，如在A股和H股兩地的上市，即表現了這種資本的開放性，表現在我們的聯合上。而青啤和AB公司的合作，也是一種開放性表現，包括提出的向AB學習，現在，我們的員工能進能出，領導能上能下，這又突出表現了組織的開放性。

　　創新文化，使青島啤酒發生了非常大的變化。過去我們常說的創新，往往想到的是技術的創新和產品的創新，但實際上創新的領域非常多，包括制度創新、模式創新、理念創新等等，但基礎創新應當是文化的創新。

　　從青島啤酒文化和發展戰略關系上看，文化改良和創新有著極強的目的性，即一定圍繞組織的戰略和愿景進行改良和創新。

　　青島啤酒的愿景，是要成為國際化大公司。當然，成為國際化大公司需要諸多條件，但其中重要的一點，是要創造獨一無二的青啤品牌，為消費者創造快樂。而要支持這樣一個愿景和使命的完成，則需要創新市場文化因子，原來沒有的要嫁接，原來不好的要改良，原來優秀的要傳承。

　　本刊首席記者唐志軍根據演講錄音整理