本刊記者 畢克雷

　　讓奧迪成為一線豪華轎車品牌的文德恩如何征服“大眾”

　　日內瓦車展，媒體日，鎂光燈閃爍。

　　媒體們仍在追逐大眾汽車——歐洲最大的汽車制造商——頗富傳奇色彩和頗富爭議的現監事會主席斐迪南·皮耶希(Ferdinand Piech)：十多年前，正是這位當年經典甲殼蟲汽車設計者斐迪南·保時捷(Ferdinand Porsche)的后代挽救了風雨飄搖的大眾汽車，很多人因此將之視為大英雄。但一些批評人士則認為，大眾后來的混亂局面在很大程度上也是其一手造成。

　　但更多的焦點還是集中在今年1月正式出任大眾汽車CEO的馬丁·文德恩(Martin Winterkorn)身上。去年11月，在皮耶希的主導下，大眾監事會(相當于董事會)突然罷黜皮耶希的繼任者畢睿德(Bernd Pischetsrieder)，由文德恩接任。此后不久，畢睿德的左右手、為業界和大眾員工所尊敬的重組專家貝瀚德(Wolfgang Bernhard)便掛冠而去。

　　文德恩因將大眾集團旗下奧迪品牌提升至可與奔馳和寶馬抗衡的地位而贏得業界尊敬，但他與皮耶希過于緊密，對技術同樣過于狂熱，分析人士因而推測在他上臺后大眾削減成本的步伐將會放緩，從而難以提振應對豐田這樣對手的

　　他們猜對了。在日內瓦車展以及隨后3月9日大眾狼堡總部的集團年會上首次向媒體闡釋大眾新戰略時，文德恩執意與歐美大汽車廠近年普遍奉行做減法的思路唱反調。

　　不可否認，過去四年的重組已讓大眾的基本面有了明顯改善：大眾的銷售額在2006年首次突破1000億歐元，實現11.7%的增長；扣除特殊因素前的經營利潤增長逾50%，為44億歐元；逾570萬輛的銷量也為歷史最高。

　　文德恩表示大眾會繼續推動重組進程，但是精力要集中在靠技術和質量來實現增長，用新車型來盤活過剩的產能。他更強調大眾不會動搖其飽受外界批評的豪華車戰略。“輝騰(Phaeton)是大眾汽車品牌最重要的產品，”他告訴《環球企業家》，“我們將繼續它的研發，肯定會推出新一代車型”—總之，大眾在皮耶希時代過于注重技術的傳統將會得以復興。

　　對大眾大多數員工來說，這樣的進攻姿態可謂提振士氣之舉——過去四年大眾頻繁做減法的努力讓他們經歷了太多的壞消息，現在文德恩則告訴他們，大眾將會成為一個能與豐田一較高下的世界領先汽車商。不妨看一下他上任后的第一個切實舉措：在宣布大眾在比利時布魯塞爾的一個工廠將會被關閉后沒幾天，文德恩和皮耶希一道造訪該廠，之后大眾便表示一個新的奧迪車型將在該廠生產。

　　越自主，越強大

　　現年59歲的文德恩并不以善于外交和溝通著稱，但鮮有批評者。他在1981年加入奧迪，1993年轉至大眾集團負責質量和產品，在2002年3月重回奧迪任CEO。在他治下，奧迪實現關鍵性的跨越，并成為大眾集團的主要利潤貢獻來源。2006年，奧迪的全球銷售突破90萬輛(奔馳和寶馬分別是114萬輛和118萬輛)，取得史上最好業績。

　　在觀察人士看來，文德恩贏得CEO職位的另一個關鍵原因則在于其贏得了大眾監事會主席皮耶希的信任：兩人有超過25年的共事經驗，且同樣迷戀汽車工程技術，皮耶希鐘愛的輝騰項目便是兩人在大眾共同合作的結果。這不免讓人產生文德恩會對皮耶希這個著名的控制狂亦步亦趨的擔心——即便他最終發動大眾汽車的引擎，也很可能發現自己正被移在皮耶希想要方向的駕駛座上。

　　文德恩并不掩飾他對皮耶希的由衷尊敬：“他是最偉大的汽車工程師之一——如果不是最偉大的話。”但他也對《環球企業家》強調，“我有自己的管理風格。”

　　他承認自己缺乏耐心，其口頭禪便是“不要告訴我好消息，先告訴我壞消息。”他是一個無情的執行至上主義者，尤為熱衷這樣一種管理方式：每月都要把經理和工程師們關在會議室里，研究有問題的系統和零部件——沒有任何借口，不要轉嫁責任，直至問題解決才許離開房間。在其主政奧迪期間的第一次車展時，他命令將一輛展車在開幕前幾小時拿走，因為內飾有一處沒有壓合好(這使得奧迪員工后來在車展時每次都得帶同一車型的兩款車)。

　　如果說用一句話來概括文德恩的新施政方針，那就是向奧迪的標準看齊。為此，他在大眾的管理委員會(大眾負責日常經營管理的中樞)中引進了來自奧迪的舊部：大眾的設計總監和生產主管均來自奧迪。

　　釋放各品牌的自主性是文德恩的當務之急。1993年由奧迪CEO升任大眾CEO的皮耶希給了奧迪更多的自主權。奧迪后來的成功讓文德恩確信，只有讓大眾旗下七大品牌—大眾(VW)、斯柯達(Skoda)、賓利(Bentley)、布加迪(Bugatti)、奧迪(Audi)、蘭博基尼(Lamborghini)和西亞特(Seat)—更自主，它們才能更強大。本著這一思路，文德恩打破了畢睿德時代將大眾分為兩大品牌集團—大眾品牌集團(包括大眾、斯柯達、賓利、布加迪)和奧迪品牌集團(包括奧迪、蘭博基尼和西亞特)—的做法，賦予各品牌從生產到銷售更多的自主權，其中大眾品牌將由文德恩親自負責。從今年起，這七大品牌都將單獨披露業績。

　　這并不意味著大眾要放棄品牌間的協同效應。為了推動更多集團層面的技術創新、設計改變以及質量提高，同時讓各品牌確立自己的品牌特性以減少互相競爭，文德恩的另一個新舉措便是讓管理委員會成員分別承擔生產、研發和銷售等重要職能的集團統一管理。

　　文德恩一再強調“比豐田還豐富”的大眾產品線的全系列優勢。他告訴《環球企業家》，這便是大眾對收購克萊斯勒不感興趣的原因。但對大眾來說，各品牌并沒有實現均勻增長，其旗艦大眾品牌的重振堪稱最大挑戰。“我今年的重點就是要讓大眾汽車品牌重現輝煌。”文德恩說。

　　大眾現在擁有可謂在各大汽車廠商中最為昂貴的工人。在皮耶希掌舵大眾的10年間，他通過將工人工作時間削減至每周28小時而成功地避免了裁員，但為了確保獲得工會的支持，他過于迎合工會的領導者，這也讓公司的成本嚴重失控。在大眾的一些工廠，生產一輛車的時間是豐田的兩倍。在他主張下，大眾斥資數十億美元生產大眾品牌的豪華車“輝騰”，該產品盡管因技術性能贏得廣泛贊譽，銷售卻一直低迷。

　　2002年皮耶希卸任CEO，由原寶馬CEO畢睿德接任。不幸的是，大眾的利潤從此大幅縮水。當大眾的海外業務如美國和中國陷入困境時，畢睿德開始集中精力做德國的成本削減工作，包括去年從中國采購10億美元的零部件。2004年，隨著大眾美國業務虧損加大，畢睿德邀請克萊斯勒COO貝瀚德加盟大眾來加大重組進程。貝瀚德的改革可謂大刀闊斧，在不增加工資的前提下，他將大眾工人的每周工時提升至33小時，并在去年宣布大眾將在3年內裁員2萬人。2005年，輝騰撤出美國市場。在去年的年會上，畢睿德宣稱要讓大眾品牌回到它的根本：人民的汽車，諸如開發像Fox Mini這樣的微型車。

　　裁員的舉措自然會惹工會不高興，而將輝騰撤出美國市場的決定也讓皮耶希感到沮喪。去年2月，皮耶希在對媒體大加贊賞奧迪的同時，對畢睿德是否續約則表示是一個“公開問題”。“這個公司有一半(奧迪)是按照我的方針走；另一半沒有，所以沒有成功。”最終，皮耶希聯合工會通過一場戲劇性很強的宮廷政變逼迫畢睿德辭職。

　　“皮耶希因素”

　　文德恩承認，大眾現在的最主要競爭對手就是豐田。為了與之抗衡，大眾固然要在成本削減上不遺余力，但更重要的是要讓大眾品牌成為“耐用”、“精確”、“質量驅動”和“高價值車輛”的同義語。

　　過去，正是這樣的品質讓大眾品牌在與對手的同檔車型競爭時享受較高的溢價。現在要想恢復這樣的位勢對文德恩來說可謂是一嚴峻挑戰。過去10年來，隨著以豐田生產方式為代表的汽車制造工藝和流程的最佳實踐越來越標準化，各大汽車廠的產品質量都得到很大提高。這使得汽車廠商要想在可靠性榜上名列前茅，需要的不僅僅是尖端制造工藝，還有一流的管理執行能力。保時捷正是花了10年時間來貫徹豐田的全面質量管理，在培訓上大力投資，現在才能在J.D.Power評測上領先。大眾表示會引進類似的靈活生產方式，但顯然步伐較其它廠商已慢了不少。

　　文德恩相信，他在奧迪的成功經驗——好的產品和好的團隊——可以在重振大眾品牌上得以應用。大眾過于注重技術的傳統不應該被削弱，反而應該得到加強。過去，大眾的兩大品牌集團都有研發部門。現在，文德恩要實現研發力量的集中，在管理委員會里他本人即負責研發。在新的架構下，研發人員將設計出一攬子的部件和模塊，供各品牌負責人在設計新車型時選擇，這樣有助于降低成本。

　　鑒于歐寶、福特、豐田甚至現代近幾年都已通過吸引人的產品設計提高了品牌形象和市場份額，文德恩得確保大眾也能在此領域得分—2004年推出的第五代高爾夫(大眾的旗艦產品)被業界批評為在外觀上乏善可陳。為了解決這個問題，文德恩把奧迪的設計總監德西爾瓦(Walter Maria de’Silva)引入大眾做設計主管，以使2007年的大眾車型以及計劃在2008年推出的第六代高爾夫在外觀上更有吸引力。

　　2006年，大眾以19.9%的市場份額穩住了德國大本營，但要想讓關鍵的美國市場改觀顯然非一時之功。好消息是，在中國這一全球第二大市場，大眾已經在去年走出低谷，錄得24.3%的增長，銷量突破70萬輛。事實上，中國已成為大眾品牌在全球的最大市場。在今年，大眾計劃在俄羅斯和印度這兩個增長迅速的汽車市場上發力，將斯柯達、大眾兩大品牌引入當地市場，并計劃專為這兩個市場設計車型。

　　奧迪的成功基因能否被文德恩注入大眾？現在下結論顯然太早。但可以肯定的是，文德恩要想避免畢睿德的覆轍，必須得在大眾復雜的公司治理環境中處理好“皮耶希因素”。

　　批評人士認為，管理大眾就像駕馭一輛四馬戰車，每個馬都在向不同的方向使勁。這在很大程度上是由于所謂的大眾法(Volkswagen Law，它限制任何人行使超過20%的表決權，有效抵制了被收購的可能，確保大眾總部所在地下薩克森州對大眾的影響力)。任何人要想知道大眾的運作機理，至少得了解五個不同的利益集團：兩個大股東保時捷和下薩克森州；皮耶希；控制監事會一半席位的德國最大工會IG Metall以及大眾的管理層。每個利益集團間的關系都是如此重要，以至于很難一項決定做出后，不傷害至少一方的利益。

　　現年70歲的皮耶希骨子里流著大眾的血液，是一個不折不扣的馬基雅維里主義者。他為人古怪專斷易怒，經常跟自己的手下發生沖突：要么解雇他們，要么迫使他們在深深的挫敗感之下主動辭職；另一方面，他又是一個杰出的工程師和有預見性的先知，最初受爭議的開發新

　　從表面上來看，皮耶希給畢睿德留下了一個健康的根基，包括最好的盈利紀錄，但也留下了一個對繼任者牽制甚多的所謂大眾系統(Volkswagen system)：工會在公司決策過程中扮演很大角色，工會代表是如此強大以至于他們并不是簡單地在監事會有席位(德國的勞工法規規定監事會里要有10個股東代表和10個勞工代表)，而是被稱作“共同管理者”。這樣的系統固然有利于保護工人利益，卻也為企業重大改革設置了障礙。

　　當下薩克森政府開始批評這一系統時，皮耶希就引進了保時捷——他在保時捷中所持的13%股份已使其成為身價約70億美元的超級富豪。在他建議下，保時捷在2005年成為大眾的最大股東，去年11月則將股份增持至27.4%，并表示將進一步將股份增持至29.9%(根據德國法律，超過30%就得發出全面收購要約)，保時捷的兩個高層因此進入大眾監事會。

　　今年夏天，歐盟可能裁決反對大眾法，這將更有利于皮耶希對大眾的控制權，讓繼任者難以擺脫其陰影。畢竟，許多低估皮耶希能量的人都已經付出代價——畢睿德的支持者們在其被罷黜前幾天還在談論，皮耶希如何不像過去那樣掌控一切。

　　目前來看，皮耶希并不急于放棄對大眾的影響力。去年，他一度表示在今年4月期滿后不再謀求連任監事會主席，但在畢睿德下臺后旋即改口。年初的底特律車展上當被問及是否還想留任監事時，他回答：“為什么不”；問及是否會放棄監事會主席頭銜時，則回答：“現在說太早。”此際，大眾的勞工代表和下薩克森州代表都已宣布對皮耶希續任監事會主席的支持。3月，大眾則表示將重新提名他為監事會成員。

　　這將是對文德恩政治智慧的一大考驗：在現有的環境下，推動重組將很困難。盡管皮耶希和保時捷都希望文德恩加快重組進程，但是時機以及手腕都將非常關鍵。

　　不過，在一些分析人士看來，“皮耶希因素”也有其積極意義：現在的大眾監事會已更為和諧，而保時捷的力量則將促使大眾追求盈利的持續改善。在今年初底特律車展期間，保時捷的著名CEO維德金(Wendelin Wiedeking)在強調要保持保時捷獨立性的同時，也表示會積極推動大眾的變革，諸如重構亞洲和美國戰略——比如在中國生產用于出口的車型。

　　“我知道如何賺錢。”維德金說，“大眾是一個金礦，你需要做的惟一一件事就是日以繼夜地挖掘。”