中國轎車業產能已經過剩，且競爭慘烈。在商用車市場如魚得水的江淮卻不顧一切要拿到一張生產牌照，左延安為什么要把企業帶到懸崖邊？

　　文/本刊記者 劉濤

　　當今中國車壇，誰是令你佩服的人物？

　　在不同時間、不同地點，尹同耀、尹明善、雷雨成給出了一個相同的答案：左延安。“汽車圈里，我只佩服搞自主品牌的兩個人，一個是奇瑞的前任董事長詹夏來，一個是江淮汽車(600418.SH)董事長左延安。合資企業就算它們一年賺一千個億，我都不佩服。”兩年前，剛剛拿到轎車生產牌照的重慶力帆集團董事長尹明善對《中國企業家》如此說道。而從事汽車設計開發的上海同濟同捷董事長雷雨成對左延安的印象是：“在八九年前，他是行業里少有的相信中國可以獨立自主地搞汽車開發的人。”

　　當自主品牌成為中國汽車產業里的稀缺資源時，安徽省在商用車、乘用車領域出了兩個極具代表性的國有企業：江淮和奇瑞。身為江淮汽車集團董事長兼總經理的左延安與現任奇瑞董事長兼總經理的尹同耀同是安徽老鄉，也是合肥大學汽車工程學院的校友。1984年，大學剛剛畢業的尹同耀進入一汽集團，此時左延安已經在江淮工作了16個年頭。年齡的跨度讓他們成為兩代人，但左尹二人的所思所想卻有很多相近之處。尹同耀把合資企業和自主品牌戲稱為“偽軍”和“抗聯”，左延安則把奇瑞和江淮比作中國汽車產業里的“八路軍”與“新四軍”。甚至在肢體語言上也是如此。當他們陷入沉思時，兩人都會不自覺地把手放在唇邊。

　　2007年3月，前來北京參加兩會的左延安接受了《中國企業家》的專訪。一個多月以前，江淮剛剛得到了國家發改委準許其生產轎車的批復，這也是過去兩年來國家批下的惟一一張牌照。身形精干的左延安談起此事眉眼放光，但言語卻極其謹慎：“(轎車生產牌照)拿下來了是一種幸福，但我感受更強烈的是真正意義上的壓力。”

　　然而，在業界相當一部分人士看來，江淮此時進入轎車領域并非順理成章，“中國的汽車產能已經過剩，江淮為什么還要造轎車？”“中國市場已經充斥著全球化的競爭，江淮憑什么能夠成功？”

　　而對左延安來說，這位年近60歲的車壇老將在過去的幾十年里曾為創下江淮連續14年增長率超過50%的驕人業績，如今前途未知的轎車戰略則為他的職業生命帶來了巨大的挑戰和不確定性。他為什么還要冒險？

　　新兵

　　汽車界有一個流傳很廣的說法，搞汽車的人沒有一個不想做轎車的。左延安并不否認身為一個汽車人的轎車夢想，但他斷然表示，江淮的轎車戰略卻絕非源于某個人的汽車夢想，而是事關江淮的生存大計。“如果不上轎車，三五年內江淮被邊緣化，或者被重組是很有可能的”，左延安說道。

　　1992年左延安首次去日本考察，當時的日本不論是乘用車還是商用車都是一派繁榮。一回到江淮，左延安就將企業“八五”、“九五”期間的總體戰略定為做中國一流的商用車生產基地。

　　但1997年亞洲金融危機的爆發，讓左延安看到了做單純的商用車企業面臨的危機。日本汽車業出現了明顯的兩極分化：豐田、本田仍然保持著高速增長，而日野、五十鈴、日產柴等商用車企業無一不陷入困頓，甚至連生存都難以維系。“這次危機給了我們狠狠的一掌。但轎車是大眾消費類產品，只要有油，就不怕轎車賣不掉。”左延安說道。

　　事實上，左延安的這種憂慮在現實中也似乎逐步得到印證。2006年，江淮16年來首次出現了企業增長速度低于全行業平均速度的現象。當年，全國汽車行業銷量增幅達25%，其中轎車業增長36%，商用車增長14%，而江淮的增長只有14%左右。江淮被擠出了行業十強，市場上甚至傳出江淮將與奇瑞合并重組的消息。

　　不過，左延安對企業前途的危機感并沒有得到江淮全體員工的認同。很多人認為江淮守住現有的商用車陣地不是很好嗎，何必進入一個已經被“列強”瓜分得差不多的市場呢？在口頭動員的同時，左延安把自己對產業規律與企業戰略轉型的必要性做成了一份長達21頁的《形勢與任務宣傳冊》，其中他提到：“汽車企業要持續經營，不做乘用車很難。江淮已經又一次走到了成敗攸關的重要關口，全體員工必須團結起來。”

　　在內部動員的同時，左延安對于申請生產轎車許可證的難度早有心理準備。他曾目睹當年吉利的李書福、奇瑞的詹夏來、尹同耀是如何為了拿下一張轎車牌照而上下求索，甚至陷企業于生死之間的。

　　就在江淮等待轎車獲批的同時，資本市場掀起了一股質疑的高潮。2006年6月，江淮宣布將定向增發1.6億A股，募集資金用于轎車項目的投產。一時間，各家券商紛紛下調對江淮汽車的投資評級，甚至有分析師在一天之內跑到數家持有江淮股份的基金公司，游說其拋售江淮。

　　為了說服基金，左延安經常是凌晨飛抵一個城市，第二天跑遍四五家基金，而且三四家城市要在兩三天內全部跑完。左延安一遍又一遍地強調對汽車產業的理解與造轎車的信心，但絕大多數國內的基金經理直截了當地說：“只要江淮增發，我們肯定投反對票。”而頗具戲劇性的是，當江淮的股價因被拋售而縮水近20%的時候，匯豐、JP摩根、摩根斯坦利、UBS瑞銀等多家QFII基金開始不斷增持江淮，最高增持幅度達到49.27%。

　　中外基金的一增一減或許讓左延安感到些許平衡，但外界的反應對于性格堅毅的左延安來說只是一個小插曲，在他看來，“不論基金是用腳投票(即反對)，還是表示支持，我們造轎車的決心都沒有絲毫的動搖”。

　　做自己的主

　　不久前，左延安與尹同耀陪同安徽省領導去希臘考察。周末，他們一行人共游愛琴海時，一位領導很幽默地對左尹二人說道：“你們兩個現在坐在一條船上了，要同舟共濟啊。”言下之意是，兩個企業同在安徽省、同做轎車，不要打內戰。左延安回答說：“您放心好了。江淮是八路軍，奇瑞是新四軍，是共產黨領導下的兩支革命隊伍，都是抗日武裝。”三個人哈哈大笑。

　　左延安一直把奇瑞視為江淮學習的標桿，而他與尹同耀在汽車產業是否要堅持自主品牌的問題上有著高度的一致。“如果沒有自主兩個字，搞全面合資，中國永遠不會有自己的汽車工業，我們這群人也都是沒有用的。因為在合資企業里，自己的主意越大，能力越強，破壞性就越大。”左延安說。

　　在江淮的發展過程中，左延安曾經向現代“逼宮”。2000年，江淮在選中現代的一款商用車后表示，要求現代進行技術轉讓，江淮全面買斷這款產品的制造權。對此，現代并不情愿，但左延安表示：“現代要進入中國需要與江淮合作，但沒有現代，江淮一樣能生產出自己的商務車。”左延安這種“我覺得應該怎么干，就要怎么干”的強烈的自我意識讓很多外資企業意識到江淮不是一個理想的合資對象。一位外資企業高層曾對左延安說，你總是強調你們能做得多好，學習能力多強，但我們需要的不是你這樣的伙伴。

　　左延安的硬派作風也許與他早年的軍旅生涯有關。在1968年進入江淮之前，他曾當過兵，軍人本色至今都能在江淮里找到蛛絲馬跡。比如，江淮的工作服不是藍色而是紅色，左延安也喜歡外界稱江淮為“紅軍”。廠區里每天早上八點會響起軍號，全體員工下樓做操。左延安經常在企業里說：“江淮的員工要有一種紅軍不怕遠征難，萬水千山只等閑的精神。一支隊伍，只有有了凝聚力，才會有戰斗力。”

　　但左延安并非一個鋒芒外露的人。1990年，在左延安出任江淮廠長之前，曾經有一位領導當面對他說：“你為人太內斂，缺少魄力，是搞技術的料子，但不適合做管理。”然而，被定義為“不適合”搞管理的左延安一上任，就果斷地決定，停止生產江淮投產多年的發動機項目，改上客車專用底盤。起初全廠上下一片質疑，但在隨后的3年里，江淮的客車底盤年銷售增幅分別達到100%、150%、200%。而在這之后，左延安決定上馬的每一個項目，幾乎都頂著巨大的壓力。1995年上輕卡，員工不理解，底盤賣得這么好，為啥要上輕卡？2000年引入瑞風，進軍商務車，又有人說，通用別克、華晨金杯已經把市場握得死死的，何必要碰那個釘子？

　　“一直以來，左延安的決策有著典型的逆周期投資的風格。”對江淮保持長期關注的天相投資顧問有限公司高級分析師陳橋寧說道，“當一個產業里打得火熱、泡沫四起的時候，他認為進入成本太高，選擇按兵不動。在泡沫破滅，危機暴露之后，他會冷靜、果斷地出招。”

　　不過，這種逆周期投資的風格多少也與江淮的資源受限有關。在過去的二十多年里，國家的產業政策和扶持資金完全倒向開展合資的國有大型汽車集團。從零部件起家的江淮在最困難的時候，甚至去賣過沙發、老鼠夾、旱冰鞋。“我們沒有吃過一口偏飯。每上一個新產品都是磕頭買進來，燒香賣出去，在市場里提籃叫賣。” 左延安說道，“但對別人得到的支持，我們一點也不眼紅。市場化的生存培育了我們抗風險的能力，這也是企業最寶貴的財富。”

　　鋪路

　　力帆集團董事長尹明善曾就自主品牌如何切入轎車市場與左延安深入交流，他十分認可左延安“高一點低很多，低一點高很多”的看法，即，相比同級別的合資產品，自主品牌的性能要高一點，但通過控制成本，價格要低很多；和國內同類產品比，則要做到價格高一點，性能高很多。

　　學發動機出身的左延安高度重視企業對核心技術的掌握。他甚至在沒有向發改委申請轎車生產許可證之前，就分別于2005年、2006年在意大利都靈和日本東京注冊成立了兩家研發機構。與此同時，左延安在江淮內部確立了四院三部的研究院格局，他認為：“格局決定結局。只有把架子拉開，才會發現哪里缺位，做到盡快補齊。”

　　在業界，尹同耀的“挖人術”很是出名。左延安為江淮定的用人戰略是：“大量引進知識性員工，適當引入國內成熟人才，有選擇地利用國外智慧。”在江淮每一個轎車制造的車間里，都能看到一兩名日韓專家現場培訓、指導中國工人。此外，常年負責豐田北美市場拓展的金森豐勝，分別來自日產、日野的技術專家北澤、夏村以及一位韓國現代的原副社長等人士已經進駐江淮轎車的銷售、研發、生產體系。

　　不過，相比引入外援，左延安更重視內部培養，但國企要留住人，用好人，必然要涉及到改制、改革。左延安經常把美國《財富》雜志評出的“全球最受尊敬的企業”作為研究的對象。他發現，這些企業無一例外地為員工提供好福利、大福利。“我們不能改變企業國企的性質，但要想方設法做到機制靈活。”左延安說道。在薪酬體系的設計方面，早在2000年以前，左延安提出，“存量是穩定劑，增量是興奮劑”，“企業給你做微分，員工回家做積分”。即，對國有企業老員工的既得利益保持穩定，對新員工的業績鼓勵以多種形式、分期分批地進行。比如，對同一個成果的獎勵，可以用不同的名義多次進行。“員工每次拿到的錢不多，這是微分。但他回家一做積分會覺得，這個企業真不賴。”

　　江淮汽車董事長左延安

　　畢業于合肥工業大學獲本科學歷，畢業于

　　1968年3月參加工作,歷任合肥江淮汽車制造廠總經濟師、廠長等職。

　　現任安徽江淮汽車集團有限公司董事長、總經理、天津大學兼職教授。