全秋梅

　　“雖然，配套的網(wǎng)上支付方式以及物流都沒有成熟，但中國是大家確定的互聯(lián)網(wǎng)最后一個大市場。網(wǎng)上比價購物其實是非常適合中國消費者的。”曹家宏說

　　金融研究機構(gòu)道瓊斯Venture One和Ernst ＆ Young公布的最新數(shù)據(jù)顯示，2006年前三個季度，風險投資公司共向新興Web 2.0公司投資了4.55億美元。但是，2006年沒有任何一家Web 2.0公司上市，只有4家公司被收購。與此同時，已經(jīng)有幾家Web 2.0公司顯示出衰退的跡象。

　　自2003年Web 2.0火熱以來，在企業(yè)盈利模式至今仍不明朗、技術(shù)壁壘難以建立的情況下，VC們開始持幣觀望。

　　在滿星聯(lián)合創(chuàng)始人曹家宏(英文名Harry Tsao)眼里，很多的互聯(lián)網(wǎng)人在做夢，而不是做生意，他警告互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)始人，遠離風投，遠離天價收購的夢想，回到做生意的本質(zhì)。

　　曹家宏在1997年開始做互聯(lián)網(wǎng)，是美國互聯(lián)網(wǎng)最早的掘金者之一，1999年進入Overture擔任產(chǎn)品與市場副總裁，Overture 被認為是“點擊付費”與“競價排名”、“內(nèi)容關(guān)聯(lián)廣告”的鼻祖，百度推出的競價排名服務(wù)也是完全借鑒了Overture的業(yè)務(wù)模式。2003年，Overture被雅虎以16.3 億美元的價格收購。在Google以16.8億美元收購YouTube以前，是互聯(lián)網(wǎng)最大宗的收購案，至今仍被認為是互聯(lián)網(wǎng)最成功的收購案之一。

　　因為互聯(lián)網(wǎng)的無邊界、無限可能，燒錢、超速度發(fā)展做大、等待天價收購，這是很多互聯(lián)網(wǎng)人的夢想。這個夢想從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)初期至今，成了互聯(lián)網(wǎng)的一個重要特征，曹家宏對這個特點太清楚了。

　　Overture走鋼絲式收購案

　　Overture第一個廣告系統(tǒng)，是曹家宏設(shè)計的。在他看來， Overture是一個典型的燒錢企業(yè)，從創(chuàng)建一開始，就用極高的薪水在養(yǎng)人，它的人才水準都是最高的，什么事情都是在最快的時間做出來。“它是典型VC 投資的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，一開始就不是為了快速盈利，而是為了快速做大等待被天價收購，Overture 在賺錢之前賠了9000萬美元，直到被收購的時候，它其實盈利狀況也并沒有過多的好轉(zhuǎn)。”

　　在曹家宏看來，Overture缺乏清晰的企業(yè)價值，也就是賴以賺錢的“機器”，在付費的系統(tǒng)以外，并沒有去開發(fā)完善不付費的系統(tǒng)，而系統(tǒng)的完整性恰恰是后來Google的優(yōu)勢。MSN、 雅虎、AOL等客戶的客戶，原先都是與Overture合作，但是后來都先后停止了合作，轉(zhuǎn)向與后起的Google合作。“點擊付費”現(xiàn)在被認為是“幾乎完美”的商業(yè)模式，它卻被后起者Google發(fā)揚光大了。

　　Overture被雅虎收購后，更名為“Yahoo Search Marketing”，曾經(jīng)響亮的名號不斷淡化，“而它的模式在雅虎似乎也并不是主推的。”

　　“最初，Overture希望是更高的被收購價，除了雅虎之外，還與其他企業(yè)談過，與雅虎也是談了幾輪。但是最后走勢開始變得糟糕，只有雅虎還堅持收購，不過雅虎最后的收購價已經(jīng)低于最初出價了。”

　　不過，最后Overture還是成功了，它與YouTube一樣，實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)多數(shù)人的夢想，快速做大然后被天價收購。曹家宏說：“畢竟Overture的基礎(chǔ)已經(jīng)很大，從1998年到2003年的發(fā)展，全球已擁有超過10萬個付費客戶， 2003年的收入已經(jīng)達到10億美元。”

　　不主張“燒錢”

　　2001年，在Overture被收購之前，曹家宏選擇了離開。他與Overture另一個產(chǎn)品與市場發(fā)展負責人，共同創(chuàng)建了MeziMedia( 滿星)，首先開辦了一家折扣網(wǎng)站。僅僅一個月，滿星就開始賺錢至今。但是，他發(fā)現(xiàn)折扣網(wǎng)站會用的人群很少，用戶在使用的時候并不方便，要過濾的層級太多，網(wǎng)站信息所創(chuàng)造的價值不大。“我不斷在想，怎樣再退幾步，讓用戶使用得更加直接便利，讓公司變得更大一些。搞來搞去，我發(fā)現(xiàn)還是搜索引擎，也就是Overture的核心理念。”

　　2004年7月，以O(shè)verture的核心理念曹家宏創(chuàng)建了smarter.com。“Overture選擇的商業(yè)模式其實沒有錯，只是它過于聚焦發(fā)展的速度與對收購的‘使命’，所以經(jīng)營狀況比較糟糕。”

　　“我們是1萬美元起家的，現(xiàn)在我只能告訴你，我們2006年的營業(yè)收入是4000萬美元。”滿星以經(jīng)營購物搜索、聚合搜索、電子購物券搜索為主、“

　　作為跨國的Web 2.0網(wǎng)站，曹家宏給滿星打下的烙印就是不主張“燒錢”，在中國之外的市場都已實現(xiàn)盈利。

　　沒有變成“純粹互聯(lián)網(wǎng)人”

　　不斷有企業(yè)來找曹家宏談收購，給出最高的收購價錢是多少，他表示不方便透露。在美國點擊量排名在smarter之后，位于第九位的Price Grabber，2005年以4.8億美元的價格賣掉。

　　曹家宏表示目前還不會考慮收購事情，“收購價錢不是原因，是因為我覺得公司的業(yè)務(wù)還有很大的成長空間。什么時候利潤沒法增長了，什么時候才會考慮收購問題。”

　　曹家宏在1995年從劍橋畢業(yè)后，很快就踏入了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，但是他認為自己并沒有變成一個愛做夢的純粹互聯(lián)網(wǎng)人，“我想可能家庭的熏陶影響更加深刻，我首先還是保持了一個商人的本性，做大并不是首位，公司第一位是要賺錢。我不在乎贏多少錢，但是很不喜歡輸。”

　　曹家宏對于投入產(chǎn)出有精確計算的要求。2005年，滿星專門開發(fā)了一套實時的網(wǎng)站生意管理系統(tǒng)來控制成本和收益。依賴這個生意管理系統(tǒng)，他可以隨時掌握旗下全球所有網(wǎng)站經(jīng)營狀況，清楚知道網(wǎng)站每一分鐘運營支付的成本及獲得的收入；同時，根據(jù)它提供的實時反饋信息，及時調(diào)整運營策略及市場策略，最終保證收益的最大化。

　　滿星在有些國家采取點擊付費的經(jīng)營模式，有些國家則按購買付費，在各國的平均投資回報率在30%，其中最高在美國，最低在中國。

　　滿星中國的副總裁章遠陽說：“中國的很多Web 2.0公司點擊率基本上不能轉(zhuǎn)化為收入。根據(jù)我們的經(jīng)驗，很多國家的網(wǎng)站轉(zhuǎn)換率可以達到80%，即網(wǎng)站全部點擊率的80%轉(zhuǎn)換成收入。我給中國Web 2.0網(wǎng)站一點建議是：要讓廣大中國用戶需求及實際利益得到滿足。”

　　“雖然，配套的網(wǎng)上支付方式以及物流都沒有成熟，但中國是大家確定的互聯(lián)網(wǎng)最后一個大市場。‘貨比三家’是中國人的消費習慣，網(wǎng)上比價購物其實是非常適合中國消費者的。”曹家宏說。