【總片花】

　　(這樣的瓶子，看見沒，唰就進去了。)

　　27年前，他只是廠里的刷瓶工；

　　27年后，他臨危受命，成為百年企業(yè)的掌舵人；

　　(如果你的能力不足的話，那就是災難性的。)

　　他，能否贏得信任？

　　(權(quán)是客觀來的，威是主觀創(chuàng)造的。)

　　他，怎樣應對質(zhì)疑？

　　(你是不是把青島啤酒的控股權(quán)給賣掉了？)

　　敬請收看《中國經(jīng)營者》，本期嘉賓金志國。

　　【配音】字幕：青島市"石老人"海灣

　　2001年7月31日，一件意外改變了一個人的命運，也使一家大企業(yè)的前途變得兇險莫測--青島啤酒總裁彭作義在這里游泳時突發(fā)心臟病撒手西去，中國最大的啤酒企業(yè)--青島啤酒也在剎那間失去了舵手。(兇險的海浪)

　　【金志國】

　　彭總剛剛布署了我們下半年的工作和未來的一些發(fā)展思路，怎么會突然間就不在了呢？所以說，(我當時)非常地不相信。

　　【配音】

　　彭作義身后留下的是一個百年老字號--從1903年建廠起，青島啤酒歷經(jīng)百年滄桑，成為中國最大的啤酒企業(yè)，最終，"青島啤酒"成為國際知名的中國品牌；同樣，彭作義身后也留下了不少難題--1996年領(lǐng)軍青啤后，彭作義在中國啤酒市場上掀起了"圈地"狂潮：五年內(nèi)，他大刀闊斧地收購了四十多家啤酒企業(yè)，使青啤的產(chǎn)能從每年30萬噸急劇膨脹到300萬噸，不但創(chuàng)造了低成本擴張的

神話，還把競爭對手燕京和華潤逼上了并購戰(zhàn)的戰(zhàn)車。然而，就在青島啤酒高速突進的時刻，彭作義卻意外撒手人寰，這使青啤發(fā)展的宏偉藍圖陡然間增添了許多風險。

　　【金志國】

　　象一個高速行駛在

高速公路上的汽車一樣，可能已經(jīng)達到180碼200碼的時候，在這個時候，掌舵人突然去世了，它的風險性可想而知。

　　【配音】

　　在業(yè)績顯赫的前任之后，誰來統(tǒng)領(lǐng)百年青啤，頓時成為業(yè)界關(guān)注的焦點，令不少人大跌眼鏡的是，一個從履歷表上看來并不出眾的人，被推上了前臺。

　　【照片＋字幕】

　　金志國，時年45歲，大專文化；

　　1975年進入青島啤酒廠，做過工人、廠動力處處長、廠長助理；

　　1996年出任青啤西安公司總經(jīng)理；

　　2000年8月，出任青島啤酒公司總經(jīng)理助理；

　　2001年4月，也就是彭作義出事前的3個月，剛被任命為青啤北方事業(yè)部總經(jīng)理。

　　【方宏進】

　　你后來多次接受采訪時表示，你當時絕對沒有想到，后來這個擔子會一下子壓到你的身上。

　　【金志國】

　　我絕對沒有想過，真的是想不到。因為大家都知道，我當時僅僅是一個總裁助理，兼任一個區(qū)域事業(yè)的總經(jīng)理，隔著青島啤酒總裁的這個位置還有還有很大的一塊距離。

　　【配音】

　　然而，令金志國意外的是，他在青啤中高級管理層的無記名投票中，贏得了70%的支持率。

　　【方宏進】

　　你覺得到底哪些因素決定了你這樣一個人，大家選擇來做青啤的老總？

　　【金志國】

　　我覺得是兩方面，對于我在西安的工作，不管從資本運營和生產(chǎn)經(jīng)濟方面的業(yè)績的表現(xiàn)，這是一個基礎(chǔ)；第二個呢，就是我是青啤的老人，對青啤啤酒的整個幾十年的發(fā)展情況非常熟悉。

　　【配音】

　　幫助金志國贏得信任的，正是他的驕人業(yè)績。1996年，金志國曾被派往西安收拾殘局，接手剛被青啤收購的西安漢斯啤酒廠。當時，漢斯啤酒廠虧損嚴重，月銷量僅1000瓶，剛夠每個員工一人喝一瓶。4年后，漢斯年盈利高達7000多萬，成為青啤集團最重要的利潤增長點。但是，與當年成功打贏幾場戰(zhàn)役不同，今天的金志國被放到了一場戰(zhàn)爭的總指揮位置上，挑戰(zhàn)不可同日而語。

　　【方宏進】

　　你怎么就敢答應呢？

　　【金志國】

　　當時選擇我，確實我是不敢接受這樣的工作的，因為我這些年站在青啤之外，看青啤。

　　【方宏進】

　　相對而言。

　　【金志國】

　　相對建立在外圍看青啤，看得比較清楚，尤其在高速發(fā)展當中，有一些發(fā)展的方式方法呢，我有個人的一些看法，把工廠收購了，僅僅完成了并購的20%，并購的成功完全在后面的整合80%，整合成功才算并購成功，所以大量的整合工作，還剛剛開始，在這個時候接手這個工作，從一個局域工作到掌握全局，這種角色的切換，太大了，受不了。

　　【配音】

　　在彭作義時代，青島啤酒實行粗放擴張的"做大做強"戰(zhàn)略，酒廠數(shù)量5年內(nèi)擴張了10倍。青啤的收購目標一般是破產(chǎn)或瀕臨破產(chǎn)的中小企業(yè)，雖然收購成本低，但改造成本很高。加之青啤一味擴張產(chǎn)能，卻缺乏市場開拓力度，導致青啤的凈利潤多年來呈下滑趨勢。即使在2001年青啤A股增發(fā)后，年底公司還是發(fā)出了預測業(yè)績無法完成的公告。金志國將面對的不僅僅是塊金字招牌，更是個燙手山芋。

　　【方宏進】

　　后來為什么又答應呢？

　　【金志國】

　　我?guī)资�年來在青啤的工作，這一生交給了青啤，這個感情什么東西替代不了的，尤其是在青啤遇到危機的時候，我必須挺身而出，這是我的責任，我上來的時候，我曾經(jīng)對媒體說過一句話，我希望大家能夠降低點標準看我，在一年之內(nèi)。兩年之內(nèi)，用青啤總裁的標準的名義來衡量我金志國，我會盡快進入這個角色，

　　【配音】

　　坐在彭作義曾工作過的辦公室里，金志國必須在這18層的高度上思考青啤的發(fā)展方向。

　　【片花】

　　從管理者到領(lǐng)導者，金志國面臨挑戰(zhàn)；

　　(權(quán)是客觀來的，威是主觀創(chuàng)造的。)

　　從"外部擴張"到"內(nèi)部整合"，青啤做出重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；

　　(或者是導致公司發(fā)展造成重大損失的話，那就是災難性的。)

　　請繼續(xù)關(guān)注《中國經(jīng)營者》！

　　【配音】

　　2002年，一向激進的青啤在金志國手里變得沉默寡言：1996年到2001年，青啤曾疾風暴雨般并購了47家啤酒企業(yè)；而2002年僅僅并購了2家。與此相對應，青啤的口號由彭作義時期的"做大做強"變成了"做強做大"，看似不經(jīng)意的順序調(diào)換，卻反映出青啤戰(zhàn)略由"外部擴張"向"內(nèi)部整合"的重大轉(zhuǎn)型。

　　【金志國】

　　我們應該把“做大做強”和“做強做大”放在一起來看，這是青啤發(fā)展的一個歷史階段的一種調(diào)整，它是一種完整的，在那個時間青啤要解決品牌大規(guī)模小的矛盾，必須先做大，再來做強，在做大的基礎(chǔ)上去做強，那么當我接手的時候，企業(yè)已經(jīng)做大了，我就必須在做強的基礎(chǔ)上再繼續(xù)做大。它是一個完整的戰(zhàn)略，不可分割。

　　【配音】

　　踩住擴張的剎車后，金志國對集團總部、事業(yè)部和子公司的管理構(gòu)架進行了大規(guī)模改造，又投入巨資，對青啤業(yè)務進行了現(xiàn)代化流程再造，令人意想不到的是，這個青啤"老人"在半年內(nèi)，將集團8個事業(yè)部的總經(jīng)理換了7個，47家啤酒廠的經(jīng)理換了20多個，不少被撤換的人曾是他的老領(lǐng)導、老同事。

　　【方宏進】

　　那么這里我有一個好奇，你說有這么多中高層的領(lǐng)導，給你個人投票的時候，都這么強烈的支持你，當你去把他們撤換掉，免職的時候，你有心理壓力嗎？

　　【金志國】

　　有。

　　【方宏進】

　　你覺得對不起他們嗎？

　　【金志國】

　　我沒有覺得對不起他們。我覺得隨著青啤今后做強做大，我對人才的需求的標準不一樣，原來我們導向上是追求規(guī)模的擴張，你今年完成多少噸來衡量你的業(yè)績，我后面調(diào)整到以效益來衡量你的導向，你創(chuàng)造多少價值、創(chuàng)造了多少效益，我來衡量你的業(yè)績，它的導向不一樣，所以需要的人就不一樣了。

　　【方宏進】

　　那么對于這些被你免職的老哥們、老弟兄，你覺得怎么才能對得起他們呢？

　　【金志國】

　　這是最難的，因為這人都是有感情的，尤其一個青啤的多年工作的這種老人來講，這種感情色彩更濃，但是這種角色要求我理智，我必須按照用人的標準來用人，這是第一個；第二個我不能畫圈子，我知道如果我這個圈子內(nèi)都是共同的特長，那么這個團隊是最弱的團隊，不能以什么老鄉(xiāng)，同學，多年的同事什么的來畫圈，絕對不行，因為你再大的圈子都是小圈子，圈子之外的，可能都是你的對立派，沒有圈子無限大。

　　【配音】

　　除了外在的變革，青啤的內(nèi)部管理也在悄然發(fā)生變化：以前公司內(nèi)部任何員工有事，都可以直接走進彭總辦公室請示，而金志國上任后規(guī)定，部門副總以上才能走進這扇門。

　　【金志國】

　　我到現(xiàn)在的崗位上，不能做得很具體，我更多要行使領(lǐng)導者的這種職能和宏觀的東西，比如生產(chǎn)思想、確定方向，甚至更多的是務虛，而我的有效管理呢，真正管理的角色，我把它確定，僅僅是幾個事業(yè)部的領(lǐng)導者，一把手和我的副總，這個就是我管理的范圍，再往下就是一層層去管理，這個就是管理者的角色了，所以我只能這樣做，因為我這二年，尤其第一年，我可以說百分之七十干了他人的活。做得很具體的一些事情。

　　【方宏進】

　　是你不得不做，還是你習慣去做停不下來。

　　【金志國】

　　是我不得不做，因為原來是管理的思路就是這樣，往往是一個管理能者，更多的是參與，參與管理，不是指導管理。

　　【方宏進】

　　因為這是一個延續(xù)下來的(習慣)。

　　【金志國】

　　是延續(xù)下來的(習慣)，所以我必須改變它，因此大家感覺我很累，我自己也感覺我很累，我覺得那個過程是必然的，但是我當時給自己規(guī)劃了，我說兩到三年，我要解決掉，要解決"人治"--(把)我金志國在管理這個公司，變成一種機制在管制，我更多的是，來管理系統(tǒng)、來管理程序，然后我的管理者、我的高層管理團隊去用這種機制和程序式管理下屬去，現(xiàn)在這個我就感覺到，逐漸的輕松下來了，整個的制度在運轉(zhuǎn)，誰在干，該誰干，怎么干，都很清楚。

　　【方宏進】

　　我猜你剛上任的時候，你說要面對很多比你輩份還要高，現(xiàn)在做你副手，做你下屬的人，你肯定在關(guān)鍵時刻要拍板的時候，未必覺得腰桿可以挺得那么直，你有沒有印象到底到了什么時候，你再做這個拍板，你覺得自己真的特別理直氣壯。

　　【金志國】

　　剛開始的時候，確確實實是這樣，從感情上都是我的一些多年的老領(lǐng)導，心里總有點異樣的感覺，也有很多的朋友勸我，說你不要太急，有一個適應的過程，慢慢地適應，但是青啤發(fā)展到這么一個階段，外部環(huán)境在發(fā)生劇烈的變化，我再等再耗，我耗不起這個時間成本，何況我權(quán)衡了我個人和組織的這種關(guān)系、這種價值，犧牲我個人的一點東西，能夠獲得組織的更快發(fā)展，我覺得值得。

　　【方宏進】

　　你說你犧牲了一些個人的東西，犧牲了個人的什么東西。

　　【金志國】

　　就是壓抑了我的那種張揚，什么張揚，就是果斷拍板的那種(能力),要進行(管理)變革，而管理變革，我又不能出臺做一些具體的方法，我必須管理思想的變革，產(chǎn)生一些思想讓大家接受我的思想，然后用我們的管理專家，去分專業(yè)地進行變革，是這樣的，所以在這樣的過程中，是最痛苦的，也是風險最大的，往往像我這樣的，我自己是說我是一個過渡性的人物，但我沒有想到，過渡的這么長，是吧(方笑)，尤其是在變革的過程中，很可能加速了你的這種過渡，變革的好，你可能過渡的比較平穩(wěn)，變革得風險大了，你可能立馬就被淘汰掉了。

　　【方宏進】

　　雖然這段時間沒跟你一起工作，但是我們都可以想象這段時間工作會遇到很多來自下面的阻力，現(xiàn)在三年過去了，還有那么強的來自下面的阻力去反對你的這些做法嗎？

　　【金志國】

　　我覺得(現(xiàn)在)不大，不多，因為任何一項變革呢，都要有一個認識的過程，我的變革，我主要對高層先統(tǒng)一認識，再付諸行動，對基層，我是用行為改變認識，我沒有時間把每一個人都統(tǒng)一到一個理念上一個觀念上來，所以對于基層，你就是用行動改變觀念，就這么做，那就是強制性的，當你的改革成功之后，不管是高層還是基層，他都認為你是對的，他就認為當時你強制我們做這件事情的時候，我們雖然那時候不理解，但是我們節(jié)省了很多的成本，現(xiàn)在看到改革的效果，那大家很舒心。

　　【配音】

　　2002年，青啤在國內(nèi)啤酒業(yè)老大的地位不但沒有動搖，反而更加堅固，市場占有率從2001年的10%上升到12.8%。到2003年為止，青啤單純靠內(nèi)部整合，使產(chǎn)量增長了120多萬噸，相當于過去并購十二個10萬噸級的工廠。金志國憑實力交上了一份不錯的答卷。

　　【方宏進】

　　三年過去了，你給自己的表現(xiàn)，打多少分？如果100是滿分的話，你打多少分？

　　【金志國】

　　我打60分，我及格了。

　　【方宏進】

　　為什么只有六十分呢？

　　【金志國】

　　因為從我個人來講，這幾年來講，從角色的轉(zhuǎn)換，是非常難的，從一個區(qū)域的事業(yè)部的總經(jīng)理，一步躍到總裁的這個位置上面，不管大家心態(tài)怎么樣開放，要接受你，你必須用時間和事實，來證明，也就是說我的權(quán)利是大家賦予的，是董事會賦予我的，但是我的威要靠我自己在這個時間過程中來樹立起來，這有一個過程，權(quán)威權(quán)威是這樣來的，權(quán)是客觀來的，威是主觀創(chuàng)造的，作為一個企業(yè)的領(lǐng)導人，不是一個普通的管理者，企業(yè)的領(lǐng)導人，他要具備二方面的條件，一個是人格的魅力，別人愿不愿意追隨你；那么同時呢，你有沒有這方面的能力，領(lǐng)導者的能力主要是提出明確的使命，能夠獨立來制定戰(zhàn)略，這不受干預的，獨立的制定戰(zhàn)略，要敢于慎重地承擔風險的一種精神，這都是你個人的能力的問題，你要把握方向，你要確定目標，尤其在大是大非面前，你要有前贍性，當大家有些不同的聲音的時候，你會有很多的壓力，這就是你對未來的預測和判斷能力，如果你的能力不足的話，或者是導致公司發(fā)展造成重大損失的話，那就是災難性的，只有在這個過程中，敢于承擔這樣的風險，你如果看得很遠，以后被事實證明對的，這種判斷，你會逐漸樹立起你的權(quán)威來。

　　【片花】

　　剛剛樹立起權(quán)威，金志國帶領(lǐng)青啤與國際啤酒業(yè)巨頭展開資本合作，卻因為股權(quán)問題再次被推到了輿論的風口浪尖。

　　(你是不是把青島啤酒的控股權(quán)給賣掉了？)

　　(你說當時不是你愿意不愿意的問題，關(guān)鍵是你有沒有這個實力來掌控的問題。)

　　百年青啤路在何方？《中國經(jīng)營者》馬上回來！

　　【配音】

　　正當青啤實施"內(nèi)部整合"戰(zhàn)略急需資金時，全球最大的啤酒業(yè)巨頭美國AB公司--也就是百威啤酒的母公司--也一直在謀劃進一步開拓中國市場，雙方一拍即合，于2002年10月簽署了戰(zhàn)略投資協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，AB公司向青啤輸入國際化的管理經(jīng)驗，青啤則向AB公司定向發(fā)行7年期、總額14億港元的強制性可轉(zhuǎn)換債券。7年后，AB公司將持有青啤27%的股權(quán)，與青啤最大股東--青島市國有資產(chǎn)管理局30.56%的股權(quán)，相差不到4%。然而協(xié)議墨跡未干，"百年青啤被出賣"的質(zhì)疑就把金志國推上了風口浪尖。

　　【方宏進】

　　你這里很負責的給我們大伙講一下，你是不是把青島啤酒的控制權(quán)給賣掉了？

　　【金志國】

　　我想明白的人看的很清楚，青島啤酒向AB公司定向增發(fā)了27%的這么一個可轉(zhuǎn)換債券，那么將來要換成27%的股份，但是我們雙方的約定，AB公司永遠是保持20%的發(fā)言權(quán)。

　　【方宏進】

　　這也是一個以后不會更改的協(xié)議？

　　【金志國】

　　如果我們愿意放棄的話，那可能變化。如果你不放棄，他不會這樣做，他不會通過任何手段，比如說并購，比如說從

資本市場回購等等，或者是要約等等，任何的方式不能使他的比重超過青島啤酒。

　　【方宏進】

　　我估計大家這樣的質(zhì)疑，實際上可能是對青島啤酒品牌的一種熱愛，因為覺得這不只是一個企業(yè)的品牌，也是中國企業(yè)的一種象征，所以我也是想再多問一句，有沒有這種放棄的可能？放棄控制權(quán)？

　　【金志國】

　　因為我們和AB公司的合作，目的是為了壯大青島啤酒，是為了發(fā)展青島啤酒。如果我們沒有能力使這個品牌再壯大，沒有力量使青島啤酒發(fā)展的更好，那你就要放棄，所以我們是為了更好的去掌控它，把青島啤酒發(fā)展好，這是我們的目的。

　　【方宏進】

　　但從你個人的理解來看，你覺得你舍得有某一天青島的實際控股公司是一個外國公司，這樣你覺得接受得了嗎？

　　【金志國】

　　我覺得如果是按照國際的思維來考慮這件事情的話，我們應該多一些理性的東西，少一些感性的東西。有些東西不是你愿意不愿意的問題，關(guān)鍵有沒有實力來掌控的問題。因為最后的說話權(quán)是靠資本來說話的，靠你實力說話的，如果你有能力使他的資本增值，有能力使青島啤酒的品牌價格升值，去給股東帶來更好的回報的話，那個掌控權(quán)投資人是肯定給你的。青島啤酒已經(jīng)從2001年的調(diào)整，要向國際大公司學習，要向國際的競爭伙伴去學習，要向他們?nèi)�對標，那么在向他們學習的過程中，我們不能從表面上去學習，那么在這樣一種紐帶的作用下，AB公司就會把它的管理資源，它的技術(shù)，源源不斷的送到青島啤酒來，青島啤酒只要有開放的心態(tài)，能夠接受別人先進的東西，就會幫助青島啤酒首先在中國市場的國內(nèi)走向國際化，也就是整個我們的運營素質(zhì)、我們的人員素質(zhì)向國際化去接軌，然后我們再進入到全球這么一個競爭，實行外向型國際化，這是我們一種學習的方式。

　　【方宏進】

　　我們又談回到你自己，你自己原來也說是過渡性人物，你覺得你要承擔一個把它從迅速擴張，變成了一個有很高效率的一個企業(yè)，當這一步完成的話，你覺得是應該有一個什么什么樣的人比你更合適來管這個企業(yè)呢，還是說你覺得你也成長了，還可以繼續(xù)管這個企業(yè)？

　　【金志國】

　　我一直有的時候很自信，有的時候也很擔心，我覺得我現(xiàn)在還是……最好的一個青島啤酒的領(lǐng)導人，我覺得我還有能量還可以繼續(xù)釋放，但是我知道一個人的能量釋放總是有限的，我比較贊賞，美國總統(tǒng)的那種用人的機制，再有能力的人，最多給你兩屆、八年，你的能量再有能力，基本上釋放完了，需要更有能量的人來站在你的肩膀上再繼續(xù)帶著國家去發(fā)展，我覺得這個企業(yè)也應該是這樣的，你們現(xiàn)在看我，好多人說你是年輕企業(yè)家、是少帥，我覺得已經(jīng)很老了，確實是這樣的，很老了，還有更多的年輕人、很有才華的年輕人如果按照這種機制下去，很可能就會壓抑了他們的才華，甚至影響青島啤酒的發(fā)展，所以說我個人的真實的想法，我絕對不做到60歲以后再退休。

　　【方宏進】

　　還有多少年？

　　【金志國】

　　我想呢，再干一屆，我們一屆三年，再干一屆，最多兩屆，到此為止。

　　【方宏進】

　　最多干九年？

　　【金志國】

　　最多最多，最多最多，一個是對得起企業(yè)，一個是對得起我個人，那么個人來講，我能夠創(chuàng)造生活，我還得享受生活，對于企業(yè)來講，你的能量釋放完了，趕快找一個高能量的人，帶動這個團隊發(fā)展的更好，這是我的真實想法。

　　【方宏進】

　　那如果有外資企業(yè)花很高的薪水請你去當老總，你有沒有考慮可以去做呢？

　　【金志國】

　　我覺得在我現(xiàn)在這個收入啊也好，其他的一些滿足也好，這種外激勵啊，已經(jīng)激勵到位了。對于我來講，一百萬和一千萬沒什么區(qū)別，已經(jīng)不是我那幾百元到幾千元工資的差距，那種變化，我現(xiàn)在只是追求一種成就感，尤其歷史賦予我這樣一個機遇和提供這樣一個舞臺讓我表演，這是相當難得，這不是花錢能買來的，如果青啤能發(fā)展的好，如果能實現(xiàn)我的夢想，那我覺得這是無價的，是特有價值的東西。

　　【配音＋音樂＋特技效果】

　　29年前，剛剛踏進青島啤酒大門的金志國，還是一個普通的刷瓶工人，在近30年的時間里，他和青啤共同成長。

　　【金志國】

　　我覺得我最大的一個特點，不管是刷瓶子還是燒鍋爐，我都想我只要干哪一行，我就要干得最好，真是這樣的，我就是刷瓶子、洗瓶子那個時候把瓶子變成藝術(shù)，就玩那個花。

　　【同期】金志國表演

　　這樣的瓶子，看見沒，唰就進去了。(笑)

　　【金志國】

　　別人看來很枯燥的一種工作，我把瓶子在手里玩得像一種藝術(shù)一樣的，就是那種感覺，我就是投入去熱愛它。我覺得有這么樣一點點的積累，干什么工作，他都會成功，我經(jīng)常跟大家交流的一種思想就是，認真做事能把事情做對，用心做事能把事情做好。你每件事都認真都用心，每一件事情都做好，你自然個人也會成功，這可能是我今天到這個位置的基本的東西，支持我做到今天。