周小川　　中國人民銀行行長

　　對于中國匯率機制這道超級難題，他給出了正確答案

　　文·本刊記者 關鑒

　　盡管2006年對美聯儲主席本·貝南克(Ben Bernanke)和歐洲央行行長特里謝(Jean-Claude Trichet)來說都并不好過：在房地產降溫后確保貨幣政策的平滑，將通脹的風險消除在萌芽狀態，但是他們的憂慮無法與中國央行行長周小川所承擔的相提并論——這并非虛言。

　　周不但需要頂住國際上要求人民幣加大升值步伐的壓力，建立新的匯率機制，也需在管理好過量的流動資金的同時，避免資本外逃和通貨膨脹——中國去年的FDI實現630億美元的新高；而本已十分龐大的商品貿易順差在2006年又勁增了74%，達到創紀錄的1.76萬億美元。這種巨額的貿易失衡導致大量資金不斷涌入國內銀行體系，從而引發了一系列問題：通貨膨脹率上升、股市和房地產市場出現泡沫以及企業的盲目投資等。這一切足以考驗周小川作為中國金融政策的決策者之一的學識、國際視野、操作技巧和靈活性。

　　至少現在看來他應付得當——人民幣在2005年7月一次性升值以后，通過逐步擴大匯率波動范圍，人民幣匯率又以小步漸進的方式逐步化解之前積聚的巨大升值壓力，新匯率機制運轉平穩；在貨幣供應量超過年初設定目標的時候，央行適時上調了存款準備金率，并加息27個基點，多種貨幣政策工具之間實現了有機配套使用。

　　2006年出現在國際上的是更加自信、老練的中國央行行長。而一年多前，這些可能還屬于溢美之詞。當時中國再度進入一個對人民幣價值充滿疑慮的年代，有關周小川本人，就像對人民幣匯率的預測一樣充滿問號。

　　被稱為學者型官員、講一口流利英語的周小川以為人和氣、行為率直聞名。在出任央行行長前，他是中國證監會主席。那兩年多的任職經歷可謂毀譽參半：他致力于將符合國際規范的監管架構和監管政策引入中國證券市場—如出臺合格境外投資者(QFII)制度這一重大經濟改革舉措，這讓他贏得了外國金融公司高級管理人士的尊敬；但市場卻并沒有對他的努力報以鮮花和掌聲——上證綜合指數在他任期內下跌了18%。有人評價周小川就像北京十字路口的交警，白手套雪白無暇，動作準確無誤，但周圍的車流依然混亂不堪。

　　而現在央行行長的位置卻是一個世界級的風口浪尖——急劇增長的出口和蜂擁而至的熱錢使人民幣遇到了巨大的升值壓力。但問題是在拉動國民經濟的三架馬車中，由于投資過熱、內需不振，中國經濟已經是依賴外貿出口一馬奮蹄的尷尬局面，聽任人民幣升值意味著中國經濟增長的前景面臨著巨大的不確定性。周小川對這一超級難題的應對，不但展示了其專業知識和國際視野，也讓外界確信他具有解決這一問題需要的技巧和靈活性。最有說服力的莫過于，人民幣的升值并未對中國經濟產生實質性的傷害。

　　胡茂元

　　上汽集團董事長

　　永遠不要低估這個拖拉機廠學徒工出身的小個子企業家要干成一件事的決心：當1990年末所有人都在說中國汽車業重復建設的局面加劇了車市低迷時，胡茂元要讓上汽再多一個外資伙伴：通用汽車。為了游說中央政府批準立項，他把辦公室搬到了北京。最終，上海通用在1999年投產當年即實現盈利。

　　“我的性格認定，只要是數學題就會有解，而且我一定要把它解出來，我讀書是這么讀的；造拖拉機是這么造的；后來在合資談判中也是這么做的。”胡茂元說。

　　現在，胡想結束上汽的學徒生涯，拋出了上汽精心布局的自主品牌戰略：收購韓國雙龍汽車、整合英國羅孚平臺，最終在去年10月推出自有品牌“榮威”。

　　好運還會重演嗎？平心而論，盡管不乏精心設計和準備，胡茂元仍置身于一個高風險棋局：羅孚收購先是面臨與南汽同室操戈之窘境，接著便是福特搶先買下羅孚品牌的突然襲擊；在罷工頻繁的韓國，雙龍不可避免地卷入勞資風波。雙龍國產化也因政策限制難以實現，難與上汽的自主品牌發生協同效應。

　　已沒有回頭路可走。上汽的自主品牌使命是政治的——作為中國第一個躋入Fortune500強和盈利能力最強的本土汽車制造商，上汽發展自主品牌名正言順。更是經濟的——盡管面臨提高質量和品牌的天花板，奇瑞、吉利等自主品牌試水者已經顯示了旺盛的生命力。

　　好在上汽還可相對從容的做這場自主品牌實驗。它有足夠的現金：兩個合資公司仍是現金機器；去年底上汽集團則在國內資本市場整體上市。它也有豐富的國際化人才儲備：羅孚原來的150位核心工程師現在完全為上汽服務。在韓國雙龍，也有700人的開發團隊。而原通用中國CEO墨斐去年6月的空降，則讓上汽有了具備豐富國際化經驗的領軍人物。正因此，上汽不但創造性地化解了雙龍的罷工危機，其推出的自主品牌榮威也初步獲得市場認可：自榮威的價格公布十天后，平均每天有300人交訂金。

　　李昆耀

　　明基電通董事長

　　僅用一年時間，明基從最被看好的華人企業國際化先鋒變為了最突然的悲劇主角。付出8.4億歐元學費后，及時做出壯士斷腕決策的李耀仍不由得時時嘆息于這次失利。

　　他的兩鬢明顯花白了，雖只瘦了三四公斤，面龐卻給人以明顯清癯之感。如果說有什么打擊比整合失敗本身更慘痛，那就是對于時年54歲的李而言，他只能被迫接受這樣一個無奈現實：他曾試圖做到宏乃至索尼、三星都未曾做到的事情，用一代人的力量打造出一家擁有國際性品牌的亞洲公司，但這次失敗讓他暫時再無跨越性成長的機會，夙愿難償。

　　李耀并未放棄。痛苦反思后，他得到的最大反思是：華人企業如果想在歐美整合大型機構，特別是那些運轉不良的資產，必須擁有相應比例的人才儲備。所謂人才，是那些既熟悉本公司文化、有較強執行力，同時對歐美世界的日常文化有深刻體認者。但在整個華人世界，這樣的人也是極少的。因此，國際化需要更大的耐心。

　　沈南鵬 張帆

　　紅杉資本中國基金創始合伙人

　　雖然風險投資興起于中國已經不少于10年，但2006年持續火熱的沈南鵬和張帆組合，或許是中國VC業的首對“超級明星”。雖然他們所在的紅杉資本中國基金創立僅一年，他們已經像傳道一般提供給整個行業一些新想法：沈在各個場合表達出對消費品市場新生企業的熱忱，張則強調“商業模式創新”。這兩個在2006年以前并不主流的說法成為了2007年所有中國VC的投資主題。

　　他們的錢放在他們的嘴上，2006年他們所投資的十余個項目符合他們所倡導的理念。如從事蔬菜生產的深圳利農及動畫制作公司宏夢卡通從此前無人注意的傳統產業創業公司，變成了所謂的“新經濟”的代表——當分配資本者意識到，消費市場的創業公司可以取得網絡公司的發展速度，“新經濟”的概念就被重新定義了。

　　2007年，紅杉所投資的文思創新很可能IPO。而其不久前投資的高德軟件已被視為又一明日之星。接下來？“現在我們要少說話了，因為說的越多，越容易形成對邏輯的刻意追求。張帆說，“但投資不是一個純粹的邏輯問題。”

　　亨利·鮑爾森

　　美國財政部長

　　以更靈活務實的方式，他讓中美兩國最大程度打消對彼此動機的懷疑

　　每個跨國公司CEO都會講自己是如何重視中國市場，但恐怕沒有幾個能在一個關鍵數字上與高盛前任CEO亨利·鮑爾森(Henry M. Paulson)相比：來中國的次數。在過去10年中，他以高盛CEO和環保組織美國自然保護協會(Nature Conservancy)負責人的身份往返中國70多次，頻繁接觸中國政界、金融界以及學術界的高層人物：作為清華大學經管學院顧問委員會的第一任主席，他曾與該學院第一任院長朱基一同在北京觀看了2004年美國總統選舉的電視轉播：他也曾就環境保護和金融問題與江澤民言談甚歡。在他的努力下，高盛得以在2004年頗具創意地繞開嚴格的法規，控制了一家集經紀和投行業務為一身的中國公司。在此之前還沒有哪家外國投行能成功地做到這一點。

　　在鮑爾森去年下半年出任美國財長后，他于9月和12月兩次造訪中國。鮑爾森表示，下一輪對話將在華盛頓舉行，今年5月份之前就有望取得進展。他在新角色上的使命可謂既重大且相當棘手：在中美貿易摩擦越來越頻繁的情勢中，最大程度消除美國和中國對彼此動機的懷疑這一中美關系健康發展的最大障礙。迫在眉睫的就是對中國匯率體制問題以及人民幣對美元的匯率問題的處理。為此，他得需要讓美國的主張在中國管理層面更具說服力；也需要在美國國內組織國會中的貿易保護主義勢力通過貿易保護法案。

　　這是一個相當高難度的表演。鮑爾森自己也承認，他的對華政策要么使他功成名就，要么讓他烏紗不保。雖然他對上述問題的公開評論與前任斯諾相比從內容和形式上都別無二致，但他避免以專橫姿態示人——在強調人民幣匯率調整符合中國最佳利益的同時，他也表示非公開談判是解決這些這些問題的最佳手段。而其豐富的中國經驗顯然將使其成為解決雙邊問題的一個好的協調人：中國重視外國朋友對友情的忠誠，而且個人信譽的價值會高于任何公司職銜。

　　但這并不能確保鮑爾森能把高盛的成功經驗帶入新職位。鮑爾森挑選的第一個對華談判負責人上任后1個月就辭去了職務。后來接任此職務的財政部副部長蒂莫西·亞當斯(Timothy Adams)也在2月初提出辭職，繼任者是曾任美國副貿易代表和醫藥行業游說代表阿蘭·霍爾默(Alan F. Holmer)。不過可以肯定的是，在貿易保護主義甚囂塵上的國際貿易環境中，正如鮑爾森本人強調的是，讓中美雙方坐下來能切實地交換看法本身就是非常有意義的進展：這個過程中，雙方不必對著事先準備好的文稿解讀其背后的含義，而是直接傾聽、了解各方面的動向。

　　巴菲特

　　伯克希爾·哈撒韋董事長

　　440億美元值多少錢？這個數字，相當于2006年中國86家公司海外上市的籌資總額，或者越南2006年的GDP。如果它是一家公司的年收入，這家公司可排名于財富500強第39位，在AT&T、時代華納和高盛之前。你顯然已經知道了，這是世界第二富豪巴菲特的財產總額，現在，它是巴菲特將捐贈給這個世界的金額。

　　雖然早在近一個世紀之前，鋼鐵大王卡內基就開始實踐“給予的藝術”，近年來比爾·蓋茨夫婦及前美國總統克林頓也在此領域大膽嘗試，此番巴菲特的動作仍給予了這個世界足夠震撼。首先，這是人類歷史上規模最大的單筆捐贈，這或許標志著一個新時代的開始：度過了人類歷史上創造財富最多的世紀，我們進入了人類歷史上回饋財富最多的世紀。

　　其次，巴菲特沒有以個人名義成立基金會，而是將全部資金慷慨投入于比爾及梅林達·蓋茨基金會。關于此，巴菲特的解釋是：“我不認為我能做一個比爾和梅林達那樣的慈善家”。這明確提醒了那些有意于從事慈善事業的富豪們，在交出財產同時，要想好應該如何有效花錢——這是一個目前相當空白的管理學話題。

　　就在巴菲特將此計劃公諸于眾之前不久，比爾·蓋茨宣布了自己的退休計劃，他將于2008年7月起全心投入于慈善事業。不久后，亞洲首富李嘉誠也表示將把個人1/3財產捐助于慈善。

　　威廉·阿梅里奧

　　聯想集團總裁兼CEO

　　新聯想國際化長跑第二棒在他手中

　　文·本刊記者 汪若菡

　　只會說中文“你好”、“謝謝”的聯想集團總裁兼CEO威廉·阿梅里奧(William Amelio)雖然上任僅1年多時間，但看起來他似乎已經找到了如何適應并領導一家中國公司的方法。他懂得對中國籍高管如陳紹鵬們放手管理，讓聯想在中國繼續保持高速增長；同時亦“不避嫌”地從老東家戴爾那里挖來4名舊部，加強聯想的服務和供應鏈管理。更重要的是，這位控制成本的高手，無論從經驗還是氣質上看，都比其前任沃德更適合領導一家把降本增效當成頭等大事的PC公司。2006年3月，初上任的阿梅里奧就開始在成本上動刀：裁員、轉移生產至更低成本地區和外包、將全球臺式機業務集中到中國以提升效率。“僅在2006年，我們憑借這些方法就節約了1億美元，其中有一半用于沖抵成本。”他對《環球企業家》說。

　　對阿梅里奧來說，尤其是要靠業績說話。截至去年底的聯想2006年第三財政季度的綜合營業額達到了40億美元，比上一年同期略有上升；個人電腦全球銷量增長約8%，超過市場平均增長的7%。“我們選對了CEO。”早在去年6月，聯想控股董事局主席柳傳志就曾做出這樣的評價。

　　但是，阿梅里奧仍要面對一些麻煩——從某種程度上說，這些麻煩是一家正在走向全球化的中國公司所不得不應對的“并發癥”。跨文化管理是頭等大事，他必須盡力消除中西方員工之間的溝通合作障礙；他需要讓美國國會議員相信，美國政府從一家中國公司購買電腦不必有任何安全方面的擔心；另外，聯想第三財季報告顯示，聯想中國區凈利潤率為5.1%；北美市場則為-0.3%(雖然比第二季度的-1.7%有改善，但聯想集團董事長楊元慶一向認為，PC公司的凈利潤率必須在4%以上才能算是健康)，今年1月25日，聯想美國公司總裁斯科特·史密斯(Scott D. Smith)主動辭職，而此時，正值聯想努力應對在美國市場上遭遇的供應鏈問題，以及來自惠普和戴爾等競爭對手嚴酷的價格戰，能否在北美市場站穩腳跟，則是對聯想國際化的最大考驗。

　　這就給新聯想的未來，甚至包括阿梅里奧本人的未來帶來很多不確定性。全球市場的主要增長點在交易型業務，面向大企業的關系型業務則持續萎縮。阿梅里奧承認，他和整個公司2007年最重要的任務，就是“繼續推廣交易型模式”。而這一模型目前只在中國和印度、香港等地區實驗成功，如果大規模在北美和歐洲復制，結果尚無法預測。

　　以上這些不過是這位中國最大電腦公司的美國當家人所進行的宏大試驗的一部分，更大的計劃是，他要讓一家中國公司更快速地融入以英語為主要工作語言的全球經濟體系內。阿梅里奧今年的目標是：在美國提高聯想集團品牌的知名度，搶占重要的新興市場以及在乒乓球上擊敗楊元慶。

　　弗里德曼

　　《世界是平的》作者

　　2006年底，弗里德曼來到中國。作為當今政商兩界第一顯學——“世界是平的”——的締造者，他算的上是我們這個時代的托夫勒，相比后者，弗里德曼更為活在當下，也遠為樂觀。或許正因為他的過度樂觀，使他的觀點無法被記入正規學術史。但這并無礙于弗里德曼在中國掀起的學習與反思的熱潮：或許他的部分觀點對于美國人而言，是事關未來的提醒，但對中國人而言，全球化所夾帶的一切變化都意味著新的機會。

　　萬建華

　　中國銀聯總裁

　　盡管飽受爭議，他的努力還是給越來越多走出國門的人們提供了新的支付選擇

　　成立四年后，銀聯迎來了自己命運的首個拐點。在2006年之前，它是高速增長的新銳力量，甚至外資銀行在華高層也不無樂觀的預言，銀聯可能成為VISA卡和萬事達卡之外的第三選擇。但在2006年，它開始被競爭對手指責為“壟斷者”。強硬應對還是適度妥協？

　　中國銀聯總裁萬建華選擇了前者。這個極盡低調的人對《環球企業家》表達了自己的立場：“(銀聯所做的是)創建民族支付品牌，奪回信用卡陣地，讓中國不要丟掉這個市場。”他無法想象世界上銀行卡數量最多的國家沒有自己的國際化支付品牌。

　　正因此，即便在疲于應付各方指責的去年，銀聯仍然將網絡推到了9個國家，使能夠受理銀聯卡的國家增加到24個。成效顯而易見：在很多國家，中國人即便不通過VISA、萬事達的網絡，僅憑借一張人民幣銀聯卡便暢行無阻。

　　銀聯卡“出國”的背后，是人民幣逐步走向國際化的努力。由于人民幣不可自由兌換，萬建華在2003年前還以為，作為載體的銀聯卡“走出去還要等五到八年。”然而戲劇般的轉折在當年5月就出現了，國家外匯管理局發布了《關于銀行外幣卡管理有關問題的通知》，銀聯意識到，依靠數量龐大的中國持卡人，真正能夠與Visa和萬事達長久抗衡的機會來了。利用這個政策，消費者在境外的信用透支可以不花外匯，而是用人民幣在境內買匯，再還海外銀行的透支墊款。這也意味著，只要在海外有受理網絡，就能夠實現“中國人走到哪里，銀聯卡用到哪里”。

　　為了讓銀聯在人民幣可自由兌換前的短暫時間迅速長大，萬建華采取了比日本支付品牌JCB自建網絡這種方式更為極端的辦法：尋找同盟。如今，通過與花旗銀行的合作，銀聯卡已經能夠在36個國家的8000臺ATM使用，用戶插卡進去后，屏幕上出現的是中文提示，而VISA、萬事達卡則只有英文。即便如此，銀聯面臨的形勢依然緊迫——網絡需要擴展；已經進入的國家需要進行深度開發；合作伙伴的系統需要改造以接受使用密碼的借記卡。不過萬建華仍然堅持：“銀聯卡必須走國際化之路。”

　　姜建清

　　中國工商銀行董事長

　　導演了全球最大規模IPO的中國銀行家

　　文·本刊記者 李碩

　　放在一年前，即便是對中國銀行業前景最樂觀的海外觀察者也不敢想象，一家中國國有商業銀行會創造全球最大規模IPO的紀錄: 2006年10月27日，作為首家在滬港兩地同時上市的公司，中國工商銀行共募集資金219億美元，這個數字超過了1998年日本NTT DoCoMo 公司184億美元的IPO規模，成為全球最大規模IPO。

　　這標志著中國金融體系新時代的徹底到來。長期以來，金融體系一直被視為迅速騰飛的中國經濟最為薄弱的環節，也是最大的風險之一：歷來的非市場經濟、政府指令性貸款，管理不善和體制不夠完善。而現在，像工行這樣一度被海外輿論視為不良資產代名詞的國有銀行卻受到了全球資本市場的追捧。

　　巨大戲劇性背后，則是一番馬拉松般的自我革新的痛苦蛻變。1999年工行的毛利潤還是負值，在姜建清上任后的2001年，工行即扭虧為盈。在工行內部人士看來，從柜員做起的姜建清熟悉業務且記憶力超群，一些主要數字信手拈來，甚至能夠精確到小數點后幾位。他對電子金融業務的重視使得工行推出國內最為成功的網上銀行服務，并已經達到了歐美最大銀行網上銀行業務的相同經營水平。

　　2003年，姜建清提出了工行的改革目標：到2006年把不良資產比率降到10%以下，徹底卸掉財務包袱。為此，工行把每年利潤的80%左右拿出來用于解決呆壞賬問題。

　　緊鑼密鼓的上市準備工作從2004年開始。為了將曾經被視作“準政府”機構的工行轉變為真正為股東權益服務的企業，姜建清聘用國際專業機構對工行進行財務審計，加強風險管理，同時聘用外腦改善公司治理。

　　盡管工行的IPO獲得巨大成功，它要真正成為具備國際競爭力的商業實體仍任重而道遠——這需要的就不僅是通過調整資本結構和IPO來解決資產負債表上的問題。如果工行在銀行全面開放的市場中動作遲緩，面臨的風險就是將前景光明、增長迅速的市場(如消費者金融與財富管理)拱手相讓給更為精明的外來者。對此，自稱是“銀行管理者”而非“銀行家”的姜建清自有履薄冰之惶恐。“IPO的成功不是目的。”他說，“我們未來所面對的，要建立國際一流的商業銀行，我想在未來的五年的時間或者更長的時間，我們會朝著這個目標前進。”

　　曾 璇

　　渣打銀行中國區總裁

　　深諳搶跑與不越界之道的外資銀行急先鋒

　　文·本刊記者 關鑒

　　2006年11月15日，身在倫敦的曾璇接到同事電話，得知中國政府當天正式公布了醞釀已久的《外資銀行管理條例》，這位渣打銀行(Standard Chartered)中國區總裁立刻動身飛回北京，和同事開了一夜的會，反復研究這一已被反復推敲許久的中國金融業新游戲規則。

　　按照入世承諾，中國要在2006年12月11日對外資全面開放銀行業務。《外資銀行管理條例》的出臺則意味著外資銀行要想全面經營人民幣業務，就得完成本地注冊，否則，其在華所經營的人民幣業務就只能局限于企業貸款、個人大額存款等范圍。

　　“當時我們有兩個選擇，比如可以先仔細看看，審計一下，然后遞交申請。”曾璇向《環球企業家》回憶，但她覺得應該“給中國金融業這么重要的議案以很大的支持”。天快亮的時候，她囑咐下屬：“(銀監會)9點開門，我們8：45去敲門。”——渣打成了條例出臺后第一個遞交本地注冊申請的外資銀行。

　　關鍵時刻，曾璇再次用自己的果斷行動避免了渣打和中國監管當局可能出現的誤讀。這也許就是渣打董事會兩年前選擇其作為中國區總裁的部分原因。此前，她在渣打任職長達12年，但主要從事的是人力資源管理而缺乏足夠的銀行業務背景。如果認為其只不過是“渣打最好的PR”，則是大大低估了曾璇的能量。實際上，在曾的強力推動下，渣打搶在中國銀行業全面開放前一路攻城掠地，已經用爆發式的增長改寫了外資銀行在中國的競爭格局：兩年來，渣打在中國的業績翻番，員工和營業網點都成倍增長。在內部員工看來，曾是用一年時間“就干了過去十幾年、甚至幾十年的事情。”

　　查爾斯·普林斯

　　花旗集團主席兼CEO

　　他使廣發行收購案成為檢驗中國金融開放的試金石

　　文·本刊記者 李碩

　　自2003年從華爾街傳奇桑迪·韋爾手中接過花旗集團權杖來，現年58歲的查爾斯·普林斯(Charles Prince)眼看著一場又一場危機在這家世界最大的金融機構內蔓延：安然和世通丑聞，日本支行丑聞，歐洲政府債券丑聞……這位秉信“沒有借口”的前律師只好一再道歉。不幸的是，在他好不容易讓飽受丑聞打擊和高層震蕩的花旗進入一個新的平靜期之時，一個更大的挑戰擺在他面前——讓花旗實現增長。在他治下，花旗的業績表現要遜于美國銀行(Bank of America)這樣的同行，盈利經常低于市場預期，股價三年多來也幾乎停滯不前。

　　在去年底，普林斯終于等到了一個足以吊投資者胃口的好消息：入主廣東發展銀行，接觸中國這一世界人口最多國家的居民儲戶。在此之前，沒有任何一家海外投資者能夠在中國謹慎開放的金融業內獲得直接經營一家中資銀行的權利。

　　這場耗時甚久的收購案正趕上中國對國有商業銀行是否被廉價出售給海外投資者的爭論的風口浪尖上，因而普遍被海外輿論視作中國金融業對外開放政策的試金石。競購過程中，連美國前總統老布什也來華為花旗說項。最終，以花旗為首的財團擊敗分別由法國興業銀行和平安保險牽頭的財團，以31億美元的價格收購廣發行85.6%的股份。去年12月，在花旗銀行韓國分支機構任職的忻麥豪(Michael Zink)已經出任廣發行行長。

　　先機雖然占盡，普林斯需要清理的卻是一個爛攤子：2003年的一份審計決算報告顯示，廣發行的不良貸款已經占其總資產的22%。而在2005年的另一份報告中，其不良貸款率則高達25%。據業界人士估計，即便是經驗豐富如花旗，也需要至少五年的時間來改變現狀。對此，普林斯有足夠的耐心。他相信，花旗的未來增長將很大程度上來自海外，而如果不在中國這個大國做長遠打算，“幾乎是一種犯罪”。

　　約翰·桑頓

　　清華大學教授

　　商業世界里的、現代版的、來自華爾街的“利瑪竇先生”

　　文·本刊記者 李碩

　　西方人的名字正頻頻出現在中國大型國有企業的高管名單中，約翰·桑頓就是其中一個。除了在中國工商銀行和中國網通兩家企業擔任獨立董事外，這個帶著圓框眼鏡的美國人還受中國證監會之邀，以其國際顧問委員會境外委員的身份，為這個監管部門提供咨詢和建議。這還不是全部，桑頓的另一個重要身份是清華大學教授和全球領導力項目主任。實際上，在2003年3月24日之前，他還是華爾街的寵兒——著名投資銀行高盛集團的總裁兼首席運營官。

　　來到中國前，桑頓想：“中國的崛起是我人生中發生的最重要的事。”但在清華大學的教室里，桑頓的第一堂課就遭到了學生們尖銳的挑戰，不過這并沒有打擊他的信心。隨后的三年時間里，他開始幫助清華同世界一流大學建立聯系，并將眾多優秀的企業管理者邀請到講堂上，其中包括英國石油CEO布朗與諾基亞CEO約瑪·奧利拉等。

　　桑頓很清晰的看到，在中國迅速崛起的過程中，人才匱乏是一個瓶頸問題。他則希望幫助中國未來的領導者們提升自身、理解世界。偶爾，他的方式讓中國人意外，比如他曾在中國網通的一次例行董事會上，對董事長張春江的方案投了“反對票”。這一行為明示著，中國企業的管理者們必須認識到，即便是在國有企業，也需要現代化的企業管理模式，由此才能逐漸建立起一個讓市場放心的治理結構。

　　黎松江

　　UPS中國區資深副總裁

　　他讓跨國公司的中國分支機構也享受國際化標準的激勵

　　文·本刊記者 黃河

　　對任何一位跨國公司中國區領導人來說，這可能都是其職業生涯里為數不多的美妙時刻：去年底，UPS(聯合包裹運送服務公司)股份獎勵計劃在中國區管理層中首次實施，中國區資深副總裁黎松江為此特意召開大會，親手把股份贈送到每個受獎者手中，“這是我在過去一年中所做的最重要事情。”黎對《環球企業家》說。

　　這樣的激勵措施在眾多在華跨國公司中并不多見，在黎的眼中，這是比業績增長、公司獨資等包含更多意味的無聲語言，代表著公司總部對中國區戰略、業績和團隊的認可。

　　這種場面在三年前還不可想象。當時UPS和中方合資伙伴一起在國內23個城市經營國際快遞業務，盡管業績不錯，在市場占有率方面進入前三，但黎松江深知這并不能讓UPS在華能以加速度的方式增長，也難以得到總部的最終肯定。于是在2004年12月，黎推動了物流行業第一次大規模的獨資行動，以1億美元買斷了中方所有代理業務和雙方合資企業的股權。此舉讓UPS業績獲得高速增長——僅僅在宣布獨資后的三個月，UPS在中國市場的業務就增長了100%，幾乎是從前的一倍。此舉也被外界普遍認為是中國按照WTO協議逐步開放行業市場后，跨國公司深入中國的標志性事件之一。

　　整合還在繼續，接下來，黎松江開始注重和同行進行差異化競爭，比如發展中小企業客戶。黎松江親自負責的一家蘇州的電子器件企業，在采用UPS提出的包機運送樣品到全球各個市場的方案后，海外銷售量激增。“還會有越來越多的中小企業將享受到我們全球級別的服務。”黎說。

　　呂維民

　　百思買中國區總經理

　　他向中國家電零售商們演示如何從價格戰的噩夢中醒來

　　文·本刊記者 汪若菡

　　和中國家電零售廠商的急迫相比，遲到者——美國著名家電零售商百思買真可謂慢條斯理。國美的一位高層說，自己“每30小時就能開出一家分店”，而2003年就進入中國的百思買給人的印象，簡直有點像蝸牛爬——它的第一家店，在2007年1月底才在上海正式開張。

　　目前，準備帶領百思買以“爬”的姿勢實現飛躍的人，是其中國區總經理呂維民。這位1995年就在美國為百思買工作的中國人，被身邊的人評價為風格“穩健”，甚至他自己也在接受《環球企業家》采訪時自我評價為，“能在開拓業務和日常管理中取得一個平衡”。

　　過去三年里，百思買幾乎把全部精力集中在全球采購、在中國收集市場數據和調查消費者偏好上。2006年，在呂維民的導演下，百思買不僅在中國收購了五星電器，而且已在上海搶灘登陸。此舉雖令中國家電零售商如國美、蘇寧們草木皆兵，但對百思買來說，這亦是一招“險棋”。在此之前，百思買從來沒有涉足于北美之外的任何區域市場，在中國，能否成功還是未知數。

　　但呂維民相信，傾全北美之力支持中國的一家門店，并且要在其中試驗并孕育出真正適應北美以外地區的銷售模式，這家位于上海徐家匯的百思買中國第一家門店幾乎“不可能失敗”。這家門店內部色彩主調是橙色，采光良好，柜臺設計為開放式，逡巡于內的五星電器董事會主席汪建國評價說，包括自己在內的國內家電零售商恐怕要花一段時間，才能理解百思買的“另類”，比如為什么要在寸土寸金之的賣場里“把走道留這么寬”；比如為什么會設置付款等候休息區，避免顧客排長隊等候而變得焦躁不安。

　　事實上，中國消費者并非是世界上最不挑剔的只注重價格的顧客，呂維民說，通過調查，他們發現中國消費者對價格、購物環境、服務等都很敏感。可是到頭來，中國人也是世界上最受怠慢的顧客，國內家電零售商們的價格戰只在價格這一個維度上滿足了顧客，但其他問題卻從來沒有得到解決。百思買現在的策略是保持平價，至少是與中國本土競爭對手的價格相差不遠，然后在環境、服務和購物理念上充分滿足中國顧客。“這就是我們目前的競爭方法。”呂維民說。

　　李家祥

　　中國航空集團總經理

　　曾經是空軍少將的李家祥在用極其簡單的方法改造著國航：理順機制，用好干部。他厭惡繁瑣的管理理論，喜用通俗的大白話來解釋他的變革秘密，4年間，他將這家曾連續虧損達6億元的龐大國有企業，改造成中國航空業里最耐寒的贏利冠軍，2006年，國航利潤總和超出2005年兩倍多，并成功完成與香港國泰航空的資本合作，并登陸A股股市。在李家祥的構想里，國航要成為“主流旅客認可、中國最具價值、中國盈利能力最強、具有世界競爭力”的航空公司。

　　郭臺銘

　　臺灣鴻海精密集團董事長

　　看起來，去年夏天的那場“血汗工廠”風波似乎并沒有影響到郭臺銘的商業帝國，他旗下的富士康仍然是全球最大的代工制造商，連蘋果也仍然愿意把iPhone交給它生產。但是，那場謀求3000萬元懲戒額的訴訟風波還是多少改變了跨國公司與在華代工廠之間的游戲規則，今年1月，一家深圳工廠就因喪失了迪士尼的代工訂單而不得不關門大吉。對代工廠而言，企業社會責任運動就像是一場“觸及靈魂的革命”，不幸的是，這一次，郭臺銘失了分。

　　陳景河

　　紫金礦業董事長

　　2006年以前，陳景河主要做了一件事：在一座被國家地質部和中國黃金協會判為貧礦的礦山上，打造出了國內黃金產量最大、利潤率最高的企業。2006年起，他開始把目光投向緬甸、秘魯等國家，目標：通過小型收購打造全球生產網絡。這個似乎具備點石成金之能的客家人極其低調，但熟悉他的人對其眼界與韜略印象深刻。

　　陳淑寧

　　文思創新軟件公司董事長

　　陳淑寧的文思創新能成為中國的Infosys嗎？大約12年前，他的公司僅僅依靠為跨國軟件公司做漢化討生活，而今，文思創新已經變成中國軟件業里的小巨人：年收入逾億元，擁有2000人的工程師隊伍，跨國軟件公司甚至會把研發中心的建立、運營等一系列工作都外包給它來完成。陳淑寧的努力正在改變中國給世界留下的遍地勞動密集型制造工廠的印象，并且有可能超越印度，成為真正的大腦創新基地。

　　孔丹

　　中信集團董事長

　　全球能源礦產的中國新強勢買家

　　文·本刊記者 李碩

　　中信集團的雄心比它的規模要大的多。

　　這家一直被視為國內金融控股開拓者的公司，走的比所有人預期的更遠：它進入了能源行業。

　　去年7月，中信資源還以9740萬美元從科威特石油公司手中收購了印尼Seram Non-Bula區油田開采承包權51%的權益。10月，它又試圖收購哈薩克斯坦石油資產Karazhanbas油田。這家金融控股公司，試圖轉型為能源公司？但這無疑是合理的：在中國經濟高速發展的當下，能源儲備問題已經躍上臺前。

　　指揮這一由金融而能源的戰略擴張的，是59歲的孔丹，他在2006年7月27日，剛剛成為中信集團新任董事長。

　　此時的中信已經擁有44家子公司，業務橫跨金融、實業和其它服務業領域。截至2005年底，中信公司的總資產為7994億元。

　　與其前任王軍相似，孔丹亦為革命家庭之后，為人低調，在外界看來頗有些神秘。在2000年7月出任中信副董事長兼總經理之前，他曾經在光大集團供職16年，協助四任董事長(王光英、邱晴、朱小華及劉明康)開展工作，離開時為中國光大集團副董事長兼總經理。孔丹接掌中信，被視作是能夠繼續推進中信現有改革進程的最佳人選，此前調任建行行長的常振明也于去年回到中信任總經理。

　　不過，中信的石油之旅并不算一帆風順。哈薩克斯坦石油和能源部長以“關系到戰略性資源”為由阻止其收購，談判之后，最終達成妥協：中信允許哈薩克斯坦國有石油公司可在一年內收購該油田50%權益。一位業內人士表示：“從風險的識別能力上看，中信還需要時間來積累經驗。”

　　但中信在能源領域的探索得到了資本的支持。2007年2月，新加坡國有投資公司淡馬錫控股對外宣稱自己收購了中信資源5%的股份。這讓它有機會成為中國三大石油公司之外的第四股力量。

　　盧思騁

　　綠色和平組織中國分部負責人

　　跨國公司在華社會責任把關人

　　文·本刊記者 張晶

　　1992年，在幫助馬來西亞當地居民反抗外來非法伐木者的一次行動中，來自中國香港的盧思騁第一次發現了潛伏在自己身體內的環保激情，當時他還是一個激進學生運動分子，留著一頭搖滾青年式的長發。

　　7年后，他行事風格開始變得穩健，剪了平頭，看上去就是一個普通的30歲男人，并成為一名職業的環保斗士——綠色和平組織中國分部的負責人。和很多NGO(非政府組織)不同的是，盧思騁們監督的對象是在華跨國公司，這曾使他陷入了尷尬的境地，一方面中國至今沒有制定管理跨國NGO在華活動的法規，其在內地的活動一直依賴于政府默許，這比起從前盧在香港的活動困難了許多；另一方面跨國公司在華一直以促進經濟發展的良好形象示人，是很多地方政府的座上賓，對其進行監督調查并非易事。

　　但盧還是取得了不小的突破。他上任伊始就提出跨國電子廠商在華傾瀉電子垃圾的問題。在積極游說政府的同時，利用媒體第一時間披露證據。到2006年，電子垃圾問題在中國取得了突破性進展——宏、戴爾、聯想和惠普先后接受綠色和平組織中國分部不再向中國傾瀉電子垃圾的協議。

　　另一個被監督的對象是某紙業公司。綠色和平組織前年在媒體上揭發其在華破壞2750萬畝天然林之后不久，該公司一位副總裁立刻飛往北京，和盧談判。兩人從晚上九點開始一直激辯到第二天凌晨五點，這位副總裁終于答應遵循綠色和平組織的要求。已有兩夜未睡的盧思騁毫無困意，馬上召開了新聞發布會宣布這一成果。

　　但就在發布會臨上臺前一刻，他接到電話，被告知該公司總裁拒絕承認這份合約的合法性。對方臨時變卦使得盧措手不及，只能在那場新聞發布會上發布了更多的關于該公司非法伐林的證據。“我感到前所未有的挫敗，我甚至在辦公室里哭了。”盧對《環球企業家》說。后來又經過一年的拉鋸戰，今年2月國家林業局終于下文禁止該公司的行為，盧贏得了期待已久的勝利。

　　謝峰

　　服裝設計師

　　第一個讓巴黎T臺驚艷的中國服裝設計師

　　鋒開始學做衣服的時候，中國還根本沒有時裝設計這回事。那時正是上世紀七十年代末，服裝企業只需要用黑、藍、灰等幾種不同顏色的布照著一成不變的版型做成衣服即可。熱愛與眾不同的謝鋒按照自己的想法做了一條喇叭褲，結果沒幾天就被人偷走了。

　　然而到了2006年11月，謝鋒的才華卻開始讓世界時裝舞臺為之贊嘆。在“2007巴黎時裝周”上，謝鋒的專場發布會被安排在首場舉行，他也是第一個能夠獲此安排的中國設計師。當他帶著以上世紀五六十年代空姐風格的JEFEN by Frankie“門”系列出現在T臺上時，幾乎所有在場的媒體都對其報以掌聲——要知道，中國時裝過去得到的通常是“大批量制造和模仿生存”的懷疑之聲。

　　在這個系列中，各種設計元素被漫不經心但又和諧地融合在一起，除了裙擺上的梅花，人們幾乎看不出這些衣服是出自一個中國設計師之手。已經在巴黎開了第三家分店的“JEFEN by Frankie”成為第一個獲得世界認可的中國品牌。

　　對于國際時裝業來說，謝鋒帶來的是與眾不同的中國文化的復活，但是在他設計的作品中，卻幾乎看不見刺繡、旗袍等刻意營造的中國元素。

　　這得益于他的求學生涯。1980年代末，謝鋒進入日本服裝文化學院學習，1990年，謝鋒贏得了第七屆日本青年服裝設計大賽金獎，得以進入松田光弘創辦的NICOLE公司設計團隊。松田光弘后來又將其引薦給自己的好友，KENZO公司設計總監高田賢三，四年以后，謝鋒成為高田賢三的助手。

　　正是這些經歷讓謝鋒明白了應該如何讓法國高級時裝工會看中JEFEN，“我知道他們要什么，那是新鮮的，與眾不同的，而非流于表層的中國元素。”

　　如今JEFEN by Frankie有多受歡迎？一位法國時裝經銷商告訴謝鋒，他已過四十歲的太太愛不釋手到幾乎買下JEFEN by Frankie所有糖果色系的時尚單品。“這就是夢想的力量。”即將參加2007秋冬發布會的謝鋒已經迫不及待要飛往巴黎，用“路”系列再一次給巴黎以驚奇。

　　余偉國

　　映藝娛樂有限公司原制作總監

　　《瘋狂的石頭》背后的“瘋狂大腦”

　　文·本刊記者 程亞婷

　　在2006年之前，余偉國的人生就是一個不走運的香港末流導演的悲喜故事。這位在1982年就進入電影圈的老兵，在其24年的導演生涯里僅親自執導過兩部影片，一部是2005年上映的《再說一次我愛你》，另外一部？敢打賭你沒有聽說過：《1/2次同床》(1996年)。但由他和他的中學同學劉德華一起在2005-2006年推行的“亞洲新星導”計劃，則成為他迄今為止“執導”的最成功的一部“作品”。其中的《瘋狂的石頭》僅投資不到300萬港元，卻為其在中國大陸贏得了2200萬元的票房和廣泛贊譽。

　　“我們最重要的工作就是找到好導演。”這位“亞洲新星導”計劃的操盤手對《環球企業家》說。這些沒有大牌明星、為節約成本計完全改用高清DV拍攝的小制作電影，反而為華語銀幕帶來一股清新之氣，同時也證明，在越來越向商業大片和小眾藝術片兩極分化的電影生產線上，事實上還存在著另一種更符合市場需求的玩法：不是對好萊塢模式無原則地拷貝，而是挖掘和培養華語電影的新力量。好消息傳來：《瘋狂的石頭》已被法國著名導演呂克·貝松買下法國版權，即將進入歐洲市場。下一步？余偉國目前已成立了一家新的制作公司，與映藝娛樂一起將繼續推動這一計劃。

　　馬巖松

　　MAD建筑事務所創始人

　　文·本刊記者 周惟菁

　　坐了2年冷板凳的馬巖松在2006年一戰成名。去年三月，他率領的MAD建筑事務所拿下加拿大密西沙加市一棟56層高的地標性公寓樓設計權。夸張而夢幻般的曲線一舉贏得了眾人眼球，這棟建筑甚至被當地熱情的民眾和西方主流媒體冠以“瑪麗蓮·夢露大廈”。

　　而其時，這位馬上將因此成為中國建筑界耀眼新星的年輕人正蝸居于北京老城區的一家美術印刷廠內，守著青灰色的四合院和綿延不斷的胡同。2年來，從國外歸來躊躇滿志的馬巖松鮮有人問津。但在此過程中，他從未因迎合眾人而改變過自己設計理念: 建筑不應是人與自然之間的隔閡，當代建筑應表現人的生活和狀態，反映當代的社會問題。他的設計充滿未來感，甚至希望把重建的紐約世貿中心設計成一個類似外太空生物居住的城堡。這個名為“浮游之島”的設計方案因太過超前，最終未被采納，但卻為其在哈德遜河畔贏得廣泛聲譽。

　　但中國的建筑設計師要想在堅持個人風格和追求的同時還能揚名立萬，絕非易事。一則為傳統所累，國內主要建設項目由重點設計院主導，新銳建筑師難有自己的大項目；二則國內外評委對于傳統和現代的看法迥異，國內的寬容度有限，許多顛覆性設計不得不束之高閣。現在，馬巖松獲得了一個更容易的開始：今年，MAD事務所的觸角將伸向歐洲的丹麥，中東迪拜的棕櫚島；在國內，它還拿到了天津高達330米的北方第一高樓的設計權，這很可能成為國內前十大高樓中惟一由中國人設計的建筑。