主文二：李東生的天命之坎

　　2007年4月30日，這是中國(guó)內(nèi)地上市公司披露最新年度報(bào)告的截止日，TCL集團(tuán)(SZ 000100)就預(yù)定在這一天，公布其上市以來(lái)第二份虧損的年度報(bào)告。這意味著在今年的“五一”長(zhǎng)假過(guò)后，TCL集團(tuán)可能戴上ST的帽子。

　　生于1957年7月的李東生將步入知天命之年，距離其全面掌控TCL集團(tuán)不過(guò)10年，便迎來(lái)了一場(chǎng)有史以來(lái)最為深刻的“危機(jī)”。而就在3年前，李東生還借著拋出“龍虎計(jì)劃”、完成TCL集團(tuán)整體上市、并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)及阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)等大手筆，幾乎登上了職業(yè)生涯的頂峰，隨后滑落。

　　隨著兩次國(guó)際并購(gòu)帶來(lái)的巨額虧損，從2005年下半年以來(lái)，外界對(duì)李東生及TCL集團(tuán)的質(zhì)疑不絕于耳，大體集中于以下幾點(diǎn)：并購(gòu)準(zhǔn)備不充分；對(duì)整合的困難估計(jì)不足；缺乏國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì)，內(nèi)部人事紛爭(zhēng)；未能抓住產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)等等。

　　李東生度過(guò)了難挨的一年多，其間也不乏反思，反思不可謂不深刻，最終結(jié)論只有一個(gè)：國(guó)際化的大方向沒有錯(cuò)。

　　對(duì)于曾將2010年的營(yíng)收目標(biāo)定為1500億元(2005年度為517億元)的TCL集團(tuán)而言，這是一個(gè)無(wú)比準(zhǔn)確的結(jié)論，畢竟國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的增長(zhǎng)已近極限。但質(zhì)疑和反思目前大多還只停留在紙上談兵，讓人徹底打消擔(dān)憂恐怕還要實(shí)在業(yè)績(jī)。

　　2006年底，李東生終于在扭虧這一現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的重壓下，對(duì)巨虧的歐洲業(yè)務(wù)動(dòng)了大手術(shù)——節(jié)約成本成為其主要目標(biāo)，這跟當(dāng)初收購(gòu)時(shí)企圖以低成本贏得國(guó)際市場(chǎng)的思路并無(wú)二致。TCL集團(tuán)由此將在2007年重新獲得盈利，這已幾乎毫無(wú)懸念可言，但這并不能清晰回答：在李東生帶領(lǐng)下，TCL集團(tuán)走過(guò)規(guī)模擴(kuò)張的10年后，如何實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍？

　　豪氣生出國(guó)際并購(gòu)

　　國(guó)際化成為近年來(lái)眾多中國(guó)企業(yè)的目標(biāo)，華為技術(shù)、中興通訊(SZ 000063)、海爾集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)(HK 0992)等紛紛出海，其間也不乏借助國(guó)際并購(gòu)者。外界尤其是媒體也聚焦于此，使得企業(yè)的一舉一動(dòng)都被賦予多重意義，甚至為輿論所左右。在華為技術(shù)于海外市場(chǎng)不斷獲得突破及聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM PC整合初見成效時(shí)，相形之下，TCL集團(tuán)遭受挫折成為媒體攻擊為“國(guó)際化的盲目典型”。

　　事實(shí)上，TCL集團(tuán)早在1999年就試水國(guó)際化，只是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的動(dòng)作不大及傳媒遠(yuǎn)未如今天這般發(fā)達(dá)，其嘗試才不被過(guò)分關(guān)注。在此之前，TCL集團(tuán)已通過(guò)OEM和ODM的方式將彩電產(chǎn)品輸入國(guó)際市場(chǎng)。而在1998年?yáng)|南亞金融危機(jī)之后，該地區(qū)許多國(guó)家貨幣大幅貶值，人民幣匯率則一直堅(jiān)挺，TCL集團(tuán)的大量OEM訂單流失。李東生由此痛感，如果不能掌控市場(chǎng)銷售渠道、推廣自有品牌，國(guó)際業(yè)務(wù)很難保持穩(wěn)定增長(zhǎng)。

　　經(jīng)過(guò)調(diào)研后，TCL集團(tuán)將目標(biāo)鎖定越南市場(chǎng)，并于1999年9月在當(dāng)?shù)亟ǔ晒�廠投產(chǎn)。但當(dāng)年近乎為零的銷量給李東生的雄心勃勃潑了一盆冷水，越南市場(chǎng)消費(fèi)者只認(rèn)日本和韓國(guó)貨。TCL集團(tuán)隨后采取了農(nóng)村包圍城市的策略，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)逐步建立起自己的彩電銷售網(wǎng)絡(luò)，并在售后服務(wù)上大做文章，至2000年10月第一次在越南取得單月盈虧平衡。

　　李東生非常興奮，特地在公司內(nèi)刊上發(fā)表了題為《屢敗屢戰(zhàn) 百折不撓》的文章，用以激勵(lì)為此付出努力的同事。2002年，TCL集團(tuán)在越南的市場(chǎng)占有率已達(dá)14%，躋身前三。幾乎與此同時(shí)，TCL集團(tuán)決定在包括菲律賓、俄羅斯等新興市場(chǎng)拓展自有品牌，也都有所斬獲。

　　時(shí)至2003年，TCL集團(tuán)已呈現(xiàn)出彩電和手機(jī)兩大產(chǎn)業(yè)支柱齊頭并進(jìn)的格局：這一年，其彩電國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率約為20%，海外銷量也同比激增195%，總營(yíng)收達(dá)137.8億元；手機(jī)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率約11%，貢獻(xiàn)營(yíng)收94.5億元。這無(wú)疑是李東生順風(fēng)順?biāo)�的一年，TCL集團(tuán)漸進(jìn)式的產(chǎn)權(quán)改革已在2002年完成，又在2003年末、2004年初完成了整體上市。

　　這一切都讓李東生頓生豪氣。2003年7月，TCL集團(tuán)推出“龍虎計(jì)劃”，李東生發(fā)表了題為《龍騰寰宇，虎躍神州——通過(guò)“龍虎計(jì)劃”建立TCL國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力》的重要講話。其中“龍計(jì)劃”是要在未來(lái)3〜5年內(nèi)，在彩電和手機(jī)業(yè)務(wù)建立國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)入全球前五名；“虎計(jì)劃”則是家電產(chǎn)品、信息、電工照明、部品及文化產(chǎn)業(yè)要同時(shí)形成國(guó)內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；銷售額目標(biāo)則為全球500強(qiáng)的門檻之?dāng)?shù)(1500億元)。

　　而TCL集團(tuán)2003年的營(yíng)收(283億元)與此目標(biāo)差距甚大，勢(shì)必要有跨越式機(jī)會(huì)才可實(shí)現(xiàn)。就在2003年11月，TCL集團(tuán)通過(guò)設(shè)立合資公司的方式，收購(gòu)了法國(guó)湯姆遜旗下的彩電業(yè)務(wù)；2004年中又以類似方式獲取了法國(guó)阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)。TCL集團(tuán)轉(zhuǎn)眼之間成了全球第一大彩電生產(chǎn)商和第七大手機(jī)生產(chǎn)商。看上去很美。

　　多元化布局

　　李東生最終決意通過(guò)國(guó)際化實(shí)現(xiàn)其全球500強(qiáng)的夢(mèng)想，除了部分新興市場(chǎng)的成功帶給他信心之外，也與之前數(shù)年間的多元化嘗試密切相關(guān)。

　　李東生在1996年末替代創(chuàng)始人張濟(jì)時(shí)，成為TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁，時(shí)年?duì)I收約為58億元，主要由李東生此前開創(chuàng)的彩電業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)，電話機(jī)業(yè)務(wù)已退為第二支柱。李東生進(jìn)行了溫和的人事調(diào)整，一批創(chuàng)業(yè)元老被換下，此時(shí)保持穩(wěn)定成為首要任務(wù)。

　　在徹底掌控了TCL集團(tuán)后，李東生圈定了兩大任務(wù)：一是產(chǎn)權(quán)改革，一是發(fā)展新業(yè)務(wù)。1997年，TCL集團(tuán)的電話機(jī)業(yè)務(wù)出現(xiàn)由盛到衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而彩電業(yè)務(wù)的成功讓李東生一度將家電系列化作為主攻目標(biāo)，試圖成為“松下式”的綜合家電集團(tuán)，但向白色家電的延伸遠(yuǎn)未取得預(yù)期的表現(xiàn)。

　　經(jīng)過(guò)不斷的摸索和嘗試后，在1998年〜1999年間，李東生最終戰(zhàn)略性地布下了四顆棋子：PC、軟件為主的信息產(chǎn)業(yè)、手機(jī)、通訊系統(tǒng)設(shè)備。第一產(chǎn)業(yè)支柱由盛及衰，第二產(chǎn)業(yè)支柱因激烈競(jìng)爭(zhēng)而利潤(rùn)日益稀薄，這就是李東生布局的真實(shí)背景，其主旨是：重振通訊產(chǎn)業(yè)，家電向高端產(chǎn)品進(jìn)軍，同時(shí)跨入風(fēng)生水起的IT產(chǎn)業(yè)。三箭齊發(fā)源于李東生篤信“通訊、家電、IT的3C合一”是未來(lái)趨勢(shì)。

　　1998年初夏，TCL集團(tuán)一眾高層在北京大覺寺召開了“西山會(huì)議”，取得兩大成果：一是確定由少壯派楊偉強(qiáng)主抓PC業(yè)務(wù)；二是提出進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)的“3553”法則，即3年進(jìn)入國(guó)內(nèi)行業(yè)前5名，5年進(jìn)入前3名。其時(shí)李東生的設(shè)想是，PC的制造與彩電基本相似，利用彩電的成熟銷售網(wǎng)絡(luò)，復(fù)制成功指日可待。這年初，TCL集團(tuán)已與臺(tái)灣致福合資成立了TCL電腦公司。

　　而李東生早在1989年便感受到了信息技術(shù)的神奇。他在去香港談生意時(shí)接觸了一家IT公司——JUKO(楊偉強(qiáng)在加盟TCL集團(tuán)之前曾服務(wù)過(guò))，這家當(dāng)時(shí)成立不到3年的公司僅憑著VGA芯片業(yè)務(wù)，每年就能贏利1億多港元。而TCL苦心經(jīng)營(yíng)了數(shù)年的電話機(jī)業(yè)務(wù)在這一年成為全國(guó)老大，1年的凈利潤(rùn)也只及JUKO的1/10，這對(duì)李東生的觸動(dòng)甚大，并與之合資成立了壽華公司(持股5%)。

　　但直到1998年〜1999年間，TCL集團(tuán)才通過(guò)一系列收購(gòu)(開思軟件、金科集團(tuán)、翰林匯軟件等)，大規(guī)模進(jìn)入IT產(chǎn)業(yè)，并在1999年末引入微軟前中國(guó)區(qū)總經(jīng)理吳士宏出掌信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。在當(dāng)時(shí)興起的第一波互聯(lián)網(wǎng)熱潮中，TCL集團(tuán)仍成功吸引了外界的眼球。相較之下，在1999年初介入的手機(jī)業(yè)務(wù)及之前已經(jīng)開始的通訊系統(tǒng)設(shè)備業(yè)務(wù)，則并未受到太多關(guān)注。

　　還是兩大支柱

　　借助英特爾公司發(fā)布奔騰4之機(jī)，TCL電腦在1999年進(jìn)入國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)前五名，堪稱名副其實(shí)的“黑馬”。但此后TCL電腦再未能前進(jìn)一步，至今也僅處在二線PC廠商之列，根本沒能復(fù)制彩電的成功，而彩電則在2001年成為全國(guó)銷量老大。

　　李東生在后來(lái)的總結(jié)中認(rèn)為，TCL集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)還是在消費(fèi)電子產(chǎn)品上，所以PC取得了一定成績(jī)，但不算很成功，因?yàn)槠胀ㄏ�費(fèi)市場(chǎng)只占整個(gè)PC銷量的1/3左右，企業(yè)級(jí)市場(chǎng)TCL集團(tuán)則一直沒有突破性進(jìn)展。李東生把通訊系統(tǒng)設(shè)備業(yè)務(wù)的失敗歸結(jié)于類似原因，為此創(chuàng)立的TCL通訊技術(shù)公司甚至還吸收了風(fēng)險(xiǎn)投資，但一直處于虧損狀態(tài)，在2002年4月決定清盤關(guān)閉。

　　實(shí)際上，對(duì)于TCL集團(tuán)錯(cuò)失通訊業(yè)的機(jī)會(huì)，外界也不乏有人為之惋惜。TCL集團(tuán)創(chuàng)立于1981年，中興通訊(成立于1985年)和華為技術(shù)(成立于1988年)都還沒有誕生。而TCL集團(tuán)在1985年開始電話機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，已經(jīng)打開郵電部門的銷售渠道，這與后來(lái)任正非的創(chuàng)業(yè)之路如出一轍。

　　這家起家于通訊終端的企業(yè)最終沒能成功延伸至通訊系統(tǒng)設(shè)備領(lǐng)域，反而成了一家家電企業(yè)，有評(píng)論認(rèn)為這是受張濟(jì)時(shí)商業(yè)智慧所限。這不能不令李東生扼腕，但他在取代張濟(jì)時(shí)后對(duì)此的努力也無(wú)疾而終。在2001年TCL集團(tuán)成立20周年時(shí)，曾于海南開會(huì)反思其間的失誤，李東生便談及于此，第二大失誤則直接與他自己相關(guān)，正是在IT領(lǐng)域的投入。

　　李東生在1999年布下四顆棋子時(shí)，對(duì)IT業(yè)最為看重，進(jìn)行了一系列收購(gòu)，還高調(diào)請(qǐng)來(lái)了當(dāng)時(shí)的業(yè)界紅人吳士宏。據(jù)稱截至2001年，TCL集團(tuán)在IT領(lǐng)域投入了5億〜6億元，這應(yīng)該是其在某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)最大的投資額，而當(dāng)初介入彩電業(yè)初期投資不過(guò)700萬(wàn)元，但巨資投向IT業(yè)并沒有換來(lái)想要的效果，最終以吳士宏在2002年末辭職，宣告失敗。

　　世間事往往就是“有心栽花花不成，無(wú)心插柳柳成蔭”。TCL集團(tuán)在1999年初投入1000萬(wàn)美元左右進(jìn)行的手機(jī)項(xiàng)目(TCL移動(dòng))，在挺過(guò)初期的虧損后，2001年就迅速成長(zhǎng)起來(lái)，營(yíng)收達(dá)22億元。在2002年和2003年，TCL移動(dòng)的凈利潤(rùn)更分別高達(dá)12.7億元和8.1億元，取代彩電成為TCL集團(tuán)的第一利潤(rùn)支柱。當(dāng)時(shí)圍繞著TCL移動(dòng)的領(lǐng)軍人物萬(wàn)明堅(jiān)和李東生的關(guān)系，外界生出了種種猜想。

　　一再推遲的扭虧

　　因TCL移動(dòng)在2004年業(yè)績(jī)的大變臉，萬(wàn)明堅(jiān)以“健康原因”從TCL集團(tuán)離職(目前任職于四川長(zhǎng)虹下屬國(guó)虹通訊)。而李東生則因2003年時(shí)的一帆風(fēng)順，決意將彩電和手機(jī)兩大支柱打造為國(guó)際級(jí)項(xiàng)目，還有意通過(guò)并購(gòu)將白電(包括冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào))產(chǎn)業(yè)迅速做大做強(qiáng)，成為其另一個(gè)支柱。

　　李東生沒有想到的是，“龍計(jì)劃”將其拖入了虧損的深淵，以至于沒有機(jī)會(huì)去實(shí)施“虎計(jì)劃”。TCL集團(tuán)在2004年先后通過(guò)設(shè)立合資公司的方式(TTE和T&A)，收購(gòu)了湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)，由于對(duì)虧損已有預(yù)期，李東生定下了18個(gè)月扭虧的目標(biāo)。

　　現(xiàn)實(shí)無(wú)情。2004年度TCL集團(tuán)的營(yíng)收增長(zhǎng)43%達(dá)到402.8億元，但凈利潤(rùn)同比大幅下滑57%至2.45億元，主要原因是“原湯姆遜彩電歐美業(yè)務(wù)及阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)存在較大虧損，加之TCL移動(dòng)的手機(jī)業(yè)務(wù)下滑”，其中僅T&A在2004年后四個(gè)月虧損便達(dá)2.83億元。

　　虧損在2005年進(jìn)一步加劇，第一季度TCL集團(tuán)就整體虧損了3.27億元，并購(gòu)而來(lái)的業(yè)務(wù)將其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的微薄利潤(rùn)吞噬而盡。而此時(shí)TCL集團(tuán)上下仍處于“龍計(jì)劃”帶來(lái)的亢奮中，都對(duì)嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)缺乏足夠的思想準(zhǔn)備。

　　隨著兩家合作方先后將合資公司的股權(quán)置換為上層公司(TCL多媒體和TCL通訊)的股權(quán)，巨虧的挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)由TCL集團(tuán)一力承擔(dān)。最終TCL集團(tuán)將原定用于“收購(gòu)兼并”的數(shù)億元資金轉(zhuǎn)為補(bǔ)充流動(dòng)資金，以緩解財(cái)務(wù)壓力，還在2005年末變賣了旗下TCL國(guó)際電工和樓宇科技，由此獲得股權(quán)轉(zhuǎn)讓收益約12億元，但還是沒能改變這一年整體虧損3.2億元的結(jié)局。

　　時(shí)至今日，李東生稱，TCL集團(tuán)最困難的時(shí)期已經(jīng)過(guò)去，2006年將實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。在苦苦的等待后，這一誓言帶來(lái)了一絲曙光。在2006年前三季度，TCL集團(tuán)虧損仍高達(dá)7.01億元，當(dāng)季卻盈利3100萬(wàn)元，這是其進(jìn)行并購(gòu)之后的首次。

　　一意孤行的并購(gòu)

　　稍感尷尬的是，除了手機(jī)業(yè)務(wù)終于依靠國(guó)際市場(chǎng)整體扭虧外，TCL集團(tuán)的彩電業(yè)務(wù)則在縮減戰(zhàn)線，正因此才大幅度減虧。在TCL集團(tuán)2006年10月末公布的重組計(jì)劃中，稱其歐洲彩電業(yè)務(wù)將從2006年11月開始轉(zhuǎn)型，主要措施是終止除OEM業(yè)務(wù)外的所有電視機(jī)的銷售和營(yíng)銷活動(dòng)，并擴(kuò)大在歐洲彩電市場(chǎng)的戰(zhàn)略O(shè)EM業(yè)務(wù)，以此大幅降低銷售和分銷成本。

　　如今的局面與收購(gòu)之初李東生的判斷大相徑庭。當(dāng)時(shí)由于湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的虧損主要在北美市場(chǎng)，他帶領(lǐng)著高管們整天研究的便是如何集中力量搞好北美業(yè)務(wù)，而對(duì)歐洲市場(chǎng)并未多加關(guān)注，主要依賴原有團(tuán)隊(duì)。數(shù)據(jù)顯示，北美業(yè)務(wù)在2003年虧損約9000萬(wàn)美元，2004年更達(dá)到1.2億美元，而同期的歐洲業(yè)務(wù)僅微虧100萬(wàn)美元。

　　但到了2005年下半年，歐洲市場(chǎng)的情況趨于惡化，雖然經(jīng)過(guò)一系列人事調(diào)整，但始終未取得明顯成效。直到2006年7月，李東生將得力干將嚴(yán)勇派往歐洲專職于彩電業(yè)務(wù)重組，并出臺(tái)了上述措施。相反當(dāng)初不被看好的北美市場(chǎng)，則取得了不錯(cuò)的進(jìn)展，比如在墨西哥除了RCA品牌還開始出售TCL自有品牌，甚至計(jì)劃將彩電以外的其他家電產(chǎn)品也帶進(jìn)去。

　　整體上遭受挫折的國(guó)際并購(gòu)事實(shí)上一開始就沒被看好。TCL集團(tuán)當(dāng)時(shí)聘請(qǐng)了摩根斯坦利為投資顧問(wèn)，波士頓則為咨詢顧問(wèn)，對(duì)于湯姆遜一案，摩根斯坦利持中性看法，而波士頓明確表達(dá)了反對(duì)意見，其理由是成功概率不高。

　　這給了李東生極大的壓力，但他最后還是決定要做。他認(rèn)為，湯姆遜項(xiàng)目對(duì)于TCL集團(tuán)整個(gè)國(guó)際化進(jìn)程而言，是很難得的機(jī)會(huì)，其帶來(lái)的綜合效應(yīng)是純粹的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析無(wú)法完全體現(xiàn)的。更為重要的是，在成熟的歐美高端市場(chǎng)推出一個(gè)新品牌非常艱難，且對(duì)中國(guó)家電業(yè)壁壘重重，要想進(jìn)入并購(gòu)無(wú)疑是一條捷徑。TCL集團(tuán)在2002年已嘗試著收購(gòu)了施耐德。

　　2004年1月，李東生在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)表了題為《決戰(zhàn)決勝建立全球化的TCL》的演講，稱“如果我們不做，今后很難再有以這樣的條件來(lái)形成全球產(chǎn)業(yè)第一的機(jī)會(huì)”。此外，“從中央政府到地方政府，都鼓勵(lì)中國(guó)企業(yè)走出去，這個(gè)項(xiàng)目將得到政府和社會(huì)各界的大力支持。”

　　“敢于面對(duì)失敗，做出放棄的決定，你很勇敢。”這是李東生于2006年11月在日本見到明基電通董事長(zhǎng)李 耀時(shí)說(shuō)的第一句話。李耀在并購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)短短一年后即果斷收縮，李東生則不甘心徹底退出歐洲市場(chǎng)，在對(duì)歐洲業(yè)務(wù)重組時(shí)，并未選擇成本最低的破產(chǎn)方案，而是選擇進(jìn)行較為溫和的協(xié)商重組方案，將其在歐洲的經(jīng)營(yíng)最大可能地持續(xù)下去。

　　完美的產(chǎn)權(quán)改革

　　就目前的情勢(shì)而言，雖尚難斷定TCL集團(tuán)國(guó)際化的成敗與否，但李東生似有轉(zhuǎn)機(jī)。如果以十年為跨度審視李東生，其另外一大目標(biāo)則順利實(shí)現(xiàn)，數(shù)年間便將TCL這個(gè)純粹的國(guó)有企業(yè)變成了股權(quán)結(jié)構(gòu)多元、并由管理層實(shí)際控制的上市公司。

　　TCL集團(tuán)最初創(chuàng)立時(shí)，號(hào)稱中國(guó)首批12家合資企業(yè)之一，但當(dāng)時(shí)惠州市政府未投入現(xiàn)金，僅由原惠陽(yáng)地區(qū)農(nóng)機(jī)局技術(shù)員張濟(jì)時(shí)等人借款5000元，并以農(nóng)機(jī)局舊倉(cāng)庫(kù)為股本，與港商合資。

　　1997年4月，在李東生出任TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁不久，惠州市便批準(zhǔn)了TCL集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)，并與李東生簽署了為期5年的協(xié)議(至2001年末)，李東生還為此交了50萬(wàn)元的風(fēng)險(xiǎn)抵押金。

　　按照協(xié)議，TCL集團(tuán)截至1996年末的3億元凈資產(chǎn)全部劃歸惠州市國(guó)資所有，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層考核與獎(jiǎng)懲制度的主要內(nèi)容包括：若經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)沒有增加，對(duì)責(zé)任人只發(fā)給基本工資的50%；若經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)增加幅度在0〜10%之間，每增加2%補(bǔ)發(fā)基本工資的10%，增加值達(dá)到10%時(shí)，則補(bǔ)發(fā)全部基本工資；若經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)增加幅度達(dá)到10%〜25%、25%〜40%、40%以上時(shí)，分別從增值部分提取15%、30%、45%作為對(duì)責(zé)任人的獎(jiǎng)勵(lì)。若經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)減少時(shí)，則每減少1%自責(zé)任人預(yù)繳的50萬(wàn)元保證金中扣罰10%，直至全部扣完；若經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)減值達(dá)到10%，還應(yīng)對(duì)責(zé)任人進(jìn)行行政處罰直至免除職務(wù)。獎(jiǎng)勵(lì)金額不以現(xiàn)金形式發(fā)放，直接轉(zhuǎn)為受獎(jiǎng)人員對(duì)公司的出資，分別由受獎(jiǎng)人員持有出資所形成的公司股權(quán)。考核當(dāng)年董事會(huì)成員以直接方式對(duì)公司增資和持有股權(quán)，其他受獎(jiǎng)人員則通過(guò)工會(huì)以間接方式對(duì)公司增資和持有股權(quán)。

　　通過(guò)對(duì)增量資產(chǎn)的劃分，以李東生為代表的管理層逐步擴(kuò)大了他們的持股比例。1997年的獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行完畢后，國(guó)有股已變成91.09%，高管持股7.99%，工會(huì)則為0.92%；直到2001年度的獎(jiǎng)勵(lì)后，TCL集團(tuán)的股本結(jié)構(gòu)為國(guó)有股53.35%(惠州投資控股代表持有)，高管持有23.51%，工會(huì)23.14%。管理層與員工已占近半壁江山。

　　2001年底〜2002年初，通過(guò)惠州投資控股和工會(huì)轉(zhuǎn)讓股權(quán)，TCL集團(tuán)又引入了數(shù)家戰(zhàn)略投資者，包括金山、南太、東芝、住友和飛利浦，其一共持有18.38%股權(quán)，國(guó)有股比例則降至40.97%，改變了絕對(duì)控股的地位。

　　2002年4月，TCL集團(tuán)進(jìn)行了股份制改造，并啟動(dòng)整體上市計(jì)劃，最終于2004年初借吸收合并旗下TCL通訊而完成。隨后又經(jīng)過(guò)數(shù)次股權(quán)轉(zhuǎn)讓及股改后，截至2006年6月30日，TCL集團(tuán)的第一大股東惠州投資控股持股比例僅為12.84%，而高管層及工會(huì)合計(jì)持有的股權(quán)已超過(guò)15%(其中李東生為4.72%)。至此，以李東生為代表的TCL管理層不僅實(shí)際控制了企業(yè)，還掌握了相對(duì)控股權(quán)，其漸進(jìn)式產(chǎn)權(quán)改革終完美收官。

　　公司政治猛于虎

　　但遺憾的是完美的產(chǎn)權(quán)改革沒有帶來(lái)完美的業(yè)務(wù)發(fā)展，TCL集團(tuán)也未能由此建立起穩(wěn)定而具向心力的管理團(tuán)隊(duì)，“山頭主義”和“諸侯文化”盛行。管理團(tuán)隊(duì)的整體能力缺陷，成為外界對(duì)TCL集團(tuán)國(guó)際化遭受挫折的一大質(zhì)疑。

　　在TCL集團(tuán)兩大主業(yè)——彩電和手機(jī)成功的過(guò)程中，既無(wú)先發(fā)優(yōu)勢(shì)，也無(wú)強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營(yíng)銷都是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，“業(yè)績(jī)至上”就是選人、用人最核心的標(biāo)準(zhǔn)。在彩電銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中居功至偉的袁信成成為集團(tuán)二號(hào)人物(2006年中辭去集團(tuán)職務(wù))，其管理下的TCL電器銷售公司也不斷輸送著管理者，趙忠堯、史萬(wàn)文等由此成長(zhǎng)起來(lái)，此二人還先后出任了主管彩電業(yè)務(wù)的多媒體事業(yè)部總裁，TCL電腦總經(jīng)理?xiàng)顐��?qiáng)最早也是從彩電銷售做起的。

　　曾一手將手機(jī)業(yè)務(wù)做大的萬(wàn)明堅(jiān)算是其中的另類，其從事了數(shù)年的研發(fā)工作，而主管白色家電業(yè)務(wù)的王康平則是少數(shù)在TCL集團(tuán)立穩(wěn)腳跟的“空降兵”(來(lái)自科龍電器)。但在TCL集團(tuán)內(nèi)的每個(gè)業(yè)務(wù)單元中，普遍存在著各據(jù)一方的現(xiàn)象，喜歡用“自己人”，排斥“外界”的“干擾”，公司政治愈演愈烈。

　　在2004年6月TTE正式成立時(shí)，參與了整個(gè)談判過(guò)程的元老胡秋生(李東生的大學(xué)同學(xué))并未如外界所預(yù)測(cè)的那樣出任CEO，轉(zhuǎn)由趙忠堯擔(dān)任，胡原本想啟用的“自己人”便只能閑置。由于TTE整合進(jìn)展緩慢，趙忠堯于2005年10月辭去CEO一職，胡秋生則擔(dān)任了執(zhí)行董事長(zhǎng)，他重用的張山水、于光輝等人也重握實(shí)權(quán)。2006年6月，胡秋生“因病”辭職，TTE隨之又發(fā)生人事變動(dòng)。

　　李東生當(dāng)然清楚這一弊病的危害。2006年5月，TCL集團(tuán)內(nèi)部發(fā)布了“回避制度”，核心內(nèi)容是管理人員的親屬以及關(guān)聯(lián)人員不得在企業(yè)同一部門任職。但對(duì)于老同學(xué)、老部下這種情況則根本沒法規(guī)避，TCL集團(tuán)很早就施行的定期換崗制度也很難起到有效作用。在《鷹的重生》中，李東生其中特別談及了企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化的習(xí)氣長(zhǎng)期不能克服，形成許多盤根錯(cuò)節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，自己沒有勇氣去捅破它。

　　在董事會(huì)層面，李東生已開始對(duì)元老人物進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。2006年4月，呂忠麗辭去兼任的財(cái)務(wù)總監(jiān)職務(wù)；6月，袁信成及胡秋生辭去了集團(tuán)所有職務(wù)；8月，鄭傳烈辭去高級(jí)副總裁職務(wù)，僅擔(dān)任專注于董事會(huì)工作的副董事長(zhǎng)。在如今12人的董事會(huì)中，只有李東生、鄭傳烈、呂忠麗三人可稱元老，韓方明為新進(jìn)入的外部董事，其余8人則為非執(zhí)行董事或獨(dú)立董事。在執(zhí)行層面，包括嚴(yán)勇等更多具有國(guó)際化背景者被啟用。

　　一脈相承的粗放

　　在外界對(duì)TCL集團(tuán)國(guó)際化遭受挫折的總結(jié)中，失誤還包括“中國(guó)式管理”、“文化沖突”等問(wèn)題。就國(guó)際化論國(guó)際化，TCL集團(tuán)的這場(chǎng)危機(jī)似乎已被分析得無(wú)比透徹，“再無(wú)話可說(shuō)”將其存在的深層次問(wèn)題掩蓋起來(lái)。

　　縱觀TCL集團(tuán)25年來(lái)的發(fā)展之路，不難發(fā)現(xiàn)，雖然所涉產(chǎn)業(yè)眾多，但貫穿其中的思路幾乎未變。從最早的錄音磁帶到電話機(jī)、彩電、手機(jī)，TCL集團(tuán)都是在前一利潤(rùn)支柱幾乎到極限時(shí)，試圖尋找新的利潤(rùn)來(lái)源；在其新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)中，TCL集團(tuán)都是后來(lái)者，往往以成本優(yōu)勢(shì)和營(yíng)銷方式取勝，賺得一部分利潤(rùn)后又到極限。事實(shí)上，TCL集團(tuán)國(guó)際化的思維與此一脈相承——國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已到盡頭，那就開發(fā)新市場(chǎng)。

　　這種粗放的“外延式”增長(zhǎng)很容易遭遇瓶頸。彩電業(yè)務(wù)最初在新興市場(chǎng)拓展時(shí)，由于其市場(chǎng)發(fā)育水平與國(guó)內(nèi)相似，TCL集團(tuán)的成本優(yōu)勢(shì)和營(yíng)銷方式的“老一套”同樣取得了進(jìn)展。慣性思維隨之而來(lái)：新興市場(chǎng)可以，那發(fā)達(dá)市場(chǎng)是不是也行？彩電可以賣出去，手機(jī)為什么不能呢？

　　在進(jìn)入歐美高端市場(chǎng)后，這一策略便頓時(shí)失靈。事實(shí)上在這類成熟市場(chǎng)上，尤其是消費(fèi)電子產(chǎn)品，品牌才是競(jìng)爭(zhēng)的敏感點(diǎn)。而在TCL集團(tuán)進(jìn)行的兩次收購(gòu)中，其品牌皆未在市場(chǎng)上占有主導(dǎo)地位，相較之下，聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，由于IBM品牌在這一領(lǐng)域的重要影響，收購(gòu)效應(yīng)也能大大提升本身的自有品牌。

　　如今看來(lái)，TCL集團(tuán)國(guó)際化初始急于求成，其實(shí)應(yīng)像之前在新興市場(chǎng)那樣，逐步推廣自有品牌，盡管難度大，但每走一步都很扎實(shí)。而李東生始終堅(jiān)持國(guó)際化大方向是對(duì)的，并舉例說(shuō)日韓企業(yè)早年間為國(guó)際化也付出了很大代價(jià)，他認(rèn)為中國(guó)企業(yè)要走這一步，代價(jià)是難免的，但在此過(guò)程中企業(yè)自身總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的能力就會(huì)慢慢地培養(yǎng)起來(lái)。

　　而在堅(jiān)持依靠自己的力量進(jìn)行國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)中，華為技術(shù)已成為典型代表，幾乎要走國(guó)際化之路的企業(yè)都會(huì)提到它。TCL集團(tuán)和華為技術(shù)面臨著不同的市場(chǎng)和消費(fèi)者，但商業(yè)的本質(zhì)又有多大差別呢？

　　做股東也是選擇

　　逐漸恢復(fù)元?dú)獾腡CL手機(jī)業(yè)務(wù)目標(biāo)直指全球手機(jī)市場(chǎng)的華為(事實(shí)上華為也有手機(jī)業(yè)務(wù))，并提出了“一三五計(jì)劃”：即用一年的時(shí)間(2007年)，把TCL通訊做成國(guó)內(nèi)最健康的手機(jī)公司；用三年的時(shí)間，使TCL通訊坐上國(guó)產(chǎn)手機(jī)第一的位置；用五年的時(shí)間，回到全球手機(jī)第一陣營(yíng)。

　　又是宏偉的目標(biāo)，而如今似乎多了一分清醒。在TCL通訊借助海外市場(chǎng)扭虧后，其CEO劉飛認(rèn)為，真正的成功和真正的決戰(zhàn)一定是在中國(guó)市場(chǎng)上，中國(guó)企業(yè)要走國(guó)際化，首先要踩實(shí)自己腳下的這片土地。

　　而對(duì)于彩電業(yè)務(wù)，李東生也正在尋找新的合作機(jī)會(huì)，2006年末的日本之行讓他感覺中日企業(yè)在平板電視領(lǐng)域有一定的合作空間：日本企業(yè)雖然掌握大部分技術(shù)專利，但是在產(chǎn)業(yè)里面并沒有形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)；而中國(guó)有很大的市場(chǎng)需求，有很具競(jìng)爭(zhēng)力的制造能力。言下之意自是，TCL集團(tuán)瞅準(zhǔn)了日本企業(yè)的核心技術(shù)。

　　剛屆知天命之年的李東生當(dāng)然不會(huì)就此服輸，他仍企圖證明自己的能力，畢竟在TCL集團(tuán)截至目前先后出現(xiàn)的三大產(chǎn)業(yè)支柱中，只有彩電為其一手帶大。在李東生的腦子里，需要一場(chǎng)國(guó)際化的勝利，將其職業(yè)生涯帶上新的高峰。

　　就如TCL集團(tuán)不斷遭遇的瓶頸一樣，李東生已遇到自己最大的瓶頸。事實(shí)上，與張瑞敏、陶建幸乃至已經(jīng)退下的倪潤(rùn)峰相比，李東生已足夠幸運(yùn)，他在合適的時(shí)候遇到了合適的地方政府，順利完成了產(chǎn)權(quán)改革，成為企業(yè)的主要股東。在此情況下，如果能找到一位更合適的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠?qū)�TCL集團(tuán)股東價(jià)值最大化，李東生會(huì)不會(huì)讓位呢？