萬里江　惠正一

　　娃哈哈這兩年業(yè)績增長迅速，2005年實現(xiàn)營業(yè)收入141億，2006年達(dá)到187億元。但其競爭對手同樣也在增長，“我們有四大競爭對手，可口可樂、百事可樂、統(tǒng)一、康師傅。”宗慶后一字一頓地說

　　這是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，歷經(jīng)9年，依靠農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略的一方已經(jīng)兵臨城下，正在中心城市廝殺的另一方也正伺機蓄勢突圍。

　　這正是中國碳酸飲料市場的搏殺圖景，國際巨頭可口可樂、百事可樂(下稱“兩樂”)在大城市你來我往，互不相讓之時，非常可樂已經(jīng)在中小城市和農(nóng)村市場茁壯成長，對兩樂形成合圍之勢。

　　截止到2006年年底，非常可樂在中國碳酸飲料的市場占有率已經(jīng)提升到16%~17%，而在二、三線城市的占有率則為30%左右。

　　非常可樂，這個自1998年面世的中國式可樂，曾經(jīng)被譏笑為“非常可樂，非死不可”，“非常可樂，非常可笑”的產(chǎn)品，打破了兩樂不可戰(zhàn)勝的

　　本土可樂何以沖破洋可樂的封鎖？娃哈哈如何成功控制渠道？非常可樂的“出品人”，娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后昨日接受了《第一財經(jīng)日報》獨家專訪，解密非常可樂成功之道。

　　挑戰(zhàn)兩樂

　　1998年5月的一天，細(xì)心的人們發(fā)現(xiàn)，在中央電視臺新聞聯(lián)播之后，出現(xiàn)了一條“非常可樂，中國人自己的可樂”的廣告，這并不讓人驚奇，在此之前，已經(jīng)有許多中國人自己的可樂推向市場，其中有名頭甚響的“中國可樂”，也有請來成龍做廣告的“汾煌可樂”，還有一時紅火的“少林可樂”，但它們均曇花一現(xiàn)。

　　因此，非常可樂一出，就有“非常可樂，非死不可”、“非常可樂，非常可笑”的評價流傳，這讓經(jīng)銷非常可樂的經(jīng)銷商也心存猶豫，但宗慶后卻心中篤定，在他心中，一直升騰著一種民族自豪感，很早就有做中國人自己可樂的想法。當(dāng)年，同樣在杭州的利民藥廠率先做起了“中國可樂”，最后以失敗告終，宗慶后就想著去收購它，但因為對方的機器設(shè)備太陳舊，而作罷。

　　其時，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷練，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進(jìn)行競爭的條件，而且中國的中小城市發(fā)展迅速，面臨著消費升級，必然會越來越多地消費可樂。宗慶后認(rèn)為，兩樂雖然強大，但娃哈哈也有自己的優(yōu)勢，首先，作為洋品牌，兩樂對中國的情況特別是農(nóng)村市場不是很了解，而娃哈哈經(jīng)過摸爬滾打，已經(jīng)在全國鋪就了一個密如蛛網(wǎng)的銷售網(wǎng)絡(luò)，對市場需求非常了解；其次跨國公司決策緩慢，而娃哈哈管理層結(jié)構(gòu)扁平，執(zhí)行力強，令出必行。

　　還有非常關(guān)鍵的一點，兩樂當(dāng)時的市場主要在一線城市，而且采取的是直營模式，這種模式很難在短時間內(nèi)在全國鋪開，在一些分銷的地方，他們給經(jīng)銷商的利潤也不高，宗慶后正是看準(zhǔn)了這點，娃哈哈歷來非常重視經(jīng)銷商的利益，將他們的利益與自身利益捆綁在一起，“讓每一個環(huán)節(jié)都有錢賺，大家才會起勁賣我們的產(chǎn)品”。

　　讓每個環(huán)節(jié)有錢賺

　　中國人行事成功，必要講究“天時地利人和”。

　　但真正讓非常可樂生根發(fā)芽的還是娃哈哈為人稱道的經(jīng)銷商體系，也稱為“聯(lián)銷體”，正是這個聯(lián)銷體，可以讓娃哈哈每生產(chǎn)一個新產(chǎn)品，能在3天時間鋪滿全國數(shù)十萬個雞毛小店。這個讓全國營銷人員都想學(xué)習(xí)的體系核心其實很樸素，宗慶后認(rèn)為，就是“讓每一個環(huán)節(jié)都有錢賺”。

　　說來簡單的道理，實際上是娃哈哈長期實戰(zhàn)得來的成果，其首要就是價差，價差指的是產(chǎn)品從廠家到消費者手中經(jīng)過的所有批零通道之間的利益分配。高價的產(chǎn)品如果沒有誘人的價差分配，仍然無法激發(fā)起經(jīng)銷商的積極性，而低價產(chǎn)品如果價差控制得當(dāng)，仍然可以量大而為經(jīng)銷商帶來利潤。

　　很多企業(yè)希望以低價取勝，產(chǎn)品價格越低越好，卻往往忽略了留給經(jīng)銷商利潤，致使經(jīng)銷商無利可圖，經(jīng)銷商便不會賣力吆喝，甚至不把產(chǎn)品擺上柜臺，買賣交易的“最后一公里”無法完成。

　　與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對終端消費者不同，娃哈哈的促銷重點是經(jīng)銷商，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的異動以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。

　　另外，娃哈哈在一定區(qū)域只選擇一家長期合作的大批發(fā)商合作，無償幫助其開展銷售，而且堅決打擊竄貨，這給了銷售商信心，但前提是每年年初，經(jīng)銷商必須給娃哈哈按上年的銷售額交納一定的保證金。

　　提前付款，這在當(dāng)今中國商業(yè)流通渠道是很少見的，在這個多是賒賬和三角債的時代，顯得尤其難得，宗慶后回答如何做到這一點時，說：“娃哈哈和經(jīng)銷商之間靠的是多年的信譽，另外，娃哈哈的產(chǎn)品很暢銷，我們始終保證讓經(jīng)銷商有錢賺。”

　　正是因為讓經(jīng)銷商始終賺錢，經(jīng)銷商對宗慶后都很信服，據(jù)娃哈哈員工透露，那些經(jīng)銷商人員素質(zhì)參差不齊，但每年一度的經(jīng)銷商大會，只要宗總講話，下面非常安靜，大家都拿著紙筆在記錄。

　　聯(lián)體制及保證金制度不僅有效杜絕了娃哈哈的壞賬、呆賬，而且使得娃哈哈可以有更充裕的資金用于生產(chǎn)，所以至今，娃哈哈也沒有向銀行貸款。

　　執(zhí)行力

　　宗慶后在員工眼中是個極其敬業(yè)的人，一天工作十幾個小時，大部分時間都不在辦公室，而是在全國各地跑市場，每到一處，他都要去和小店店主聊天，了解產(chǎn)品售賣情況，所以對于市場需求，他非常清楚，盡管每次推出新品他們都沒有請專門的咨詢顧問公司，但往往取得意想不到的成功。“生產(chǎn)具有使用價值的產(chǎn)品”一直是務(wù)實的宗慶后的信條，娃哈哈的瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。

　　非常可樂正是歷經(jīng)兩年調(diào)研和研發(fā)的結(jié)果，它錯開了激烈競爭的一線城市，而選擇了尚待開發(fā)又具有極大潛力的小城市及農(nóng)村市場，根據(jù)他們的口味進(jìn)行研發(fā)，并且制定了相對低廉又能保證利潤的價格，是其產(chǎn)品定位的成功。

　　此外，娃哈哈有很強的執(zhí)行力和行動力。“我們的營銷人員初三就在全國跑市場了，他們哪行？”宗慶后得意地說。在公司內(nèi)部，除了他，沒有設(shè)立一個副總，宗慶后直接指揮各部門的總監(jiān)，減少了層級，也提高了效率。

　　如此高的執(zhí)行力也來源于高管和員工對娃哈哈的熱愛和忠誠。娃哈哈員工工資水平在同行業(yè)里處于上游，而且對每一個正式在編滿一年的員工都發(fā)放期權(quán)，而且年年分紅，“年份好的時候，分紅達(dá)到100%多”，這讓員工有了干勁和長期發(fā)展的決心。為了讓員工沒有后顧之憂，娃哈哈還在杭州以較低價格團(tuán)購了

　　全系列競爭

　　娃哈哈這兩年業(yè)績增長迅速，2005年實現(xiàn)營業(yè)收入141億元，2006年達(dá)到187億元。但其競爭對手同樣也在增長，“我們有四大競爭對手，

　　娃哈哈目前主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類60多個品種的產(chǎn)品，目前也生產(chǎn)出方便面產(chǎn)品。而其競爭對手可口可樂、統(tǒng)一等也在全系列產(chǎn)品上和他們形成競爭。

　　可口可樂在中國已建29個裝瓶公司、35家廠房、700多個營業(yè)所和超過7000個分銷合作伙伴。可口可樂在接受本報采訪時說，中國市場現(xiàn)今是可口可樂系統(tǒng)全球的第四大市場，并且是增長最快的主要市場之一。“作為全方位的飲料公司，我們提供消費者多元化的產(chǎn)品，且不斷開發(fā)新產(chǎn)品。”同時，他們明確表達(dá)希望在一線和二、三線市場都得到長足發(fā)展。

　　而中國已經(jīng)是百事除美國以外最大的市場。百事中國公關(guān)經(jīng)理李凌表示，向二、三線拓展也是公司未來發(fā)展的方向，目前公司已經(jīng)在某些地方取得了一定的成績。

　　面對競爭，宗慶后認(rèn)為不是太大問題，他認(rèn)為飲料業(yè)未來前景廣闊，一來全球變暖，二來人們越來越強調(diào)健康，所以喝酒的變少，喝飲料的變多，“以前我們一年中一半淡季一半旺季，現(xiàn)在我們沒有淡季，去年冬天我們的銷量比旺季還大。”他說。

　　抓住健康趨勢，將來，娃哈哈將在保健飲品上面花大力氣，目前相關(guān)產(chǎn)品已經(jīng)研發(fā)。