文/本刊記者 屈騰龍

　　2006年10月17日，格力電器合肥生產基地正式開工建設。這是在珠海、重慶和巴西之后，格力電器的第4個生產基地。當天上午，現場鑼鼓齊鳴，嘉賓云集，總裁董明珠特意從珠海前來主持開工儀式，臉上的笑容格外燦爛。

　　熟悉她的人都知道，董明珠與合肥有著特別的緣分，她是從1992年“合肥追債”開始一步步顯露個人才華，也可以說，她的事業是從這里起步。

　　當天，董明珠從格力生產基地所在的開發區回到市區，看著自己15年前奔波其間的一條條街道陌生而又熟悉，她的心頓時全被撫今追昔所占據，思緒像風一樣在過去和現在之間穿梭。

　　——昔日那個二流的空調小廠，今日超越了國內所有同行，成長為世界第一；當年那個年輕的女業務員，用常人難以理解的勇氣和毅力，成為“走過的路不長草”的“商界鐵娘子”、“全球商界女強人50強”，和日本記者筆下的“中國阿信”……

　　2006年的確是個豐收年。這一年，格力電器還獲得了中國空調業唯一的“中國世界名牌”。在歡慶晚會上，一片喜氣洋洋中，董明珠登臺表演節目，拿起麥克風的瞬間，十多年的酸甜苦辣頓時涌上心頭，于是她深情地唱起了這曲《藏起想哭的心》——

　　“就這樣站在人群中，緊閉雙唇寫滿堅強，無論你什么時候回頭望，你都會看到我笑得像太陽……就這樣站在人群中，挺直的肩撐著倔強……藏起想哭的心，對你撒一個真誠的謊，藏起想哭的心，靜靜的打開從容那扇窗……”

　　演唱的人和臺下傾聽的人，眼睛中都有亮晶晶的淚光在閃動。

　　——在這個時刻，大家突然發現，這位“六親不認”的總裁原來如此純粹和簡單。

　　公平與和諧是斗爭出來的

　　1954年，董明珠出生在古城南京的一個普通家庭。在同學和鄰居的眼里，少年時的董明珠是個文靜可愛的女孩，總是微笑著聽別人說話而很少發言，幾乎別人說什么她都同意，“好啊”、“可以”，“沒問題”，是那時候她的口頭禪。

　　然而那個時光早已遠去，那個時光沒有什么需要自己去堅持和斗爭；而步入商業世界，紛亂的欲望和真實的利益，無時無刻不在挑戰規則和公理，一個有底線和良知的商人，便不得不起身應戰。

　　所以，董明珠說，“公平與和諧，也是斗爭出來的。”

　　1990年，董明珠辭掉在家鄉南京的工作，來到廣東闖蕩。她原本在深圳一家化工廠工作，卻被珠海的寧靜所吸引，應聘來到了當時還叫海利空調器廠的格力電器。

　　一張照片，為我們忠實地再現了剛到格力的董明珠——油亮的長發披肩，身著一件紅色外套，戴著一副眼鏡，略施淡妝，一個漂亮清純的江南女子。

　　董明珠是一名新業務員。營銷在當時還是一個很新的職業，男的跑業務要能吃能喝能侃，八面逢源；女的要青春貌美，善于“攻關”。看到董明珠滴酒不沾，在飯桌上只喝水，做事還原則性很強，不會“同流合污”，一些老業務員禁不住為她擔心。

　　1990年的海利是一家剛投產不久的國有小廠，空調產量2萬臺，銷售收入2000萬元，其中有相當部分還收不到錢。空調銷售旺季到來時，產品被包裝一新拉出去，不用多久，一部分又被丟盔卸甲地拉回來。

　　在跟著一位老業務員熟悉了幾個月的業務后，董明珠被派到安徽開拓市場。一到安徽，她就發現合肥一家經銷商拖欠了42萬元的貨款，雖然多次催促，仍遲遲不還。這是前任業務員留下的爛賬，董明珠本來可以不管，而且公司當時按照銷售額的2%對業務員進行提成，即使她討回這筆債，自己也得不到一分錢。

　　但她想，欠債還錢，天經地義，不能就這樣算了。

　　這家公司的經理姓牛，是位微微發福的中年人，任憑董明珠多次上門，依然愛理不理，自己看報品茶，卻連水都不給客人倒一杯。用盡了各種推諉手段后，他干脆對董明珠避而不見。

　　董明珠則更犟，天天去“堵”，終于有一天把他堵在了辦公室。她用幾乎失控的聲音大叫：“你要么還錢，要么退貨。否則，從現在開始，你走到哪里我跟到哪里。不信咱們走著瞧！”

　　牛經理被董明珠的表情嚇壞了，慌忙答應退貨。第二天，格力的貨被一件件裝上卡車，董明珠坐進駕駛室，車發動了。

　　為了這些貨，董明珠討了足足40天，其中的艱辛和委屈在心中瞬間匯聚，她忍不住從車窗伸出頭，對牛經理大叫：“從今往后，再也不和你這種人做生意！”說著，兩行熱淚奪眶而出。

　　從此，先款后貨，決不賒賬，成了董明珠為自己設立的第一條商規。在她手中，再也沒有出現過一筆應收款。后來這也成為格力電器在業內獨樹一幟的規矩。

　　在當時，整個行業都采用先貨后款的代銷制。格力本就默默無聞，董明珠還要堅持先款后貨，聽到這個條件，經銷商往往二話不說，就擺手送客。在一次次碰釘子之后，她總是鼓舞自己，總有講誠信的經銷商會接受自己的條件，然后依然滿面微笑地敲開下一家家電商店的大門。

　　在安徽淮南一家電器商店，經理是個中年女人，胖胖的，相貌忠厚，卻不乏商人的精明，她被董明珠的勤奮和誠懇感動，答應“先進20萬元的貨試試，好銷再多進，不好銷就不要了。”

　　就這樣，董明珠做成了第一筆生意。拿著20萬元的支票走出這家商店大門，董明珠眼睛潮乎乎的，她決心一定不能辜負這位大姐的信任。這一次，她不像其他業務員簽了合同就甩手不管了，而是一次次親自登門，真心實意地站在他們的立場看市場想問題，然后像朋友似的出謀劃策。

　　格力還是個小品牌，沒錢打廣告，僅僅擺入商店就想暢銷很難，久而久之商家也會失去信心。于是她靈機一動，動員經理發動員工，先把產品推薦給他們的親戚朋友試用。

　　口碑是最好的宣傳，1992年夏天，這家商店的20萬元的空調銷售一空，而且又進了一批貨。接著董明珠用這家商店的例子對其他商店“現身說法”，一張張訂單又簽了下來。

　　格力在淮南賣了240萬元，市場被打開了！經銷商也紛紛贊揚董明珠的跟蹤服務，說做格力的產品最省心最舒心。同時，董明珠又在蕪湖和銅陵打了兩個漂亮仗，在合肥、安慶等城市也找到了可靠的經銷商。1992年，董明珠在安徽的銷售額突破了1600萬元，一個人的銷量占了整個公司的1/8。

　　從此，董明珠作為一個神奇女子在公司里傳揚開來。

　　好苗子

　　在董明珠嶄露頭角的時候，格力電器最重要的締造者、現任董事長朱江洪，一番輾轉后，在46歲時終于站在了歷史為他安排的位置上。朱江洪是地道的珠海人，生于1945年，25歲時從華南工學院畢業，被分配到廣西百色礦山機械廠，后來成為廠長。1988年，朱江洪調回珠海，1991年被任命為海利的廠長。

　　此時，海利是個十足的爛攤子，不僅企業規模小，產品銷路不暢，而且產品質量存在嚴重問題。1991年，一批剛安裝的海利窗機竟然無法啟動，一檢查，原來是運輸過程中空調的銅管都被震斷了；還有許多客戶投訴海利空調噪聲特別大，他們形象地說，晚上開著海利空調，就像飛機在頭頂不停地盤旋。

　　朱江洪技術出身，很快讓產品質量發生了脫胎換骨的改變。為了讓產品在市場上有一個嶄新的起點，1992年，他和兩個助手閉門翻了一整天辭典，想出了一個新的名字——格力。

　　事實上，董明珠在安徽的旗開得勝，也跟格力空調質量在這一年脫胎換骨的變化有關。

　　1992秋天，朱江洪看到安徽的銷售額為1600萬，而富裕得多的江蘇卻只有300萬，于是親赴華東考察。

　　朱江洪先到了安徽，他很快發現董明珠是個“好苗子”——和大多數業務員不考慮公司利益，只撥自己的小算盤不同，董明珠不僅有責任心和義務感，更難得的是還很有思想和悟性。

　　在從合肥趕赴南京的車上，路短話長，董明珠詳細向朱江洪介紹了自己的營銷感悟。她說，真正好的營銷政策，不僅是把貨賣出去、把錢賺回來，還要在廠家和商家之間，形成穩固、誠信的合作關系，共同為社會和消費者創造價值；只有多贏，生意才能做長久，如果不懂得保障他人的利益，最后必然是自己的利益也會失去。

　　這些話說到了朱江洪的心里。當時，朱江洪雄心勃勃想成就一番事業，隨著產品質量的提高，營銷短板變得越來越明顯。從這時起，他便格外看重肯吃苦、愿賣力的董明珠，一次次給她機會，而董明珠則每次都用超過期望的業績，回報這位厚道仁慈的領導的賞識。

　　不知不覺車到了南京，這里六朝古都，繁華如舊。可格力在中國最富饒市場上的遭遇讓人非常難堪：新品牌“格力”已經啟用了一個夏天，江蘇市場上卻依然擺著“海利”牌產品，在強勢品牌春蘭、華寶的市場攻勢下，毫無還手之力。

　　朱江洪干脆把江蘇市場也交到了董明珠手里，希望她能在這個最火爆的空調市場上為格力打開局面。1993年，董明珠把格力在江蘇的銷售額翻了10倍，賣了3650萬元。加上安徽市場，董明珠一個人做了5000萬，占了整個公司的1/6！

　　1994年，格力在江蘇銷售額又增長到1.6億元，與春蘭、華寶并列三強，董明珠一個人占了總銷售額的20%。

　　就在格力電器蒸蒸日上，開始躋身國內一線品牌的時候，在附近一家剛成立的空調企業高薪誘惑下，格力電器管銷售的副總，帶著8名銷售人員和2名財務人員，突然集體辭職。

　　消息傳來，朱江洪一時驚訝得說不出話來。他并沒有刻意挽留，他知道，有能力的人固然難得，但只有那些在心智上相互理解、欣賞和支持，并能用責任心和使命感時刻抵御誘惑侵襲的人，才能成為相互扶助的事業伙伴。

　　一人一輩子哪怕只能遇到一個這樣的伙伴，也該是多么大的幸運呵！

　　對朱江洪來說，這個人就是董明珠。

　　1994年10月，董明珠結束了3年的業務員生涯，回到珠海格力電器總部，一個企業甚至整個行業，都將因她而改變。

　　“珠海二珠”

　　董明珠被重用，還有一個更深刻的原因。格力電器是家國有控股的企業，關系網和利益網盤根錯節，加之當時管理制度不到位，體制弊端日漸顯現，隨時都可能讓眾人數年打拼出來的大好局面喪失殆盡。

　　朱江洪對此心知肚明，可又無可奈何。他寬厚仁慈，是出了名的好心腸，當時作為經理，他“一不抓錢，二不抓人”，對這些事他不感興趣，統統交給副總管，自己一心一意抓新產品開發。

　　于是，扭轉管理積弊的重任，被寄托在了能干又“狠得下心”的董明珠身上。

　　出任主管營銷工作的經營部部長，是朱江洪對董明珠的許諾。但這項任命在公司高層遇到了強大的阻力，一些人只同意讓董明珠當副部長。他們的如意算盤是，董明珠做業務員每年銷售提成高達幾百萬，現在到總部滿打滿算只能掙幾萬元，再給她這么一個“小鞋”，她必然賭氣不干。

　　可董明珠對這個“小官”不僅不抱怨，還干得有滋有味。她工作玩命到每天只睡5小時，就是說夢話的時候，說的也全是格力。一有什么想法，她半夜也會跳起來，拿起本子記下來，甚至還給同事打電話一起討論，許多被廣為稱道的營銷絕招就是這么誕生的。

　　她不但嚴格要求自己，還要管別人。在經營部里，遲到早退、喝茶看報吃零食聊天，都是多年的“傳統”。董明珠一上來就抓內勤，把人訓得直掉眼淚。1994年底，董明珠摔斷了肋骨住進醫院，同事們一起去醫院看她，董明珠很感動。可出院的第一天，她依然不講情面地對違反紀律者進行批評和罰款。

　　在董明珠上任時，賬冊上的應收款高達5000多萬元，而且相當部分根本無法追回。比如濟南一家企業明明欠賬100多萬元，可格力電器竟然拿不出任何有效憑證，而且還蹊蹺到無法查出是內部誰的責任。

　　一張宣傳單的市場價是0.2元，可格力電器付的價格是0.88元；公司花了450萬在機場租了一個廣告牌，卻是背朝著人流方向只能給神仙看……

　　對損公肥私的行為，董明珠看不下去，徑自跑到朱江洪那里，張嘴就要求把全部對外財務都歸自己管。下級向上級伸手要權本是大忌，但朱江洪當場就表示同意。

　　一些人覺得董明珠太“多管閑事”，妨礙了自己的“財路”，聯合起來轟董明珠下臺。

　　每當這種時候，朱江洪總是給董明珠最堅定的支持。不久，董明珠升任經營部部長，上任后她便大刀闊斧地清理欠賬，全面推行先款后貨的銷售政策，于是格力電器再也沒有出現過一分錢的應收款。

　　然而，這才是她與世俗勢力斗爭的開始。在格力電器總部的12年來，“眼里揉不進砂子”的董明珠只有不斷進行博弈和斗爭，她和不誠信的經銷商斗，和公司里有來頭的“母老虎”斗，和強硬的公司副總斗，甚至還要和自己的親人斗。

　　——1995年格力空調貨源緊張，一個經銷商找到董明珠的哥哥，想通過他的關系進3000多萬元的貨，并給2%的提成。哥哥從南京千里迢迢趕到珠海，不料卻被妹妹無情地拒之門外。之后，兄妹10多年沒來往，家里人也指責她六親不認。

　　正是一系列毫不妥協的斗爭，為董明珠贏得了“走過的路都不長草”的“惡名”。

　　2001年，多年的積弊讓格力電器呈現出嚴重的惰性，銷售額連續幾年徘徊不前，大量員工再也不能容忍腐敗和不公，準備聯合起來罷工抗議。

　　在關鍵的時刻，董明珠又是臨危受命。這一年，她升任為總經理，上任后就迅速撤換了一批不合格的中高層干部。于是，一場“大決戰”爆發了。那段時間，各上級部門接連不斷地收到對朱江洪和董明珠的“舉報”，表情凜然的調查組也不斷在格力電器進進出出。最后，朱江洪和董明珠沒被查出問題，格力電器一位高層干部卻因貪污被送進了監獄。

　　這場“刮骨療毒”讓格力電器擺脫了停滯不前，企業管理也徹底走向了規范。從2001年開始，格力電器銷售額從70億、100億、138億、182億，一直到2005年的230億元。這一年，格力電器以1200萬臺的銷量超越了韓國品牌LG，成為空調行業的世界冠軍。

　　自從董明珠出任總經理后，她和董事長朱江洪，形成了我國商界獨一無二的現象。

　　有位作家這么形容——“上帝創造了男人這個有缺陷的動物，要么有才無德，要么有德無才，朱江洪是一個奇跡；上帝創造了女人這個有缺陷的動物，要么有貌無腦，要么有腦無貌，董明珠是一個奇跡；上帝創造了企業家這個有缺陷的動物，要么獨斷專行，要么兩雄相斗，‘珠海二珠’(朱江洪、董明珠)互相欣賞是一個奇跡。”

　　這些年，低調的朱江洪甘于寂寞，一身臭汗，一手油污，像老黃牛一樣沒日沒夜泡在車間造“好空調”，使格力電器技術水平不僅在國內首屈一指，而且多次打破日美企業對核心技術的壟斷，與國際同行相比也毫不遜色；而董明珠一手行李，一手手機，像西部牛仔一樣走南闖北，腳不沾地，為了營銷多次累倒，住進外埠醫院。

　　他們兩人都是這家國有控股企業的經營者，并非老板。正是因為他們共同的使命感和責任感，在我國數百家空調企業紛紛難逃曇花一現的命運時，缺乏體制優勢的格力電器，卻頑強地成了世界第一。

　　對“珠海二珠”，科龍電器前總裁王國端說，“朱江洪遇到董明珠是朱的福氣，董明珠遇到朱江洪是董的運氣。”

　　格力商業觀(一)

　　有時候，一個簡單的信念，足以決定一個企業的命運。

　　隨著銷量的高速增長，每當淡季時格力電器不得不向銀行大量借債來購入原材料，生產的空調放在廠里又對庫存造成很大的壓力。當時，銀行貸款利率高達7%，格力電器每年要支付1億多元的利息。董明珠心想，與其把這筆錢交給銀行，還不如把它用在關系更近的經銷商身上。

　　于是，一種全新的廠商合作模式出現了。淡季時，經銷商向格力電器投入資金，格力電器則把生產出的空調發給經銷商，這樣，既解決了格力電器淡季生產資金短缺，又緩解了庫存壓力和旺季時的集中供貨壓力。而經銷商則可以得到兩種好處，一是格力電器保障在旺季時向其提供充足貨源，二是格力電器會支付合理的利息。

　　這就是董明珠創造的“淡季返利”模式。

　　經銷商的反應非常熱烈，反正淡季時自己的資金存在銀行也沒幾個利息，紛紛提前預付了全年的貨款。1995年，格力電器淡季回款比上一年增加3倍以上，足有11億元。對這些經銷商，格力電器不僅保質保量供了貨，還返利6000萬元，實現了雙贏。這為第二年格力與春蘭的總決戰奠定了雄厚的基礎。

　　1996年悄然而至。這是一個生死年。

　　這年春天，包括合資企業，全國空調產能接近2000萬臺，而市場容量不到600萬臺；這年夏天，我國爆發了百年不遇的洪水，“祖國山河一片洪”，氣溫沒超過攝氏33度，空調臭了大街。

　　于是，一場血戰在這個涼爽的夏天展開。科龍率先降價，一款空調從6400元、5800元、5600元、5000元，轟隆一聲降到4280元！其他也紛紛跟進，高呼“讓利不讓市場”，把價格成千成千地往下砍。

　　一看格力毫無動靜，經銷商紛紛打來電話：“除非馬上降價，不然格力今年死定了！”

　　格力的很多高層領導也主張趕快降價，但當時任經營部部長的董明珠卻據理力爭——格力一旦降價，一些大經銷商就會搶先出貨，用低價沖擊二、三級經銷商和那些本小利微的經營者，這將使廣大經銷商動搖對格力電器的信心，后患無窮；同時，低價傾銷對消費者也未必是好事，原來商家銷售一臺空調能有700～1000元毛利，降價之后不足100元，紛紛在安裝等售后服務上打折扣，導致消費者質量投訴不斷。

　　最后，格力電器采納了董明珠的意見，致電各經銷商：格力空調一分錢也不許降價！

　　可偏偏有人不聽。當時格力電器最大的一位經銷商，每年的銷售額幾個億，占格力電器銷量的10%以上，此時已囤積了大批空調，正悄悄低價傾銷。100萬元進的貨，他轉身80萬就敢賣出去，想自己先虧些錢，一舉擊潰競爭者，獨霸一大片市場，然后再與格力電器討價還價。這人在業內很有影響，甚至在格力電器高層也有后臺，他的貨傾銷范圍近10個省，最厲害的是，他從珠海進的貨，運到華東后最后還能再賣回廣東。

　　對這種不誠信的行為，董明珠察覺后立即對此人停止供貨。他自恃是格力電器的最大客戶，且與公司高層某領導關系非同一般，于是大大咧咧找上門來收拾董明珠，揚言“有她無我”。

　　董明珠則寧肯被撤職，也不讓步。這人一看來硬的不行，便四處求情。朱江洪是出了名的厚道人，禁不住軟磨硬泡，也希望董明珠再給那人一個機會。但董明珠“堅決不與缺乏良心和責任感的人做生意。”

　　最終，格力電器徹底中斷了與此人的合作，眾多中小經銷商大大出了一口惡氣，軍心得以穩定。為了渡過難關，格力電器干脆放棄了跌價最厲害的1匹分體機，把生產和營銷重心向技術含量高，利潤也高的柜機、“冷靜王”等產品轉移。

　　事實印證了董明珠的判斷，一直是國內“老二”的華寶，降價后銷量創出新高，但卻巨額虧損，華寶從此退出競爭，歸到“老四”科龍旗下。同時，這場大戰還斷送了包括當時的“窗機大王”——杭州東寶在內的等一大批品牌的前程。

　　這些品牌慘敗的原因幾乎如出一轍：大經銷商為爭奪地盤、擴大市場份額向廠家索取更高回報，紛紛使出批發價低于出廠價、零售價低于批發價的手段，相互傾軋，價格的一天三變讓中小經銷商苦不堪言，最終人心渙散。

　　華寶一直是董明珠格外敬重的同行，每次提到它的黯然隕落，她總有不盡的感慨和惋惜。是啊，一個企業消亡的真正原因，往往不是競爭的兇險，而是自己心中失去了最后的信念。

　　1996年，不降價的格力銷量增長17%，以97萬臺的銷量超越了春蘭成為國內的“老大”，在國家統計局那年的一個調查中，格力在“全國市場占有率”、“產品質量評價”和“售后服務評價”均位居第一。

　　在年終結算時，格力電器拿出1億元，獎賞同舟共濟的大小經銷商。發獎的現場，看著大家歡聚一堂，董明珠當眾高聲重申格力電器的主張——

　　商業從來都是一個多贏的游戲，任何一個環節沒有利益，這個游戲就無法持續玩下去。一個優秀的企業，不僅要對自己負責，還要對消費者負責，對經銷商負責，對中國家電行業的健康發展負責。

　　格力商業觀(二)

　　1997年，格力電器“區域性銷售公司”模式的創立，是董明珠對我國商業模式的一大貢獻。

　　當時在武漢，格力電器有4家經銷商，本來做格力都能賺錢，但1997年他們展開了“內斗”，競相向湖北及周邊市場低價傾銷。其中兩家已經奄奄一息，另外兩家也元氣大傷，再斗下去4家都只能死路一條。

　　怎么辦？站在格力電器的立場，最簡單的辦法就是另起爐灶，把他們掃地出門。

　　董明珠突然閃出一個念頭：格力電器和他們4家聯合起來組建銷售公司，四家變一家，統一網絡，統一價格對外批貨，豈不既整合了各自的資源，又避免內斗了嗎？

　　4家經銷商幾乎是眾口一詞：“好啊！董明珠是觀音菩薩，救苦救難！”

　　1997年11月，格力電器的第一家銷售公司——湖北公司成立了。1998年，湖北公司的銷售額超過5億元，而且沒有一臺空調外流出湖北，幾家企業均取得了豐厚的分紅。

　　此種模式被格力電器迅速推向全國，先后在重慶、安徽、湖南、河北等全國32個省市成立了區域性銷售公司，在這些地區，格力電器不僅穩定了產品價格，維護了品牌形象，還提高了市場份額。

　　2000年，湖北公司看到自己在湖北地盤上如日中天，便背信棄義向格力電器“叫板”。

　　雙方的矛盾有兩個焦點。一是他們要求在代理格力的同時還代理其他品牌，對此格力電器自然不能答應；二是他們憑借對湖北格力空調的壟斷，給小經銷商的利潤空間太小，自己賺了大錢，小經銷商卻沒錢賺。

　　湖北公司對董明珠講，“小經銷商們賺得盆滿缽滿，都賺得不好意思了”。董明珠本來很高興，可一打聽，才知道小經銷商們怨聲載道，敢怒不敢言。于是她嚴令湖北銷售公司立刻向小經銷商獎勵銷售額的2%作為額外利潤，算是給湖北公司的一次改過自新的機會。

　　可對方置若罔聞，口中放出豪言：“大不了我們二次創業”，心想自己是格力成立的第一家銷售公司，一直都被當作樣板，看你能把我怎樣？

　　格力電器切斷了與這家公司的業務聯系，馬上啟動了一家自己新注冊的公司。離開了格力，這家公司很快銷聲匿跡。

　　2001年，為了維護小經銷商的利益，董明珠接連處理了安徽、廣東等8家銷售公司，再次把雙方拉回到誠信合作的軌道上。

　　事實上，董明珠在家電業奮爭16年，最引以為榮的，除了讓一個積弊重重的國企變得規范外，就是以身體力行和不懈斗爭，把誠信經營的觀念植入了一大批經銷商的心中，一點點地改變著我國的商業環境。

　　她說，“生活就是這樣，總會有烏云遮日的時候，但也總會有云開霧散的一天。只要你堅持按自己的理想走下去，就一定會有成功的那一刻。”

　　在董明珠的理想中，無論“店大欺客”還是“客大欺店”，都不能被容忍。

　　2006年8月，格力電器以優惠的價格向經銷商定向增發了相當于總股本15%的

股票，用資本的紐帶，把經銷商和格力電器的利益更加緊密地捆綁在了一起。

　　目前，格力電器擁有數千名經銷商，近3000家專賣店遍布全國各地。這也為后來轟動一時的“格美大戰”埋下了伏筆。

　　“格美大戰”

　　2004年2月21日，成都國美電器為了在空調銷售旺季到來前搶先機，未經格力電器同意，擅自將格力一款零售價為1680元的掛機降為1000元，3650元的柜機降為2650元。

　　這時，董明珠正準備到北京參加“兩會”，她立即電告四川格力銷售公司經理，要求國美“立即終止低價銷售行為，并向格力道歉”。國美倒是道歉了，但很快就發出緊急通知，要求各分公司把格力空調“掃地出門”。

　　那段時間，董明珠感到自己幾乎被“孤立”了，每個人都善意地提醒她：“現在大家都討好國美和蘇寧等大賣場還來不及，格力得罪他們太危險。”

　　董明珠的回答則更干脆，“如果跟國美等大賣場大面積合作，很多企業會死得更快。”

　　事實上，格力與國美的沖突，已經超越了兩家企業的利益之爭，而是兩種商業理念的沖突。對大賣場而言，追求的“最低的價格、最快的速度、最大的銷量”，這種思路本無可厚非，但企業如果一味迎合，就很危險。

　　一個典型的例子是，當時不少空調企業為了配合大賣場制造噱頭，竟然相繼推出了售價七八百元的所謂“特價空調”。

　　七八百元的價格，讓格力怎么算也算不明白，一臺空調光壓縮機就是幾百元，安裝費也要100多元。空調是靠規模生存的行業，每年產量幾百萬臺的格力還扛不住這個價格，何況那些產量只有幾十萬臺的小企業。這如果不是通過偷工減料來糊弄消費者又是什么？

　　其實，“格美大戰”的焦點，恰恰就在于制造商和零售商誰該擁有“定價權”。在董明珠看來，如果廠家在價格上聽命于商家的安排，那么就只能因陋就簡，在粗制濫造中疲于奔命。制造商沒有合理的利潤，無法持續進行研發投入，長此以往，中國制造將被牢牢鎖死在劣質低價中而不得救贖。

　　這種觀點，當時在業內同行聽來完全是杞人憂天。那兩年，中國的家電企業正在“術業有專攻”的精神指導下，專注于制造，把銷售幾乎毫無保留地交給了國美和蘇寧等大賣場，大幅削減自己的渠道投入和經銷商隊伍。甩掉巨大的營銷成本后，那一年的家電廠商們的財務報表確實好看了不少。

　　轉型的“后果”很快顯現出來。迅猛擴張的“國美們”開始轉而“挾渠道以令廠商”，利潤成倍增長，而制造商卻都發現自己兩手空空。

　　從2006年開始，頓感不妙的各制造商又開始“渠道復辟”，海爾、TCL、美的和志高等紛紛加大了自有渠道的投資力度，而且有幾家企業采取的，正是與經銷商合資成立區域銷售公司的“格力模式”。

　　2006年9月，國內一家電業巨擘在重慶參加一個論壇時由衷感言：“國內家電大連鎖商近年來表現出強大的吞吐能力，由于其銷量非常大，國內家電制造企業往往要滿足大連鎖商的要求，離企業最本質的東西——顧客的需求卻越來越遠。”

　　——董明珠當初的判斷，被如此精準地一一應驗。

　　是什么給了董明珠一次次先知先覺般的判斷？在我們看來，這一切都源于她那最質樸、最簡單的信仰和理念。

　　然而，越是簡單和質樸的東西，越需要付出百倍的努力去捍衛它；把一種純粹的信念貫穿于生活和事業中，往往需要付出并不簡單的代價。

　　我們經歷的商業時代正從躁動和喧囂中返璞歸真，在走向規范、成熟和理性的過程中，總有一些東西需要人去忍受和擔當。而這些人，無疑是被這個時代所選中。

　　他們以自己的付出和堅守，為這個時代提供了燃料。