文·語(yǔ)澤

　　什么才是最難忘記的？

　　對(duì)于殘疾夫婦朱榮超、周艷夫婦來(lái)說(shuō)，生命恐怕比其他人更加艱難。本來(lái)夫妻都是殘疾人，可他們領(lǐng)養(yǎng)的女兒在8歲時(shí)還生了病毒性腦炎，經(jīng)常昏迷不醒，反反復(fù)復(fù)地治療，沉重的醫(yī)療費(fèi)對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，越來(lái)越難以承受。

　　當(dāng)江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)董事長(zhǎng)蔣錫培得知這個(gè)事情，帶頭為他們的女兒進(jìn)行捐款。在遠(yuǎn)東，朱榮超夫婦不僅有了穩(wěn)定工作，每月4000多元的收入，家境的好轉(zhuǎn)更讓這對(duì)夫妻看到了希望，后來(lái)他們還生了一個(gè)可愛(ài)的女兒。

　　這點(diǎn)幫助對(duì)于遠(yuǎn)東控股集團(tuán)這家年銷售額過(guò)百億的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能并不算什么，但對(duì)于朱榮超夫婦，恐怕是難以忘記的事情。

　　幫助一個(gè)人并不難，可是在遠(yuǎn)東，這家擁有最先進(jìn)電纜技術(shù)的企業(yè)，先后招聘了2000多名殘疾員工，在職殘疾員工1000余人，占到職工總數(shù)的四分之一，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)的老板來(lái)說(shuō)，這恐怕不只是依靠稅收優(yōu)惠所能作出的選擇。

　　但是遠(yuǎn)東集團(tuán)并沒(méi)有因?yàn)槭Y錫培招聘殘疾員工而停滯不前。2006年，遠(yuǎn)東控股集團(tuán)旗下的電纜業(yè)務(wù)銷售額正式突破100億元，連續(xù)16年保持40%以上的高速成長(zhǎng)，連續(xù)8年行業(yè)產(chǎn)銷第一。一段時(shí)間以來(lái)，遠(yuǎn)東控股集團(tuán)建立博士后流動(dòng)站，花費(fèi)巨資研發(fā)世界領(lǐng)先的新材料技術(shù)；做過(guò)鐘表匠、白手起家的蔣錫培怎樣才能把諸多常人看似矛盾的選擇，做到和諧而統(tǒng)一？這恐怕是很多人想知道的。

　　四次選擇

　　其實(shí)遠(yuǎn)東之路更多的是過(guò)去20多年來(lái)改制路徑的一個(gè)縮影。

　　作為一家年銷售額逾百億的民營(yíng)企業(yè)，遠(yuǎn)東更為有特色的是它在關(guān)鍵時(shí)刻，蔣錫培的四次選擇。而也正是因?yàn)槭Y錫培的四次選擇，讓幾次瀕臨危機(jī)的遠(yuǎn)東轉(zhuǎn)危為安，而他自己也被外界冠以“紅色民營(yíng)企業(yè)家”第一人。

　　從溫州模式到蘇南模式，從股份制企業(yè)到混合所有制，再到民營(yíng)控股集團(tuán)，其實(shí)遠(yuǎn)東之路更多的是過(guò)去20多年來(lái)改制路徑的一個(gè)縮影。萬(wàn)向、沙鋼、復(fù)星等民營(yíng)企業(yè)也是沿著這條路徑走過(guò)來(lái)的，只不過(guò)遠(yuǎn)東更為典型罷了。也正是這種典型性，讓更多的企業(yè)家得以思考。

　　第一次改制是為了錢(qián)。修理鐘表起家的蔣錫培在上世紀(jì)90年代初，已經(jīng)頗有家資，在家鄉(xiāng)范道鄉(xiāng)也小有名氣。1990年，范道鄉(xiāng)搞了一個(gè)開(kāi)發(fā)區(qū)，鄉(xiāng)書(shū)記張伯宏找到蔣錫培，希望他在開(kāi)發(fā)區(qū)辦廠，于是蔣錫培籌集180萬(wàn)元，在開(kāi)發(fā)區(qū)征地三畝，正式建廠。

　　由于創(chuàng)業(yè)之初資金不足，蔣錫培希望找銀行貸款20萬(wàn)元，用作流動(dòng)資金。但是銀行堅(jiān)決不肯貸款，沒(méi)辦法，蔣錫培只好請(qǐng)張伯宏出面給銀行做工作，最后以鄉(xiāng)財(cái)政做擔(dān)保，才獲得這筆20萬(wàn)元的貸款。

　　20萬(wàn)元雖然不多，但是性命攸關(guān)，這深深地觸動(dòng)了蔣錫培，在當(dāng)時(shí)的社會(huì)環(huán)境下，遠(yuǎn)東如果單打獨(dú)斗，難以持續(xù)發(fā)展，必須順應(yīng)環(huán)境，借助外力。于是1991年，蔣錫培主動(dòng)向范道鄉(xiāng)提出改制，要求將自辦企業(yè)變?yōu)猷l(xiāng)辦企業(yè)，這與政府的想法不謀而合，于是蔣錫培被人稱為戴上了“紅帽子”，而這一戴將700萬(wàn)送給了政府。

　　上世紀(jì)90年代初，中國(guó)南方很多老板們先后戴上了“紅帽子”，蔣錫培在當(dāng)?shù)氐谝粋�(gè)準(zhǔn)時(shí)趕上了這趟車，初次改制，蔣錫培顯露出良好的政策感覺(jué)。

　　在改制效應(yīng)的推動(dòng)下，遠(yuǎn)東得到了大量資金支持，1994年，遠(yuǎn)東銷售規(guī)模第一次突破億元大關(guān)，成為宜興最大的企業(yè)。但是，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清的問(wèn)題逐漸暴露出來(lái)。

　　“由于產(chǎn)權(quán)不清，當(dāng)時(shí)企業(yè)干好干不好，與員工利益不掛鉤，那個(gè)時(shí)候政府提出要退出，我們其實(shí)是樂(lè)意的。”蔣錫培說(shuō)。

　　于是，在政府文件下發(fā)后三個(gè)月，遠(yuǎn)東迅速完成資產(chǎn)評(píng)估，年末全面推行股份制改革，在宜興市第一個(gè)摘掉了“紅帽子”。此后的1995、1996年的生產(chǎn)效率得以爆發(fā)式增長(zhǎng)——兩年時(shí)間遠(yuǎn)東利潤(rùn)同比分別增長(zhǎng)182.8%和126.5%。

　　遠(yuǎn)東的發(fā)展讓很多當(dāng)?shù)仄髽I(yè)看到了里面豐厚的利潤(rùn)。在宜興市官林鎮(zhèn)，遠(yuǎn)東周圍冒出上百家電纜制造車間，同質(zhì)化嚴(yán)重。遠(yuǎn)東面臨產(chǎn)品升級(jí)換代的必然選擇，而這僅僅依靠老股東的力量無(wú)法辦到。

　　這誘發(fā)了遠(yuǎn)東的第三次改制。遠(yuǎn)東首先考慮的是ABB、比瑞利、西門(mén)子等跨國(guó)公司，但是幾輪談判下來(lái)，對(duì)方提出的注資條件過(guò)于苛刻，在控股和品牌使用上都對(duì)遠(yuǎn)東不利，最后蔣錫培不得不放棄了跨國(guó)之路。

　　“1996年初，無(wú)錫市經(jīng)濟(jì)發(fā)展報(bào)告會(huì)在北京召開(kāi)，華能集團(tuán)的兩個(gè)處長(zhǎng)坐在我旁邊，我們就聊起來(lái)。”蔣錫培說(shuō)。

　　聊天中，蔣錫培得知國(guó)家電力公司、華能等國(guó)有大型電力企業(yè)正在尋找配套的電纜電線生產(chǎn)企業(yè)，這一消息對(duì)蔣錫培來(lái)說(shuō)就像一劑興奮劑，隨后，遠(yuǎn)東展開(kāi)了艱巨的合資攻關(guān)行動(dòng)，先后談判16次，國(guó)電、華能等專門(mén)從北京聘請(qǐng)會(huì)計(jì)事務(wù)所對(duì)遠(yuǎn)東資產(chǎn)進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)半年的評(píng)估，結(jié)果是比遠(yuǎn)東自己提出的凈資產(chǎn)多出700萬(wàn)元。此次

　　于是，1997年4月19日，國(guó)電、華能等四家大國(guó)企與遠(yuǎn)東正式簽署協(xié)議，在原遠(yuǎn)東基礎(chǔ)上，由華能、遠(yuǎn)東、華電、中國(guó)電網(wǎng)、江蘇電力共同投資1.02億元，建立混合所有制企業(yè)——江蘇新遠(yuǎn)東電纜有限公司。

　　在股權(quán)結(jié)構(gòu)中，四大國(guó)有企業(yè)占股68%，老遠(yuǎn)東職工股占24%，而宜興范道發(fā)展總公司占7%，其中華能相對(duì)控股，占31%。

　　蔣錫培用“愉快的心情”來(lái)形容這次合作，剛摘掉紅帽子的遠(yuǎn)東似乎又戴上了一頂更大的紅帽子。新遠(yuǎn)東當(dāng)時(shí)被政府視為混合所有制改革的一個(gè)突破，而遠(yuǎn)東也借四大國(guó)企的入股，迅速實(shí)現(xiàn)同行業(yè)第一。

　　2001年，新遠(yuǎn)東的混合制試點(diǎn)再次遇到了挑戰(zhàn)。政策上，混合所有制被激進(jìn)改革派所懷疑，國(guó)退民進(jìn)大戲開(kāi)始上演，企業(yè)上，華能等國(guó)企開(kāi)始考慮從諸多投資項(xiàng)目中收縮退出。而對(duì)于遠(yuǎn)東方面，混合所有制投資決策效率不高的弊端很快顯露。

　　投資決策的低效率來(lái)自于國(guó)有股員工股在長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略上的偏差，作為國(guó)有電力巨頭來(lái)說(shuō)，新遠(yuǎn)東基本定位于配套的電纜生產(chǎn)企業(yè)，同時(shí)從中獲得不錯(cuò)的投資回報(bào)；然而，對(duì)于遠(yuǎn)東創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，希望把遠(yuǎn)東打造成百年老店。

　　電力行業(yè)主輔分離改革給了蔣錫培絕佳的機(jī)會(huì)。2001年，蔣錫培開(kāi)始進(jìn)京與四家國(guó)企談改制。2002年初，遠(yuǎn)東終于與華能等國(guó)有股、集體股股東簽署協(xié)議，回購(gòu)68%的國(guó)有股，7%的集體股，遠(yuǎn)東再次民營(yíng)化。

　　與1994年號(hào)召全員入股不同的是，2002年股改，激勵(lì)色彩更濃，80%的股東由遠(yuǎn)東高層所持有，20%的股份由中層管理人員、生產(chǎn)、技術(shù)骨干人員和營(yíng)銷經(jīng)理持有。

　　目前，蔣錫培正在考慮遠(yuǎn)東的第五次改制。這一時(shí)期，萬(wàn)向、復(fù)興等民企借助國(guó)企改制，通過(guò)資本市場(chǎng)收購(gòu)獵物不斷壯大，而遠(yuǎn)東目前僅僅擁有一家上市公司——三普藥業(yè)，而且主營(yíng)醫(yī)藥，遠(yuǎn)東的優(yōu)質(zhì)電線電纜產(chǎn)品都在之外，此種反差，讓蔣錫培認(rèn)為與資本市場(chǎng)嫁接將是遠(yuǎn)東的必由之路。

　　有價(jià)值的慈善

　　給別人一份工作，一份獲得社會(huì)尊重的滿足，比每年捐出幾千萬(wàn)要來(lái)得更有價(jià)值。

　　在遠(yuǎn)東不斷發(fā)展的路途上，蔣錫培先后招聘了2000余名殘疾職工，其中甚至還有智殘人。遠(yuǎn)東曾經(jīng)有人算過(guò)一筆粗賬，如果與正常人對(duì)比，殘疾員工生產(chǎn)的次品，每年利潤(rùn)損失就達(dá)幾千萬(wàn)元，再加上額外的培訓(xùn)費(fèi)用，損失更多。但是，在蔣錫培看來(lái)，給別人一份工作，一份獲得社會(huì)尊重的滿足，比每年捐出幾千萬(wàn)要來(lái)得更有價(jià)值。

　　蔣錫培招收殘疾員工始于偶然。他的父母都是老實(shí)的農(nóng)民，為人要和善是父母對(duì)蔣錫培說(shuō)的最多的話。創(chuàng)業(yè)之初，小有發(fā)跡的蔣錫培，經(jīng)常幫助鄉(xiāng)里親戚朋友找工作。而當(dāng)一位親戚求蔣錫培給自己有殘疾的朋友安排工作的時(shí)候，蔣錫培沒(méi)有考慮太多就把他安排在了自己的企業(yè)。

　　而這卻促成了蔣錫培的善緣。此后，隨著遠(yuǎn)東的發(fā)展，有越來(lái)越多的崗位招聘殘疾人。在遠(yuǎn)東有個(gè)不成文的規(guī)定，同樣的崗位，如果殘疾人能做，就招收殘疾人。“這對(duì)正常人沒(méi)有什么不公平，因?yàn)樗麄冞x擇的機(jī)會(huì)更多，而殘疾人的機(jī)會(huì)要少很多。”面對(duì)記者的提問(wèn)，蔣錫培提出了自己的見(jiàn)解。

　　2002年6月的一天，蔣錫培在去西安的飛機(jī)上看到了這樣一篇報(bào)道：江蘇革命老區(qū)如皋有一位堅(jiān)強(qiáng)的母親朱仁英，長(zhǎng)年來(lái)拖著柔弱的身體，精心照料著4個(gè)癱瘓的子女，生活極其困難。蔣錫培在感動(dòng)的同時(shí)，內(nèi)心已有了自己的想法，一定要盡力幫助她們。

　　回到江蘇后，蔣錫培幾次驅(qū)車數(shù)百公里，了解這家人的情況，親自送上生活所需，并為四兄妹尋醫(yī)問(wèn)藥，當(dāng)?shù)弥?個(gè)孩子的病難以治愈時(shí)，當(dāng)即表示吸收朱仁英及其4個(gè)孩子為遠(yuǎn)東榮譽(yù)員工，每年每人發(fā)給工資的同時(shí)，還為其辦理養(yǎng)老和

　　“她家這么困難，我知道后幫助她們一下，讓她們感受到這個(gè)社會(huì)的溫暖，這是應(yīng)該做的事情。”蔣錫培如是說(shuō)。

　　像這樣的事還有很多，遠(yuǎn)東1000余位殘疾員工，從工作中得到了生活的保障，同時(shí)更多地得到的還是一種被人尊重的感覺(jué)。在遠(yuǎn)東，殘疾員工的工資待遇與正常員工無(wú)異，每月收入能達(dá)到3000元，“這讓他們看到了希望。”蔣錫培也從中感到了欣慰。

　　其實(shí)，殘障員工的管理并不是想象中那么順利，崗前除了基本的操作技術(shù)培訓(xùn)外，還要對(duì)文化水平較低的殘疾員工進(jìn)行文化培訓(xùn)。而在管理中，也出現(xiàn)很多正常人無(wú)法想象的問(wèn)題。

　　蔣錫培講：一次，一位殘疾員工在工作時(shí)間在崗位上睡覺(jué)，如果不加以處理，對(duì)其他的員工不公平。可是當(dāng)處理那個(gè)違紀(jì)員工的時(shí)候，他卻很不服氣，又哭又鬧，幾次找到蔣錫培。對(duì)于這種情況，蔣錫培只有耐心地溝通，反復(fù)講道理，令他認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤。

　　雖然，對(duì)殘疾員工的管理很難，但是蔣錫培還是一直默默從事助殘捐助和慈善事業(yè)，“保證他們有良好的收入和福利，將這些員工培養(yǎng)成對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)的產(chǎn)業(yè)工人，這是我們長(zhǎng)期的工作。”蔣錫培說(shuō)的很質(zhì)樸。

　　挖人有術(shù)

　　“天下沒(méi)有不散的筵席”，但是酒席散去，依然是朋友卻并不容易。

　　或許是對(duì)于“以人為本”最中國(guó)的理解，蔣錫培愛(ài)才，惜才。創(chuàng)業(yè)之初，蔣錫培在上海聽(tīng)說(shuō)上海電纜研究所有一位叫虞正明的高級(jí)工程師要退休，這人不僅技術(shù)精湛，為人也很好。

　　于是，在朋友的帶領(lǐng)下，蔣錫培親自來(lái)到虞正明的家，登門(mén)拜訪，當(dāng)提出想邀請(qǐng)虞來(lái)遠(yuǎn)東工作時(shí)，因?yàn)榫嚯x退休還有一段時(shí)間，虞委婉地拒絕了蔣錫培的邀請(qǐng)。可是蔣錫培并沒(méi)有放棄，五顧茅廬，他的真誠(chéng)打動(dòng)了本來(lái)希望在家頤養(yǎng)天年的老工程師。而虞的加盟，使遠(yuǎn)東在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了里程碑式的突破，隨著一個(gè)個(gè)技術(shù)難關(guān)不斷被攻破，遠(yuǎn)東電纜不僅在技術(shù)上領(lǐng)先于同行，產(chǎn)量也突飛猛進(jìn)，牢牢占據(jù)了行業(yè)老大的位置。

　　1999年，蔣錫培授予虞正明“杰出貢獻(xiàn)終生成就獎(jiǎng)”，并宣布自該年起，除每月領(lǐng)取工資外，虞正明終生都可以每年領(lǐng)取5萬(wàn)元獎(jiǎng)金。一直到2005年，虞正明去世前，蔣錫培不折不扣地兌現(xiàn)了自己的諾言。

　　蔣錫培不僅愛(ài)才，而且用人不疑，這也是遠(yuǎn)東能夠留住人才，不斷發(fā)展的根本動(dòng)力之一。遠(yuǎn)東集團(tuán)董事副總裁卞華舵對(duì)此感觸頗深。

　　采訪時(shí)，卞華舵給記者講述了一個(gè)細(xì)節(jié)。當(dāng)年與蔣錫培相識(shí)緣于一次講座。1997年，時(shí)任某大學(xué)教師的卞華舵，一次受遠(yuǎn)東邀請(qǐng)，進(jìn)行管理干部培訓(xùn)，由于卞華舵講解出色，深入淺出，令遠(yuǎn)東的員工聽(tīng)起來(lái)很起勁，臺(tái)下不斷爆發(fā)出熱烈的掌聲。

　　講課結(jié)束之后，在支付卞華舵酬勞的時(shí)候，蔣錫培暗中告訴人事經(jīng)理給卞華舵多加一些錢(qián)。由此，卞華舵的講課費(fèi)由2000變成了4000，在給卞華舵之前，蔣錫培又看了一下裝錢(qián)的信封，告訴手下，再加2000元。蔣錫培一次支付給卞華舵講課費(fèi)6000元。這在當(dāng)時(shí)，相當(dāng)于卞華舵近三個(gè)月的收入。這給卞華舵留下了很深的印象。

　　或許當(dāng)時(shí)，蔣錫培已經(jīng)看中了眼前的這位青年才俊。此后，連續(xù)幾年，蔣錫培都邀請(qǐng)卞華舵來(lái)遠(yuǎn)東講課，并先后三次力邀他加盟遠(yuǎn)東。真誠(chéng)所至，金石為開(kāi)，卞華舵被蔣錫培尊重人才、尊重知識(shí)的精神感動(dòng)，在2001年加盟遠(yuǎn)東，到任后，不斷地對(duì)遠(yuǎn)東進(jìn)行一系列管理變革，大量引進(jìn)人才，成功推進(jìn)信息化工程。不僅如此，他還施展卓越的策劃才能，將遠(yuǎn)東推到公眾面前，成為遠(yuǎn)東的“參謀長(zhǎng)”。

　　可是在2006年，在卞華舵到任5年后，他決定離開(kāi)遠(yuǎn)東去走自己的路，成為一家基金公司的合伙人。雖然不在遠(yuǎn)東工作，但他依然保留股份及遠(yuǎn)東董事的職務(wù)。卞華舵告訴記者，在遠(yuǎn)東的五年，“受益最大的是讓我從一個(gè)只有知識(shí)的人，變?yōu)橐粋�(gè)經(jīng)歷了企業(yè)實(shí)踐的、能把知識(shí)和實(shí)踐結(jié)合的人。”

　　“天下沒(méi)有不散的筵席”，但是酒席散去，依然是朋友卻并不容易，企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人反目者有之，而且很多。而蔣錫培在處理人的關(guān)系時(shí)，卻是把握分寸得當(dāng)。在問(wèn)及蔣錫培對(duì)于中國(guó)