辜成允：因父之名

　　一夜之間，辜成允變成了臺泥原高管層、股東甚至家族的對立面。身為第二代掌門人，他繼承的不僅僅是父親留下的龐大產業，還有一堆棘手的改革難題。他將如何處置？

　　文/本刊記者 王琦

　　許多人曾經夢想有一個集財富和名望于一身的父親，但當你的父親是已故前臺灣海基會董事長、縱橫政商兩界的辜振甫時，你可知道這樣的壓力有多大?

　　52歲的辜成允知道答案。在2003年接過父親創立的臺灣水泥公司董事長職位之前，他一直是臺灣媒體眼中“身材修長、面如冠玉，談吐從容、一脈斯文”的辜家二公子；而在這之后，世人才驚訝地發現其另一面。

　　的確，他不是像父親一樣登峰造極的“紅頂商人”，也未能如祖父辜鴻銘一般成為學貫中西的大家，他是一個強悍的董事長兼CEO,決意將家族生意轉型成為現代化的高效企業。

　　“每一個人跟自己的父輩都不同，如果一味地要學自己的父輩，永遠不能創新。我最深刻的體驗就是他能夠做到的不是我能夠做到的，我不必跟他比，但是我要盡最大的能力看我能夠做什么。我要超越的是自己，不是父親。” 2006年12月18日，辜成允在北京接受《中國企業家》專訪時坦言。

　　斯時，辜成允穿著一身得體的黑色西裝，搭配白色襯衣紅色領帶，看起來和他父親、祖父一樣風度翩翩。

　　再造父親的生意

　　2003年底，當新任董事長辜成允提出以“再創臺泥企業團榮耀”為使命的“鷹式管理”再造工程時，他已經在臺灣水泥整整工作了21年。很多人以為，父親剛剛卸任，這位多年來擔任總經理一職的世家公子，會選擇“蕭規曹隨”的穩健策略。畢竟，創立于1946年的臺灣水泥，一直名列臺灣制造業的“十大”之一，從來沒有虧損過。“那為什么要改？”這是來自公司內部、股東甚至家族所有方面的共同心聲。

　　“臺泥在30年前是臺灣第一企業。現在營業額排名是36名，贏利排名是21名。可能大家都覺得還可以，但我看到的是，我們已經從第一落后到了30多名。”辜成允如此回答。在他眼中，“改革前的臺泥，基本已經是一個政府機關的辦事態度，在臺灣做做還可以。可是臺泥要進入迅猛發展的大陸市場，不給大家一個充分的刺激，是來不及的。”

　　美國前總統威爾遜說過：“如果你要樹敵，就試圖改變。”果然在一夜之間，辜成允被孤立了。有的高管棄冠求去，在媒體層面釋放負面消息；留下的迅速形成了對抗團體，在公司開會商議如何改革之后，繼續開“小會”商議如何阻撓改革。平日話不高聲的辜成允，“拍桌子、摔東西”的失態事情都做過。2004年年中，一位高管公開在高層管理會議上對辜成允說，“你還改什么呢？反正水泥這個行業注定是要走上末路了。” 辜成允自稱當場被“氣得發飆”，他說：“如果改不動的話，我走！”

　　各種壓力在家族層面開始凝聚。臺泥原高層管理者，不乏是辜成允父字輩多年的朋友。于是，通過各種渠道，“辜成允不講情面、不會做人，不在乎以前的功臣，把老一輩的名聲都帶累了”的說法，開始在家族內部流傳。流言蜚語甚至辱及當時已病重住院的辜振甫。到最后，“公司內部對于改革的仇恨，也就是沒有罵到祖宗八代了。”辜成允說。

　　這個時候，反對者開始尋找辜和公司在管理中的問題，以諸如“公司為辜家支付電話、水電等費用”為由，以貪污罪起訴辜成允。原本臺泥員工每年有10%員工分紅，現在辜將其降至萬分之一至3%之間，于是就有離退員工告上法庭，訴其將公司的紅利中飽私囊。“回家翻開報紙，我經常是頭版頭條。”說到此，辜成允臉上微微透出慍色。不難想見，當時他能夠承受的壓力已經到了極點。

　　“重建一個制度的時候，第一個要檢討自己，承認自己是過去錯誤的一部分。這一點如果突破了以后，你再檢討別人的時候你就沒有什么破綻。”這是辜成允的經驗之談。“在那種壓力之下，我只能承認那是我過去的疏忽，是我錯了。再有這樣的事情，我賠錢，我下臺。”改革就是這么血淋淋的。

　　對于高效運作不適應的人，辜成允可以請他們離開。但是，如果是那些對公司業務非常重要的人，也反對公司合理的變革，怎么辦？這些人的流失會直接引起公司業績的下降，股東和散戶投資者會迅速做出反應，給辜成允壓力。但是，如果一旦向這些人妥協，允許他們繼續以前拖沓散漫的工作方式，那示范效應就會迅速瓦解正在形成的改變的力量。

　　“我在這個公司23年，并沒有天天在睡覺。我對每個功能單位的業務了如指掌。沒有誰可以用‘走’來要挾公司。他們走，我袖子卷起來馬上可以做，而且我做的不會比他們差。”辜成允開始露出他強硬的姿態。

　　在這一輪淘汰環節中，不少人最后接受了辜成允提出的退休計劃。2000年臺泥臺北總部有170人，到2004年1月1日，只剩下100人。更為重要的是，臺泥多年按資排輩的升職慣例被打破。為了找到合適的主管，改革開始后的18個月內，辜成允親自面試超過200位人才，臺泥履新高管58位，75%來自內部提升。臺泥一位公司高層，從基層員工晉升到資深副總裁，總共用了20年，而晉升到公司高級副總裁僅用2年。

　　在“薪水+晉升”的雙重刺激下，臺泥的血液重新開始流動。新的用人機制和薪酬管理引發了公司新一輪發力增長。從2003年到2005年，臺泥營業收入增長20.2%，營業利潤增長170.7%，每股收益增長228.3%，臺泥毛利率2006年(1-9月)比2003年增長119.8%。

　　辜成允還需讓投資者重拾信心。他主動尋找大量與臺灣無關的國際投資人，對臺灣水泥進行研究并作出投資報告。“讓一個跟臺灣完全無關的機構給出客觀的看法，看國際投資機構敢不敢買我們的股票，是不是相不相信我們未來能夠獲得成功。”辜成允說。美國大的退休基金或者大的私募基金都由此開始關注臺泥，對公司正在開展的變革給出了很多相當積極的評價。很快，臺泥境外投資機構持股比例由2003年底的16.6%擴大到目前的41.1%，臺泥股價由2003年底的新臺幣16元(約合人民幣4元)提升到目前的新臺幣30元(約合人民幣7.5元)，漲幅約一倍。

　　靠著這樣“一連串的勝利”，辜成允贏得了董事會和股東的認可。而在臺灣本部人員籌備已足，各方面條件成熟后，進入大陸這個全世界都在熱望的市場，就只是時間的問題。

　　“父親的關系是不能世襲的”

　　2006年4月，臺泥水泥在廣東英德投資工廠的竣工慶典，可謂冠蓋云集。國務院臺灣事務辦公室常務副主任李炳才、廣東省常務副省長湯炳權、海峽兩岸關系協會秘書長李亞飛、廣東省發展和改革委員會副主任朱耀忠、廣東省臺灣事務辦公室副主任張科、中國水泥協會會長雷前治……但辜成允很清楚：這是父親的面子，不是永遠的盛景。

　　其實，自1993年歷史性的“汪辜會談”之后，海峽兩岸經貿互動日漸頻繁。臺灣水泥企業也紛紛進軍大陸，而臺泥卻遲遲未見行動。原因很簡單：“我父親那時候是臺灣海基會的董事長，我跟哥哥還有董事會有一個共識，不能讓父親在會談的時候，讓別人有‘他在為自己企業謀私利的猜疑’的可能。”辜成允坦言。另外，按照當時臺灣的有關規定，水泥屬于戰略物資，不能直接投資大陸，其它臺資水泥廠在大陸的投資都屬于間接投資，臺泥也不想打政策的擦邊球。在辜家是一個簡單的“避嫌”，對于臺灣水泥來說，進入大陸的時機則整整晚了10年。

　　也就是在這個過程中，辜成允漸漸清晰了一個觀點：辜振甫特有的關系是沒有辦法世襲的。這或多或少加強了他進行變革的決心。他不斷向下屬灌輸這一觀點：“父親在的時候，很多門為他打開，很多事情會因為他迎刃而解。以后呢，臺泥怎么活？你們要認清，我們很多條件在很短的時間內就會消失，現在我們惟一能夠做的，就是當父親幫我們把這扇門打開，你要讓選擇你的人知道，你其實就是最好的專業選擇。這樣才能夠在父親累積的基礎上，為臺泥的長遠利益累積一些動能。”

　　辜成允并沒有因為不能直接進入大陸投資，對這一巨大的市場完全不理不問。2003年臺灣水泥通過對即將在香港上市的海螺水泥(600585.SH；0914.HK)私募的方式，成為世界第三大水泥生產集團的第二大股東。在臺灣，大量的分析研究工作在進行，投資布局戰略也逐漸清晰。臺灣水泥在2003年開始在大陸投資之后，兩年就超過了早進入10多年的臺灣同行亞洲水泥、嘉新水泥。總投資30億元的臺泥英德廠作為其華南地區最主要的生產基地，其輻射和聯動效應正在顯現。圍繞英德廠，臺泥在2007年底前將于廣東西江和北江流域建成二至三個中轉站和粉磨站，并將逐步延伸到福建地區。從英德溯西江而上，更可以抵達臺泥在廣西貴港的另一大生產基地，臺泥也正積極為此建設周邊物流配套計劃。

　　我要超越的是自己，而不是父親

　　辜成允笑稱自己《論語》背得不好，但是父親總說的一句話還是記得很清楚：“不患人之不己知，患不知人也。”

　　因為出身顯赫家族，他從小被教育“要做平凡人”。“幾乎每個姓辜的小孩都有很強的欲望想證明自己，不必姓辜，也能夠做得很好。”辜成允1981年在美國MBA畢業之后，先在勤業會計師事務所(即后來的德勤)工作3年，方進入臺灣水泥，名為專職負責規劃及執行全公司業務與管理系統的信息化，實際也是從底層做起。辜回憶自己年輕的時候，在外面和客戶吃飯，只要有主管介紹他是董事長的兒子，立即離場。“在做事方面，給自己的壓力很大，怕自己做的不夠好有愧這個姓。更怕別人看到我就是‘我父親的兒子’，那我就沒有存在的價值了。”

　　在企業管理方面，辜成允也自認和父親不在一個量級。“老董事長的態勢跟他的遠見不是一般人能及，他對未來有深刻的了解。他總是界定商場上行業的規矩，在別人之前找到一個完全不一樣的切入點，以逸待勞。”他坦然承認：“我沒有父親的能力。他是諸葛孔明，我就是他帳前的小兵。很多事情我要怎么做，基本都與他討論，他運籌帷幄，整體布局。我是貫徹細節。”

　　早在2001年，辜成允已經迫不及待地希望推進他所計劃的改革。一天，辜振甫獲得臺灣交通大學“榮譽博士”稱號，在書房準備演講稿。辜成允來到父親書房，簡要講了自己的計劃。辜振甫不說話，只是一直在笑。他問父親您笑什么呢，父親不說話，拿起演講稿給他看。辜成允看到的題目是《日本的終身雇傭制度和西洋的成果主義的比較》，他才明白，原來父親早已對臺灣水泥的管理制度有了變革的想法。但是辜振甫提醒兒子，現在是臺灣經濟最低潮的時候，臺泥如果做變革，很多人就失去了工作。“我不是反對讓這些不勝任的人離開，不過現在讓他們到外頭找工作，也很難，是不是再考慮一下？”辜成允的改革就此緩了下來。直到臺灣經濟有所振奮，才重新推動變革。

　　現在，辜成允考慮最多的是如何用強調

執行力、透明化、績效導向的變革文化重塑臺泥的管理制度和系統。“理想的狀態是，就算我們走了，制度累積下來的能量同樣會推動公司往前發展。”對于自己同樣擔任重要職位的辜氏家族的另一個企業：和信企業集團，辜成允說：“相信臺泥的變革可以成為和信企業集團以后變革和成長的一個樣板。”

　　辜成允

　　1954年

　　出生于臺北市

　　1977年

　　于美國華盛頓大學會計系畢業

　　1981年

　　獲美國賓州大學沃頓商學院企管碩士學位

　　1982年

　　加入臺灣水泥股份有限公司

　　1991年

　　升任總經理

　　1999年

　　擔任中國合成橡膠公司董事長

　　2003年

　　獲董事會推選擔任董事長，同時兼任總經理迄今